对A公司绩效管理工作的探讨

对A公司绩效管理工作的探讨【摘要】：中小企业作为大众创业的载体、国民经济的重要推动力，关系到我国未来经济的持续发展，随着经济全球化的深入，我国中小企业面临着更加激烈的竞争，而当今社会的竞争归根到底是人才和科技的竞争，为了提升企业的核心竞争力，中小企业必须重视人力资源管理，尤其是绩效管理。绩效管理是现代企业管理体系不可或缺的一部分，无论是在战略管理、组织管理，还是在人员管理方面都有非常重要的价值。本文以绩效管理的内涵作为切入点，指出了绩效管理的重要作用，并分析了当前中小企业绩效管理工作中存在的问题及其产生的原因，最后结合我国中小企业的实际情况（以A公司为例），借鉴先进的经验，提出了具体的改进措施，希望可以进一步利用绩效管理提升我国中小企业的竞争力，更好的促进中小企业的发展。【关键词】：中小企业、绩效、绩效管理、改进对策【正文】：我国中小企业绩效管理起步较晚，虽然通过比较长的一段时间努力已经取得了一定的成果，但与发达国家相比，仍有很大的进步空间。目前，很多中小企业都在实施绩效管理，但执行效果并不理想，大多数中小企业对于绩效管理的最终目的没有清晰的认识，使得企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题，中小企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须充分认识绩效管理，建立健全的绩效管理机制，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。一、绩效管理相关概述（一）绩效从管理学的角度看，绩效是企业通过符合企业要求的行为实现企业目标的综合体现，是企业通过激励员工取得良好业绩从而实现企业目标的一种管理方法，同时也是企业愿景、使命、核心价值观和战略决策的重要表现形式。（二）绩效管理绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得更合适自身的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，是事前计划、事中管理、和事后考核所形成的三位一体的系统，它是一个完整、不断循环的过程，侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺。绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。（三）绩效管理的作用1.绩效管理可以弥补绩效考核的不足企业对绩效评价的判断依据通常是主观和武断的，而且不同岗位的评定难以比较，通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效的可持续发展，并激励员工、增强团队的凝聚力，提高员工的工作满意度。2.绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是批评的时候，他们会更加积极的配合工作，这样就减少了与管理人员之间的冲突。3.绩效管理可以促进员工的发展通过绩效管理，员工可以更深的了解自己、能够及时的知道自己的绩效结果，从而不断地提高工作能力，以达到自己的期望值。4.绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以让员工明确自己的工作任务和工作目标，减少了员工之间因职责不明产生的误解，这样，管理者就不必介入过细的事务管理中，从而节约管理的时间成本。5.绩效管理有利于确定和提升企业的核心竞争力通过绩效管理，企业可以总结过去成功的因素以及决定其成功的核心能力具体有哪些、分析过去成功的核心因素是否有利于持续发展、重新审视未来成功的因素、做好培育新核心能力的准备；另外，制定评估计划和确定评估指标的过程是一个企业进行竞争力分析的过程，通过这个过程，企业对自身的核心能力会有一个更清晰的认识，知道自己与优秀企业之间的差距，从而制定追赶策略。（四）绩效管理的流程绩效管理是一个闭式循环的动态系统，分为5个环节：绩效计划的制定、绩效管理过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用与绩效改进。