企业预算管理实务与操作.ppt

企业预算管理实务与操作,.,新型的财务模型,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,从销售收入的2%3%.,.到销售收入的1%,经营上的辅助决策者,世界级,.,你们的角色？,.,财务职能的定位,财务在决策支持上的地位,报表与控制,交易处理,决策支持,关帐,项目价值分析,关键指标评定,财务计划,付款控制,投融资计划匹配,业绩评价与分析,预算,滚动预测,现金流预测,财务与管理报告,政策与程序,内部审计,对帐,核算,结算,抵销,出纳,目标设定与分解,.,目录,全面预算及预算管理基本理论,预算编制方法和技巧,预算控制和调整,预算管理案例,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,.,一、全面预算及预算管理基本理论（一）预算及预算管理概述,预算-在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。,预算：是企业花费方面的限制是管理者进行计划和控制的工具,.,预算管理-企业围绕预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和考评等管理工作。,理解：预算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式预算管理的基本前提是预测预算管理的主要职能是计划和控制,.,*对全面预算及预算管理的理解,安达信公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,.,*对全面预算及预算管理的理解,著名管理学家戴维奥利：预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,.,财务与成本控制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采购,半成品,产成品,分销商,商品,加工,装配,销售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,全面预算管理,业务预算,资本预算,现金预算,预计利润表,预计资产负债表,管理费用预算,.,*对全面预算及预算管理的理解,预算管理的核心：在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。,.,（二）预算管理的重要性1、国外角度20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生了全面预算管理。80年代对美国企业全面预算管理的运用情况进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效途径。,.,80年代对美国400家大型公司的调查结果,资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,.,2、国内角度,.,2、国内角度-我国最早推行全面预算管理的成功案例,.,16,19931994,19951999,2000,年,初步形成,设置经营预算部门编制第一本年度预算,相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容,规范完善,深化发展,第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发,宝钢全面预算管理发展沿革,.,影响中国信息化全面预算管理八大成功案例,.,2、国内角度-关于国有大型企业的全面预算管理的调查,.,2、国内角度-与主要会计资格和职称考试的相关性,财务总监资格考试：劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目：内部控制与预算管理财务战略公司战略财务报表分析绩效管理纳税筹划中级会计师考试：财务管理（财务预算）注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计划）,.,预算管理与相关理论的互动研究,预算管理,绩效管理,公司治理,战略管理,财务管理,.,A业绩计划/目标设定,C业绩评价/业绩报告,B业绩反馈/业绩指导,预算管理与绩效管理的互动研究,.,在企业管理成长的过程中，战略、计划和预算是相互补充，相互依存的关系，构成一个不可割裂的管理控制链。,预算管理与战略管理的互动研究,.,只有10的企业实施其战略,远景障碍只有5的员工理解战略,人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理论,管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时,资源障碍60的组织没有将战略与预算联系,战略实施的障碍,.,预算管理与战略管理的互动研究,战略,平衡计分法,预算及其他KPI,预算与其他KPI执行,战略学习循环,管理控制循环,战略更新,产出,投入,反馈报告,筹集资金,假设检验,连接战略与预算目标设定战略措施滚动预测,检测学习和适应因果联系检测动态模拟突出战略,完成战略循环战略反馈管理人员会议经营责任,.,战略,预算体系,财务预警,绩效考评KPIBSC,薪酬制度,预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,.,预算管理与公司治理的互动研究,图公司治理结构,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,.,法人治理结构中的预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；,制订公司的年度财务预算方案、决算方案；,组织实施公司年度经营计划、年度预算和投资方案,.,预算管理与财务管理的互动研究,作用,信息化财务管理,支持远程和集中处理,支持全面预算管理,支持资金实时监控,与公司IT战略匹配,支持深层次财务分析,目标,.,规划未来细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,（三）预算管理的作用,.,（四）预算管理的目标,.