ERP知识初级培训ppt课件.pptx

,2010年10月19日,企业高管ERP知识培训,1,作为企业管理者，对于ERP您是否有以下的问题:,2,ERP产品介绍,ERP实施的阶段及企业高管的作用,总结,ERP对企业管理的影响,ERP简介,目录,1,2,3,4,5,3,一、ERP简介,ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的简称，即企业资源计划。它是体现一种企业管理思想、依托于信息化软件产品的综合管理系统。,业务集成：ERP系统的核心思想是在统一的技术平台上，通过标准化的数据和业务操作流程，全面、及时和集成地体现企业日常经营业务中“物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一；服务管理：ERP系统是企业管理层次的信息系统，不同于企业控制和生产层次上的信息系统（例如DCS系统），更不是日常办公系统（例如微软OFFICE）；维系企业：ERP系统建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各单位（公司各职能部门和二级单位）有机地连接起来；,1、什么是ERP,2、ERP的特点,4,企业为何在众多软件里情有独钟于ERP？,ERP的管理软件领军地位及先进性ERP在全球大企业应用的普及性ERP对其它软件的良好兼容及替代性结论是。？,企业最终选择ERP的依据是什么？ERP是否是现代企业管理及信息化发展的必然？我们需要从下列角度分析来得出结论:,5,分析1：ERP软件与现有其它软件的区别,现有软件,ERP软件,应用范围集成性可伸缩性可配置性开放性,结论1：ERP具有其它软件无法实现、独特强大的功能特点。,6,国外：全球500强企业绝大多数实施了ERP，以石油化工行业为例,分析2：ERP在国内外大企业间的广泛应用及良好效果,世界10大石油公司ERP应用概览,7,分析2：ERP在国内外大企业间的广泛应用及良好效果,国内：近年来，国内主要大型企业相继实施ERP系统，以应对经济发展的新趋势。提高企业的创新能力、应变能力和综合竞能力。以下是一些已实施的国内知名企业。,结论2：ERP是国内外大型企业管理发展的潮流与趋势，ERP的实施是提升企业内部经营管理水平和增强整体竞争力的必然。,8,分析3：ERP对其它软件的良好兼容及替代性,误区：实施ERP，企业现有的软件就要停用，信息化一切都得重来。,结论3：ERP系统实施的过程，也是企业信息规划的过程，通过持续建设及深化应用，使企业现有信息化水平得到提升。,通常业界采用的方式是集成与替代，对现有系统的业务处理，ERP并非全盘否定。需要根据业务需求进行规划。ERP系统是“物流”、“资金流”和“信息流”的三流合一的经营管理应用平台，在生产运行、行政办公方面功能较弱，需要根据业务需求，采用集成与替代策略进行规划，有机将各专业系统关联集成。ERP产品提供了对目前所有接口形式的技术支持。,9,企业为何在众多软件里情有独钟于ERP？,ERP的管理软件领军地位及先进性：思想领先、架构领先、功能强大ERP在全球大企业应用的普及性：趋势、潮流ERP对其它软件的良好兼容及替代性：兼续并容结论：选择ERP是现代企业管理与发展的必然。,经过上述三个方面的分析，我们看到：,10,ERP产品介绍,ERP实施的阶段及企业高管的作用,总结,ERP对企业管理的影响,ERP简介,目录,1,2,3,4,5,11,二、ERP系统主要从四个方面给企业带来变革,12,能够方便地获得及时、全面和集成的业务信息，以便企业的管理者进行科学决策。帮助企业的管理者更加规范和有效地管理本业务部门的业务操作进一步加强整个公司范围内的业务垂直管理，公司管理者能够直接了解到基层业务的开展情况提供企业管理者更强大的管理分析工具,ERP系统是企业的管理信息系统，其能够为企业的管理者提升管理水平提供非常有力的支持。