其中，绩效计划作为绩效管理流程的第一环节，是整个绩效管理的起点，也是绩效管理实施的关键和基础，主要包含工作的绩效目标和各项目标的的指标体系，绩效目标计划的制定必须由管理者和员工共同参与才有协作性的意义；制定绩效计划后就开始按计划开展工作，在整个绩效管理的过程中，都需要管理者进行控制，不断地对员工进行指导和反馈，也就是进行持续的绩效沟通，以协助员工完成绩效目标，这就是绩效管理过程控制；绩效考核是按事先确定的绩效目标和衡量标准，对员工实际完成的绩效情况的总结与评价，包括工作结果考核和工作行为评估两个方面；绩效管理的过程还需要管理者与员工进行面对面的的交谈，让员工了解上司对自己的期望、了解自己的绩效、认识自己的短板所在，以便更主动的改进工作，这一环节是绩效反馈与面谈；绩效考核结果的应用与绩效改进是绩效管理的一个重要环节，目的不仅是要提高员工的能力，还要保证绩效的持续改进和发展，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥作用的关键。（五）常见的绩效管理方法1.目标管理考核法目标管理是由管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）最先提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2. 360度考核法360度考核法，又称为全方位评估法，同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估，但360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，评价更准确，有以下三大优势：比较公平公正、加强了部门之间的沟通、人事部门据此开展工作比较容易。采用360度考核来提取员工绩效信息，由于参与考核的主体较单一，考核主体更为复杂，因此需要采取相应的措施来保证考核信息的质量。3.关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。KPI的理论基础是二八法则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键，就抓住了主体。关键绩效指标（KPI），是通过对组织内部某一流程是输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。4.平衡计分卡（BSC）考核法平衡计分卡是美国哈佛商学院的罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁大卫.诺顿共同提出的，它通过4个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察企业实现远景及战略目标的程度。这4个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。平衡计分卡自1992年产生以来，经过了20多年的发展，已经成了绩效管理领域较为主流的思想和方法之一，企业要想成功实施平衡计分卡，首先要弄清楚企业自身的状况、平衡卡对企业内外环境的要求，需要做到：第一，使组织结构和职位分工标准化、清晰化；第二，积极鼓励和帮助各级员工之间的沟通；第三，强化企业对绩效信息的收集、处理能力，提高对绩效过程的控制；第四，企业高层管理者从意识到行动上都要体现对平衡卡的重视。二、中小企业概述中小企业是一个相对概念，它泛指企业规模的大小。企业规模大小划定会因为时间、社会发展、行业综合评定等不断变化，中小企业的概念也会随之改变。自2003年1月1日起施行的中华人民共和国中小企业促进法中规定：中小企业，是指依法设立的中华人民共和国境内的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于各种所有制和各种形式的中小企业。我国中小企业的主要特征：（1）数量众多，分布以及所涉行业广泛。中小企业拥有广泛的社会经济基础，是国民经济的重要组成部分；（2）企业所有权与经营权高度统一。中小企业在所有权和经营权的高度统一，使得企业经营灵活，富有活力；（3）经营规模较小，产品科技含量较低，以至于市场竞争力较差；（4）企业寿命短，更新快。中小企业收集、处理市场信息的能力较弱，无法及时准确地做出判断，抗风险能力弱，因此，其生命周期相对而言较短；（5）我国中小企业缺乏资本积累、信用水平不高，融资途径非常有限，资金供给不足，缺乏发展动力；（6）人才缺乏，人员流动性较大。