预算管理的目标是个不断发展的过程,(1)预算管理的成长期:最主要目标:发展一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规定和调整其产品流量的方法”,(2)预算管理的发展和成熟阶段:目标:通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在内的企业组织资源来提高组织的绩效.,(3)现阶段:目标:通过有效的利用资源，通过追溯、探寻、关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。,.,（四）预算管理的目标,制定目标的难点：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。,制定合理预算目标的关键因素：（1）预算目标的制定要依托企业战略（包括集团与企业两个层面）（2）企业要建立战略研究机制：智囊团（3）企业要建立“可承受的业务构架”新的思维模式（4）“杠杆法”的广泛使用（5）资源分配要以预算目标为依据（6）集团公司审批预算目标的观念要走出误区,.,（五）全面预算管理框架,销售预算,企业战略目标,长期销售预算,生产预算,销售及管理费用预算,期末存货预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,现金预算,资本支出预算,预计资产负债表预算,预计利润表,预计现金流量表预算,.,（五）全面预算管理框架关于企业实行财务预算管理的指导意见（2002）,全面预算体系,业务预算,财务预算,销售预算,期间费用预算,产品成本预算,营业成本预算,制造费用预算,生产预算,现金预算,预算利润表,预算资产负债表,采购预算,资本预算,筹资预算,相关业务预算,债券投资预算,权益性资本投资预算,固定资产投资预算,.,财务预算报表,附表,主表,成本费用预算表（国资企预04表）,主要分析指标表（国资企预11表）,2006年度预算调整主要指标表（国资企预10表）,短期投资预算表（国资企预07表）,重大资本性支出预算表（国资企预08表）,对外筹资预算表（国资企预06表）,主要业务预算表（国资企预05表）,预计利润及利润分配表（国资企预02表）,现金流量预算表（国资企预03表）,2006年度主要财务指标预报表（国资企预09表）,（五）全面预算框架2006年度企业财务预算报表编制说明(2005),预计资产负债简表（国资企预01表）,.,中央企业财务预算管理暂行办法2007,编制财务预算核心指标：资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金企业年度财务预算报表的重点内容：1.预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构（预计资产负债表）2.预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况（预计利润表）3.预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况（预计现金流量表）4.预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用（业务预算）5.预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源（资本预算）6.预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构（筹资预算）,.,企业编制财务预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。注:应采用合并口径编制财务预算报表上报：加盖企业公章企业主要负责人、总会计师（或财务负责人）、财务管理部门负责人签名并盖章。,中央企业财务预算管理暂行办法2007,.,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,.,（五）全面预算管理框架重庆商社（2006）,财务预算体系,经营预算,费用预算,主营业务收入与主营业务毛利预算,商品采购成本与商品周转率的预算,其他业务收入与其他业务利润预算,预计现金流量表,预计利润表,预计资产负债表,投资预算,筹资预算,债券性投资预算,股权性资本投资预算,固定资产投资预算,财务费用预算,销售费用预算,管理费用预算,费用预算,.,预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。