主要体现在以下几个方面：,1、企业管理,13,2、组织架构,ERP实施，可以使企业组织结构得到优化。主要表现在：,财务一级核算垂直、专业化管理集中控制、扁平化管理层次资金集中,14,3、业务流程,ERP使企业业务流程实现标准化的集成管理。,15,4、信息技术,通过ERP系统和网络，各单位的内部管理工作将更加的集成：信息化程度显著提高，集成“物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一。,16,5、客观看待ERP的效果,1、ERP不是万能的。ERP功能强大，但不能覆盖企业所有业务管理。ERP系统是“物流”、“资金流”和“信息流”的三流合一的经营管理应用平台，在生产运行、行政办公方面功能相对较弱。,企业实施了ERP，是不是就高枕无忧了?企业高管必须了解：,17,2、ERP的效果不是立竿见影的，需要持续建设、深化应用。,ERP效率提升曲线：ERP系统是一项技术性和综合性比较强的工作，对于广大基层的业务人员需要一个学习、熟悉和掌握的过程。企业的领导者也应该有一个比较客观的期望。,实施前,适应期,稳定期,工作效率,示意图,上线后的磨合期将导致短时间内效率的降低,经过了一定的适应期，效率将得到很大的提升，并且固化；适应期的长短取决于企业员工和领导的正确态度,5、客观看待ERP的效果,18,3、ERP的应用水平，不是由ERP产品及实施成本决定，最终取决于人（用户）。,5、客观看待ERP的效果,企业领导用户是企业ERP实施的核心因素。由其根据管理目标确定企业ERP实施的总体目标与发展方向，并主导完成整个ERP实施的过程控制，其决策与对ERP实施的理解、态度最终决定整个企业ERP实施的成败。企业业务用户是企业ERP实施的关键因素。做为企业最了解基层实际业务需求的用户，其参与ERP实施的各阶段始终并完成具体工作。其的业务能力与对ERP思想的应用程度决定了企业ERP实施的业务流程标准化水平和实施效果。,19,ERP产品介绍,ERP实施的阶段及企业高管的作用,总结,ERP对企业管理的影响,ERP简介,目录,1,2,3,4,5,20,三、主流ERP产品介绍,国外产品：SAP（德国）Oracle甲骨文（美国）JDE（美国）PeopleSoft仁科（美国）*BaaN（美国）国内产品：用友金碟开思,目前，国内外比较著名的ERP软件有：,21,1、ERP软件的评价标准,主要评价因素：核心功能（是否满足企业现有核心业务需求）业务延展性（是否满足企业现有业务的优化改造需求）模块拓展性（是否满足企业未来业务发展需求）实施力量（是否达到企业实施要求）实施难度（是否符合企业风险承受力）价格（是否符合企业预算）软件适用度（是否与行业、企业信息规划目标一致）维护服务（是否满足企业运维要求）硬件要求（是否与企业现有硬件能力适应）,现有各种ERP软件在核心功能及业务实施范围有所差异，企业应根据自身情况和需求，选择适用的ERP软件产品。,22,2、ERP软件的选型方法,运用$APPEALS方法，通过软件评价指标进行综合分析：,$.价格,A可获得性,P包装,23,2、ERP软件的选型方法,目前选定的4家软件为：,国外产品：SAP（德国）Oracle甲骨文（美国）国内产品：用友金碟,P性能,E易用度,A保证,L生命周期,S社会影响,24,ERP产品介绍,ERP实施的阶段及企业高管的作用,总结,ERP对企业管理的影响,ERP简介,目录,1,2,3,4,5,25,流程:ERP系统是用来支撑业务运营的，因此系统实施的一项重要工作便是需要设计业务流程并整理功能需求，然后將它配置或编写程序到系统中。组织:ERP系统在支撑业务流程时，系统內必须有与企业的实体组织相对应的逻辑组织架构组态，例如总帐会计部门、订单处理部门、成本中心等，所以实施时必需将组织结构配置于系統中。