三、我国中小企业绩效管理现状我国中小企业实施绩效管理的年限较短，人才素质参差不齐，目前，很多中小企业都在实施绩效管理，但执行效果并不理想，大部分中小企业对于绩效管理的最终目的没有清晰的认识，使得企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题。大多数中小企业对绩效管理的认识严重不足、观点落后，有些企业的领导甚至不知道什么是绩效管理，认为实施绩效管理就是要对员工的行为进行限制和约束；有些管理者混淆了绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核等同于绩效管理，还有些企业只在闲暇时候考核，并没有固定的考核周期。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。一个企业只注重绩效考核，而忽视绩效管理是一个系统过程，无异于“一叶障目，不见泰山”。目前中小企业中，会出现不定时的考核，甚至有的企业对考评的参与者是谁、采用什么样的方法进行考核、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理等问题都缺乏足够的认识；对绩效管理的信息收集与资料的积累不够重视，考评时更多的是凭记忆主观考评、以片面的信息替代整个绩效管理期信息；即使在考评阶段，有的企业对影响绩效考评准确度的原因不清，未对考核表格再检验、未能建立绩效评审系统和申诉系统；绩效总结阶段往往表现为公布考评结果，而不进行绩效管理的全面诊断；更有甚者，绩效考评结果出来后，往往绩效管理工作也就结束了，绩效总结不能很好开展，绩效应用也就成了虚设的环节。四、A公司绩效管理现状和问题分析（一）A公司背景介绍A公司前身为“重庆*贸易有限公司”，成立于2001年，专业从事品牌内衣及服饰的设计、生产和营销，拥有员工400余人，旗下自创有4大品牌，2013年重庆*贸易有限公司更名为A公司，于广州设立公司总部。2010年，公司成功跻身为重庆三大内衣代理商；2013年开始实施多品牌战略，针对不同年龄、不同的需求，陆续推出了不同风格、不同定位的品牌及相关产品线，以满足消费者品牌化、多元化、个性化的消费需求；2014年A公司携手台湾准程国际集团，引进其旗下台湾四大高端内衣品牌之一，国际著名/内衣品牌“思薇尔”，在中国大陆，品牌名称更改为“思薇雅”，成为台湾准程国际集团授权中国大陆唯一经销商。至今，全国19省运营网络构建完成，A公司已从单一的品牌代理商发展成为由十六家子公司、合资公司组成的集团企业，成为了中国专注女性健康内衣、塑身衣的领导企业，并积极开展家居服领域、打造胸部健康护理产品。（二）A公司绩效管理现状1.传统的绩效管理方法占主导地位2013年，A公司整合了各方资源，设立了总部，成立了很多新的规章制度，但员工的执行力度不足，A公司新制度的执行通常都是以管理者主观感觉为导向，公司的绩效计划与部门绩效和员工个人绩效并没有很大的联系；而且只注重考核，缺乏沟通与反馈，绩效考评大多以人力资源经理的主观记忆为依据，最终以总经理的考评为准；另外，A公司绩效管理过程缺乏监督和控制，且未能充分体现企业的长期利益，无法在企业整体经营上实现战略性改进。2.盲目套用绩效管理方法A公司没有综合制定适合自身的绩效管理方法，很多时候直接套用了其他企业各种的绩效标准，包括各种考核指标、职业发展规划、员工沟通与反馈等，机械般地套用到A公司的绩效管理中，结果是不仅不能提高该公司的绩效，还严重影响了团队的积极性。3.绩效考核出现多头考评的现象A公司对员工绩效考核有多个评价者且分工不清，最高领导不放权，无论大事小事都喜欢掌握在自己手中。对于员工的考核，公司的每层上级都有权对员工进行考评，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，容易产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。这样，被考评者的直接上级会感到自己没有实权而丧失责任感；员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，不利于各岗位发挥主观能动性和创造性的工作，破坏企业内的正常指挥秩序。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转移到最高领导人身上，这样会严重影响企业最高领导人的威信。（三）A公司绩效管理问题分析1. A公司绩效管理调查问卷为了全面了解A公司绩效管理存在的问题，有针对性的对绩效管理进行改进，因此做了以下绩效管理的问卷调查，调查问卷设计的内容涵盖了绩效管理的的主要内容，包括绩效管理制度的理解、绩效管理的目的、绩效考核与公司战略目标、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用等，共发放50份问卷，收回有效问卷48份，调查对象有包装部员工、仓管人员、办公室人员、业务人员和管理人员。调查问卷内容详见附件：表（三）-12. A公司绩效管理调查问卷结果统计注：表（三）-2的A、B、C、D选项中括号里面的百分数是指选择各选项的人数占总有效调查人数的百分比，阿拉伯数字指的是选择各选项的人数。选项 A B C D1 1（2%） 10（21%） 35（73%） 2（4%）2 6（12.5%） 31（64.5%） 8（17%） 3（6%）3 2（4%） 10（21%） 20（42%） 16（33%）4 1（2%） 8（17%） 4（8%） 35（73%）5 3（6%） 11（23%） 9（19%） 25（52%）6 12（25%） 3（6%） 32（67%） 1（2%）7 6（13%） 16（33%） 9（19%） 17（35%）8 7（15%） 3（6%） 36（75%） 2（4%）9 5（11%） 4（9%） 3（7%） 36（75%）10 2（5%） 31（65%） 14（30%） 1（2%）11 35（73%） 10（21%） 3（6%） 012 8（17%） 32（67%） 2（4%） 6（12%）13 6（12.5%） 6（12.5%） 34（71%） 2（4%）14 1（2%） 30（63%） 1（2%） 16（33%）表（三）-23. A公司绩效管理调查问卷结果分析（1）A公司员工对公司绩效管理的认识存在误区（问题1和问题2）从调查问卷统计数据看出，调查中有35人（73%）认为公司的绩效管理制度就是填写自评分数，进行月总结，后续工作如何进行都不太清楚；64.5%（31人）的人认为公司绩效管理的目的是为了确定工作目标，检查工作的完成情况，这就说明了公司大部分员工对绩效管理的认识不足、观点落后。A公司绩效管理的实施基本都是人力资源部门在操作，其他部门的管理者只是应付式的完成各类表格，有些部门直接不参与绩效管理过程，甚至质疑考评制度，这样，A公司的绩效管理就难以全面的执行。公司应通过培训，改变员工对绩效管理概念的理解，倡导全员参与绩效管理的理念，让员工认识到绩效管理与自身的利益息息相关。第一，公司应对遵守绩效管理的员工予以鼓励和嘉奖，对违反管理制度的员工加以劝导和惩罚，尤其要注意新员工的培训，试用期前需要通过培训、考核，让员工从一入职就了解公司的制度，加快融入团队的步伐；第二，还要把绩效和薪酬结构结合起来，保证绩效管理的激励性以激发员工的工作潜能；第三，完善公司的组织结构和晋升制度，从而激发员工的使命感，而不仅仅是让员工为了工作而工作；第四，提升管理者的责任心。作为管理者，不应该只停留在检查下属的工作进度，要通过绩效管理发现优秀人才，为公司留住人才，帮助员工提高绩效和技能，以便更快地实现公司的目标。（2）A公司的绩效管理与战略目标脱节、缺乏公平性（问题2、问题3、问题4）从问题4、问题2的调查结果中看到，有35人（73%）不清楚公司的战略目标，仅有1人认为公司的绩效管理系统能促进公司战略目标的实现，只有3人认为公司的绩效管理可以提升员工的绩效和技能，实现公司的目标。A公司是个等级森严的集团公司，战略目标只有高层领导清楚，管理层之间也不外传，战略目标没有层层分解到每一个员工身上，大部分基层员工对公司的战略目标都无从得知，员工自然不清楚自己所在的岗位在公司战略目标中担任的职责，普遍认为自己的工作与公司战略目标的实现没有多大关系，这就阻碍了公司的全面发展；A公司没有从组织战略的角度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标的设计存在偏差，考核指标与公司的战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性；由于缺乏科学的绩效指标分解工具和方法，A公司的绩效考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的绩效目标与指标链。从问题3的调查结果可以知道，A公司的绩效管理体系的公平性不够，调查中有33%的人认为不够公平公正，还有42%的人觉得不能确定公司绩效管理的公平性。