另外也包括人员的职掌定义、技能培训等。数据:企业业务运营时，会产生及使用到每日的交易数据与历史数据，ERP系统实施时，数据的整理是一件非常重要且耗时的工程，它牵涉到收集、增减、标准化、确认正确性及转换系统等，通常是在项目启动后就必须立刻进行的一项工作。技术:ERP系统运用新的信息技术，例如客户机服务器(client-server)架构，因此通常会对企业的现有技术环境带来改变，同时由于集成上的需要，必须与外挂的专业性系统做好接口，这些工作也是实施ERP系统中一个重要的环节。,了解：ERP系统实施的四大要素,所有实施工作都将围绕这4要素进行，问题也出现其中。,26,项目实施的具体工作可分为前期准备、实施及运行维护三个阶段。,实施阶段,进行系统集成测试及用户测试,设计并建立系统用户权限,设计并完成客户化编程,系统配置及单元测试,制定确定总体实施方案,确定总体设计方案及客户化工作范围,了解：ERP实施的三个阶段,系统关键流程演示及设计方案确认,运行维护,进行软件选型及实施准备,准备阶段,27,综述：ERP实施中领导的角色和作用,ERP改变了领导的传统思维、决策观念，要求领导全过程参与ERPERP要求各部门协同作战，做到资源共享，用好ERP，效益最大化ERP要求领导亲自动手操作，利用信息、把握动态、解决问题。,从国内各大企业ERP实施的经验与教训来看：,为什么说ERP是“一把手”工程。,企业高管的认识决定了企业ERP实施的方向与内容企业高管的重视决定了企业ERP实施的水平与效果企业高管的支持决定了企业ERP实施的层级与成败,28,第一阶段项目准备阶段,项目准备阶段是ERP实施的第一个阶段、在这一阶段需要完成所有企业ERP实施的相关准备。,1、建立ERP企业实施组织架构。2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。3、分析确定企业ERP实施规划。,主要步骤,29,1、建立企业ERP实施组织架构,1.1建立企业ERP实施领导小组。ERP实施领导小组是企业ERP实施的最高管理者和决策机构，担负着确定企业ERP实施范围及企业ERP实施模块的重要职责。,确定实施领导小组成员确定实施领导小组职责与分工进行企业企业高管培训,第一阶段项目准备阶段,30,第一阶段项目准备阶段,31,1.2确定企业关键用户。关键用户是企业各部门关键业务代言人，涉及关键业务现状及未来设计，并具体负责完成实施过程的相关工作，是实施过程的直接执行人，直接决定实施水平及效果，因此选拔关键用户是前期准备工作的重中之重。,由领导小组成员分选对应单位、部门的关键用户（基础模块）确定关键用户的职责与分工进行关键用户培训关键用户的要求：业务骨干、有责任心懂得一定电脑知识培养对象,1、建立企业ERP实施组织架构,第一阶段项目准备阶段,32,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,公司发展战略,重点业务及管理模式分析,重点业务需求,重点业务现状分析,重点需求信息化现状分析,ERP实施架构规划,第一阶段实施目标输出：1、确定企业实施的整体目标2、确定企业的实施范围,第二阶段现状评估与需求分析1、进行企业现有业务梳理2、绘制企业业务未来流程,第三阶段ERP实施建设规划1、确定ERP实施模块2、确定ERP实施标准3、确定ERP硬件设施4、完善ERP实施制度体系,应用模块规划,IT基础设施规划,信息标准规划,管控体系规划,实施规划,实施周期3-4个月,第一阶段项目准备阶段,33,2.1实施目标2.1.1确定企业实施的整体目标,依据企业长期战略目标、近期发展目标、绩效目标，在充分考虑企业管理需求上推导出实际的实施目标,第一阶段项目准备阶段,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,34,ERP系统成为企业核心的经营管理系统，成为企业主要经营业务集成的信息平台通过实施ERP项目，促进企业组织扁平化、管理体制规范化和业务操作标准化ERP系统为企业管理者提供决策支持，能够提供外部和内部的主要报表和及时、灵活的业务信息查询通过ERP项目，帮助企业全面提升员工的综合业务素质为企业长远的信息化建设打下良好的基础企业高管的作用企业ERP领导小组成立后，需对企业实施整体目标进行确认。