A公司的绩效考核结果，只公布员工的得分和排名，具体的考核条目员工并不知晓，严重影响了考评的公平性，难以让员工信服。由于绩效管理技术的匮乏，A公司难以科学、准确的设置考核指标，他们在战略实现驱动力的间接性，导致部分工作内容无法量化，在实际操作中，通常用一些模糊、无法确定标准的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确指导与准确评估，造成考核中的主观性，而被考核者也认为考核指标不客观公正，最终导致绩效考核难以达到预期效果，影响绩效考评的公平性。不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小不同，有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门、支持部门和基层员工而言由为明显。所以，A公司绩效管理首先要明确自身的战略目标，以公司的战略发展目标为依据，制定健全的考核指标体系，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价，从而才能更好的实现公司的战略目标。（3）A公司盲目选择绩效管理方法，绩效考评的激励程度不足（问题5）从调查结果可以看出，A公司有52%的人认为目前公司绩效管理体系对员工的激励性不够，只有6%的人认为有非常强的激励性。A公司作为中小企业，身处于不断变化的环境中，其目标不能完全按照预期进行，但是却没有根据不同岗位、不同职能的员工的实际情况选择不同的考核方法，在实施过程中，更没注意扬长避短、互为补充，也没能把握好各种考核方法之间的兼容性，盲目的模仿先进绩效方法，这样一来，绩效考核不仅没能激励员工，反而起了反作用，既影响员工的工作积极性，也阻碍了公司的发展。绩效考核方法作为企业实施绩效管理的重要载体，对发挥绩效管理的有效性有着至关重要的作用，A公司应该根据自身的实际情况，重新进行岗位分析，根据不同的岗位和职能，选择不同的考核方法，并完善公司的激励制度。（4）A公司只注重考核，缺乏沟通与反馈（问题9、问题10、问题13）从调查统计数据来看，A公司的绩效管理只注重考核，缺乏沟通和反馈。调查中，有34人认为A公司应加强绩效沟通和面谈，有36人的绩效是通过私下打听和自己的实际工资推算出来的。A公司的绩效考核结果，只公布员工的得分和排名，具体的考核条目员工并不知晓，严重影响了考评的公平性，难以让员工信服；更严重的是，员工在工作中出现错误的时候，问题无法及时纠正，更没办法知道下期绩效改进的意见，白白浪费了绩效管理的资源。因此，A公司管理者应该公布考核的标准，就考核结果对员工进行有效的沟通面谈，提出改进的意见，让员工知道自己的长处和不足的同时能有更进一步的目标，这样考核机制才能发挥它的积极作用，并有利于公司绩效管理的执行。（5）绩效结果的应用与改进有待提高（问题2、问题8、问题10）从问题2的调查结果看，有17%的员工认为绩效管理是公司为了留住优秀员工，淘汰不合格员工；有12.5%的人认为绩效管理是将绩效管理与薪酬挂钩，合理发放奖金和扣罚绩效工资，原因是A公司主要是以产品营销为主的企业，绩效管理的目的过于单一，为了业绩目标，A公司迫切需要业务能力强的销售伙伴，形成了公司的绩效结果主要用于绩效工资的扣罚，缺少正向的激励机制，这样不但让员工反感，绩效管理还会产生消极的作用。从问题8和问题10的调查结果可以看出A公司的扣罚方式粗放，扣分标准会出现主观的评分，65%的员工是在了解考核结果后大部分都是自我反省才知道需要改进的地方，还有30%的人虽然知道考核结果，但不知道工作中存在的问题，考核结果得不到反馈，考核结果也得不到应用，那么，绩效结果就得不到改进。所以，A公司应该把单一的罚扣奖金转化为有奖励和惩罚，消除员工的抵触心理，按业务完成的销量进行分层设计奖金的系数；对绩效考核的计分方式进一步细化，可分3个层级：门槛值、目标值、挑战值，采用线性递增或分段打分的计分方式；此外，A公司对绩效结果应该做到更加公开透明化，增强员工对公司绩效管理的认同感。五、中小企业绩效管理的改进对策（一）加强企业绩效管理的培训，正确理解绩效管理企业应该通过培训，改变员工对绩效管理概念的理解，倡导全员参与绩效管理的理念，让员工意识到绩效管理与自身的利益息息相关。绩效管理目标的设计应该充分体现员工参与的特点，管理者要真正做到以人为本，采用多元化的考核方法，通过与员工共同制定目标，不断深化绩效管理的理解，促进企业与员工的共同发展。