,第一阶段项目准备阶段,2.1实施目标2.1.1确定企业实施的整体目标,35,企业结构图根据企业现状，先画出整体企业组织架构图。,2.1.2确认企业实施的范围,中石化仪化股份公司组织机构图,股东大会,董事会,总经理,监事会,董事会秘书室,企业管理部,仪化康琪公司,公司办公室,资产财务部,劳动工资部,规划建设部,设备动力部,监察部,审计部,生产部,科技开发部,技术质量部,企业文化部,计划部,涤纶二厂,保安部,涤纶一厂,涤纶五厂,化工厂,水厂,研究院,营销部,物装公司,热电厂,动力厂,进出口公司,信息中心,涤纶三厂,运输公司,机关事务中心,佛山化纤公司,人事部,香港富朗乐公司,德国富朗乐公司,长丝事业部,瓶片事业部,消防支队,物装部,2.1实施目标,36,确定实施范围首先确定关键业务其次确定其实施范围以胜利油田为例，根据关键业务对照总体架构确定的实施范围为：财务资产处、计划规划处、采油厂、石化厂、销售公司、物资供应处企业高管的作用在确定实施范围时，企业高管应谨慎评估自身企业、部门实施ERP的必要性，做到“有目的的实施”，在无法完全确认实施范围时，应在企业关键用户培训后根据实际加以调整。需要注意由于前期制定的实施范围偏差造成后期的整体实施问题。,2.1.2确认企业实施的范围,2.1实施目标,37,公司发展战略,重点业务及管理模式分析,重点业务需求,重点业务现状分析,重点需求信息化现状分析,ERP实施架构规划,第一阶段战略分析输出：1、确定企业实施的整体目标2、确定企业的实施范围,第二阶段现状评估与需求分析1、进行企业现有业务梳理2、绘制企业业务未来流程,第三阶段ERP实施建设规划1、确定ERP实施模块2、确定ERP实施标准3、确定ERP硬件设施4、完善ERP实施制度体系,应用模块规划,IT基础设施规划,信息标准规划,管控体系规划,实施规划,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,第一阶段项目准备阶段,38,2.2现状评估与需求分析2.2.1企业现有业务的梳理（1）利用标准、统一的ERP业务流程模板，梳理关键业务业务流程、关键信息、流转表单、信息化需求。（2）整理分析在用系统实现功能、建设时期、应用现状等。,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,第一阶段项目准备阶段,39,2.2.2绘制企业业务未来流程根据企业管理目标及业务利润点分析，对现有业务流程进行改造，绘制形成企业业务未来流程。借鉴国际、国内先进企业的最佳业务实践，基于已上线试点单位的先进经验，对现行流程中不科学、不合理的业务部分进行优化。依据“局部功能优化服务于整体功能优化”的原则，力求保证未来业务流程符合国际惯例，适应国情和企业具体情况，同时满足企业长远发展的要求。原则：1、流程改造方向与集团企业管理及发展规划相符。2、流程改造应服从“局部功能优化服务于整体功能优化”原则。3、流程改造的重点在于企业业务利润点涉及的业务。4、流程改造的难点在于集团公司内跨职能部门业务。经过流程改造后，利用标准化业务模版所得到的标准业务流程，经相关领导逐级评审后，成为企业的未来标准业务流程。,企业高管的作用已有业务确认、流程改造把关、新增业务决策。