（二）将绩效管理与企业战略结合起来，科学地制定绩效指标和考核标准企业管理者应确保向所有考核对象提供明确的工作绩效标准，细化岗位分析，完善企业工作绩效评价系统，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。企业制定绩效指标前首先要进行岗位分析，对考核员工的工作岗位全方位的了解，有助于明确工作任务和绩效考核的标准，且考核标准更具有客观性和操作性，可以量化的尽可能量化，难以量化的工作，可以通过目标来实现量化，转换的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。（三）坚持以人为本，选择正确的绩效管理方法，完善绩效管理的激励机制从企业生产要素角度看，人是第一战略资源和第一生产要素，其他所有资源要素都要通过人才能转化为经济利益，人是企业立足的根本，所以企业在实施绩效管理过程中必须坚持以人为本的理念，根据不同岗位、不同职能的员工的实际情况选择不同的考核方法，制定多种方式并行的激励机制，对在绩效管理考核过程中表现突出的个人和团队给予一定的奖励，包括物质和精神层面的奖励，情感激励起到的效果往往比物质激励的效果更好。（四）建立健全的沟通与反馈机制,给员工说话的机会绩效沟通主要包括：事前沟通、事中沟通和事后反馈。良好的绩效沟通和健全的绩效反馈可以让信息有效地传播，能让企业员工清楚自己的考核结果、就工作中存在的问题提出建议，排除工作障碍，最大限度的提高企业的管理绩效。企业管理者应该重视员工反馈的意见，并对这些已经进行整理、处理，在绩效管理过程中及时修正，以保障企业绩效管理的有效实施。（五）设置合理的考核周期绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指在一定时间内对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；无固定的考核周期还会使得工作问题无法及时处理；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，企业必须设置合理的考核周期进行考评。【结语】绩效管理是现代企业管理体系不可或缺的一部分，无论是在战略管理、组织管理，还是在人员管理方面都有非常重要的价值，是企业改善人力资源管理状况、提高企业核心竞争力和不断提高员工素质的一种重要管理工具。本文以绩效管理的内涵作为切入点，阐述了绩效管理的重要作用，并分析了当前中小企业绩效管理工作中存在的问题及其产生的原因，最后结合我国中小企业的实际情况（以中小企业A公司为例），借鉴先进的经验，提出了具体的改进措施，希望可以进一步利用绩效管理提升我国中小企业的竞争力，更好的促进中小企业的发展。另外，同样的绩效管理方法对于不同的企业，既有相同点，也有不同之处，实施的效果也会有所不同，对于绩效管理的实际落地，企业在运用绩效管理方法时应根据企业自身的实际情况，总结建立适合自己企业的绩效管理体系，在符合客观规律和科学理论的基础上，凡是有效的、有利于企业执行和可操作的均可借鉴，不必生搬硬抄以上形式的管理方法。【参考文献】1郑芳.资深HR手把手教你做绩效管理M.天津：天津科学技术出版社.2017年5月第1版2张建国,夏青.新编人力资源管理M.成都：西南财经大学出版社.2012年1月第1版3徐延利.绩效管理M.北京：经济科学出版社. 2011年11月第1版4彭剑锋.战略人力资源管理：理论、实践与前沿M.北京：中国人民大学出版社.2014年1月第1版5付亚和，许玉林.绩效管理（第三版）M.上海：复旦大学出版社，2017年6月第3版6胡劲松.绩效管理从入门到精通M.北京：清华大学出版社.2015年2月第1版7孙波,曹子祥.绩效管理M.北京：工商联合出版社.2015年3月第1版8 贡苏. 浅析中小企业绩效管理的问题及对策J. 企业管理, 2016，（7）:7-79王奇. 我国中小企业绩效管理存在的问题及对策研究J. 企业战略, 2016,(11) :137-13810曹晴. 中小企业的绩效管理J. 经营管理, 2017,(20) :70-7111林博瑜. 中小企业绩效管理存在的问题及对策J. 人力资源管理, 2014,(3) :164-16512刘天. 中小企业绩效管理的现状和发展J. 经营管理, 2017,(17) :81-8213124.135.194.*.目标管理.MBA智库百科