,2.2现状评估与需求分析,40,公司发展战略,重点业务及管理模式分析,重点业务需求,重点业务现状分析,重点需求信息化现状分析,ERP实施架构规划,第一阶段战略分析输出：1、确定企业实施的整体目标2、确定企业的实施范围,第二阶段现状评估与需求分析1、进行企业现有业务梳理2、绘制企业业务未来流程,第三阶段ERP实施建设规划1、确定ERP实施模块2、确定ERP实施标准3、确定ERP硬件设施4、完善ERP实施制度体系,应用模块规划,IT基础设施规划,信息标准规划,管控体系规划,实施规划,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,第一阶段项目准备阶段,41,2.3ERP实施建设规划2.3.1确定企业实施的模块,根据确认的未来企业标准化业务需求，对应确定企业实施的ERP模块。,财务业务(FI),成本业务(CO),物料管理业务(MM),生产管理业务(PP),销售业务(SD),质量管理(QM),设备维护(PM),人力资源管理(HR),固定资产业务(AM),项目管理(PS),工作流程(WF),行业解决方案(IS),企业高管的作用：对企业、本部门涉及的ERP各模块是否实施、是否分阶段实施进行决策,2、依据企业发展战略，利用信息规划方法论确定企业的实施需求。,第一阶段项目准备阶段,ERP,42,ERP模块-未来阶段,2010年,物资采购/库存(MRO)采购流程管理供应商管理物资库存管理,物资、原油销售(SD)销售信息流程管理，订单（计划）、发货和发票客户及信用度管理销售订单状态的全程追踪,人力资源(HR),物资采购电子商务系统,财务报表系统,合并的财务信息,物资采购的相关信息,数据仓库(BW),原油库存(MM)原油的库存操作与状态追踪原油的损耗追踪、盘点,财务会计(FI/CO/TR)总帐、应收、应付处理财务结帐及报表生成内部结算及资金管理固定资产处理资金预算管理现金管理,项目管理(PS)成本费用管理利润中心管理获利能力分析,三维迭前深度偏移处理系统,地震资料处理解释系统,三维盆地模拟软件系统,生产调度管理系统,物流资金流信息流一体化业务系统,金税系统,销售相关的税务信息,投资一体化管理系统,勘探数据库系统,开发数据库应用系统,通过对企业现有信息系统分析、依据集成和替代原则，结合ERP实施的业务对其进行集成关联。以胜利油田为例：,钻井综合信息管理系统,设备管理信息系统统,集输生产综合管理系统,企业高管的作用相关系统替代决策、二次性开发、接口决策,2.3ERP实施建设规划,2.3.1确定企业实施的模块,43,2.3.2进行企业ERP信息标准规划。确定企业ERP实施的各项信息标准，具体包括,会计科目客户供应商物料组织机构项目编码等,企业高管的作用所有的信息标准均需要经企业各主管、分管领导评审后实施,2.3ERP实施建设规划,44,2.3.3IT基础设施规划依据企业信息化建设现状，结合ERP实施项目和企业五年信息规划，进行网络、服务器等硬件环境的规划设计。保障ERP及相关系统的安全稳定运行。具体包括,服务器规划网络规划安全体系规划机房改造容灾与备份等,企业高管的作用对IT基础建设、投资进行决策,2.3ERP实施建设规划,45,2.3.4进行企业ERP管控体系规划。管理制度是企业ERP能够顺利的重要保障及必要手段，在正式实施工作开始前必须首先建立完善的ERP实施管理制度。具体包括,ERP用户管理及考核办法ERP系统业务处理标准ERP系统主数据管理办法ERP数据安全管理办法ERP系统业务模块应急管理办法等。,企业高管的作用制度完成后需经相关领导审定后颁布执行。,2.3ERP实施建设规划,46,2.3.5确定ERP实施规划,通过上述工作，企业正式完成ERP实施准备阶段的总体实施规划。其内容包括：,实施的整体目标实施的范围实施的业务实施的模块实施的辅助体系（管理制度、硬件标准等）实施策略投资预测及风险,企业高管的作用由企业ERP领导小组对企业最终实施规划进行决策、确认。,2.3ERP实施建设规划,47,企业根据总体实施规划的各项要求进行ERP软件选型、招标、签订合同，准备启动，进入实施阶段。,2.3ERP实施建设规划,2.3.6ERP产品选型并组织招标,48,第二阶段项目实施阶段,制定ERP实施整体计划确定ERP实施关键点明确ERP实施角色分工依据计划实施，进度及质量监控,主要工作,49,2004,2005,项目准备/总体方案设计,数据收集和转换,项目管理,技术管理,数据整理与转换,：系统上线,上线后支持,现场支持月结远程支持系统单轨与验收,培训/数据转换/上线,配置/编程/测试,系统配置程序开发单元测试用户集成测试接口测试,设计,模板学习模板不足部分确认模板不足部分需求分析与设计流程详细设计客户化开发设计,1、实施方制定详细的实施计划，审核发布,八月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,一月,二月,四月,二月,三月,十二月,三月,十一月,五月,四月,六月,最终用户培训正式数据转换模拟运行系统切换补充录入数据系统上线,企业高管的作用由相关领导对实施整体计划进行评审，对关键点进行控制（详见下页）,50,关键里程碑、倒排计划,1、实施方制定详细的实施计划，审核发布,51,关键里程碑、倒排计划,1、实施方制定详细的实施计划，审核发布,52,重点把握5个关键点,(1)项目启动良好的开端是成功的一半(2)流程设计ERP建设工作的重中之重(3)流程测试理念变为现实的重要手段(4)用户培训最终用户是ERP项目的上帝(5)系统切换确保系统成功上线的前提,2、确定重点审核、监控的关键点,53,3、明确实施各阶段的角色和职责分工,54,企业高管的作用相关领导确保在整个实施过程中本单位、部门的关键用户、业务的资源支持。,3、明确实施各阶段的角色和职责分工,55,在项目实施，需要企业高管重要关注的内容是：,实施关键点控制实施培训控制实施数据控制实施上线准备控制,第二阶段项目实施阶段,4、依据计划实施，进度及质量监控,56,采取总体工作计划以及各组的两周滚动工作计划控制时间每周召开一次项目管理组例会，各组汇报项目进展情况。每两周召开一次项目领导小组例会，汇报项目进展、讨论和解决重大问题关键里程碑评审，例如实施计划评审、设计评审、提交成果评审等问题记录及跟踪。各部门选派业务骨干作为关键用户，要求全职加入项目组，纳入日常考勤，制订考核管理办法；除了部门领导担任组长，还必须指定全职副组长与顾问组长共同管理和执行日常的模块组工作；,时间,进度,质量,人力,4.1实施关键点控制,57,企业高管的作用：需要让所在单位、部门用户充分认识到培训是企业ERP深化应用与提升的关键所在，并给予充分的支持。,4.2实施培训控制,58,按静态数据和动态数据两种类型分别进行准备，特别注意静态数据的整理录入工作，反复进行数据转换试验，确保数据齐全准确。,三分技术，七分实施，十二分数据！进去的是垃圾，出来肯定是垃圾！,制定数据转换策略确定数据转换模板实施数据模拟转换正式进行数据转换,4.3、重视数据质量,59,积累问题的解决,用户手册的编撰,系统配置的掌握,用户提升需求,在进行上线准备时，有大量细致、具体的工作需要完成，对于各单位、部门的主管领导而言，最需要关注的是下列问题：,4.4实施阶段：上线准备,60,首先，领导要确保组织落实，各单位要有明确、到位的分管ERP领导，要有具体的管理部门（ERP支持中心）要配备技术支持人员和业务支持人员。制定ERP分支持中心考核管理办法，明确分工，各负其责。真正做到组织、责任、队伍、考核四落实。各单位分管领导需要定期组织召开本单位ERP分支持体系例会，了解本单位ERP运行情况，及时协调和解决问题；,ERP系统直接支持企业的日常运营，不论是业