,编制,审计,分析,改进,执行,激励考核,计量,（六）全面预算管理组织体系的构建全面预算管理的基本流程,全面预算管理,.,预算分析,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,（六）全面预算管理组织体系的构建全面预算管理的基本流程,全面预算管理,.,预算管理组织机构设置,企业集团总部,财务预算执行单位,财务预算执行单位,组织保证,.,某商社（集团）预算管理组织机构设置,商社集团董事会,经营预算工作组（业务发展部）,预算管理委员会,预算工作办公室,组织保证,人工预算工作组（组织人事部）,投资预算工作组（资产部）,财务预算工作组（财务部）,最高权力机构和最终决策部门,最高执行机构,.,公司治理结构与预算管理,集团董事会预算最高权力机构和最终决策部门职责为：1.审定商社集团财务预算管理制度，确定年度预算总目标和编制原则。2.审批商社集团年度预算方案、财务预算报告、上报上级机关预算指标和下达企业年度预算编制指标。3.听取预算执行进度和财务预算管理工作情况汇报，明确相应调整目标，审批预算调整报告。4.根据预算执行情况进行考核和奖惩。,.,公司治理结构与预算管理,预算管理委员会预委会职责为：1.依据宏观经济发展和商社集团战略发展规划，拟定年度预算编制原则和目标。2.审议年度预算方案和半年预算调整方案。3.负责协调解决预算编制和预算执行中重大问题。4.下达经商社集团董事会讨论通过的正式预算方案，并审批下达预算分解指标。5.监督审查各单位预算执行情况，审定年度预算执行报告。6.制订和完善财务预算管理办法和预算管理实施细则。7.完成商社集团董事会交办的其他事项。,.,预算工作办公室职能为：1.组织年度财务预算的编制、审核、汇总及报送工作。2.各专项小组审查、分析、研究商社集团管理部室、子（分）公司预算方案的编制依据，并按照董事会审批的预算目标和原则提出调整意见。3.组织下达财务预算，汇总商社集团预算分解情况，提交审查意见和相关说明，报商社集团预算委员会审批。4.检查预算执行情况和进度，分析执行差异原因，提交预算执行检查报告。5.制订财务半年预算调整方案。6.负责预算执行中的日常事务，协调解决预算编制和执行中的有关问题。7.其他相关专项工作。,公司治理结构与预算管理,.,中央企业财务预算管理暂行办法2007,.,中央企业财务预算管理暂行办法2007,.,中央企业财务预算管理暂行办法2007,.,目录,预算编制方法和技巧,预算控制和调整,预算管理案例,全面预算及预算管理基本理论,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,.,二、全面预算循环控制框架,（一）公司不同时期对预算管理模式的影响,1.预算管理的基本模式:,（1）以资本预算为起点的投资型预算管理模式,（2）以销售为起点的销售型预算管理模式,（3）以目标利润为起点的利润型预算管理模式,（4）以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式,（5）以现金流量为起点的现金型预算管理模式,适应于企业的初创期或产品的开发投产期,此类企业战略定位在扩大市场占有率上,适合于两权分离的现代公司,产品处于成熟期或整个行业内受到市场环境的影响而使产品价格大幅震荡的企业,适用衰退期、财务困难等企业,.,（一）公司不同时期对预算管理模式的影响,2.不同时期对预算管理模式的选择,预算管理模式的选择,不同发展阶段,企业初创期企业增长期企业成熟期企业衰退期,以资本投入为中心的资本预算为主要模式，并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算。,以销售为起点以经营活动的现金流量预算为中心,成本控制为中心,预算应以投资报酬率为核心，编制以投资活动现金流量为中心的财务预算,.,目录,全面预算及预算管理基本理论,预算编制方法和技巧,预算控制和调整,预算管理案例,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,.,三、全面预算编制方法和技巧（一）预算的编制,变动成本法,作业成本法,预算编制基础的确定,完全成本法,1.编制基础,.,三种成本计算法“产品成本”的比较,变动生产成本,固定成本,产品成本,产品成本,变动非生产成本,直接人工成本,直接材料成本,直接费用,变动间接生产成本,固定间接生产成本,变动间接非生产成本,作业成本法,完全成本法,固定间接非生产成本,期间成本,变动成本法,期间成本,.,间接制造费用,生产现场,检查,材料采购,设计,A产品,B产品,直接材料费,直接人工费,设计次数,零部件数,检查数,组装时间机械时间,作业中心,作业动因,作业成本分配,资源,根据资源动因分配,.,（二）预算的编制2.编制方法,预算编制方法的选择,固定预算与弹性预算,增量预算与零基预算,定期预算与滚动预算,确定预算与概率预算,作业基础预算,.,列表法弹性预算,.,（3）零基预算,A.含义:零基预算即以零为基础的预算。,B.特征:不受以往预算安排和预算执行情况的影响一切预算收支都建立在成本效益分析基础上根据需要和可能，一切从零开始来编制预算C.本质:零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。,D.重点:着眼于“需要优先”，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按顺序筛选安排。E.适用:不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算。,.,例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,.,成本效益分析：广告费:旅差费:（一般情况）培训费:研发费:,可用资金2500030005000600011000元分配比例：广告费9（9453）0.43旅差费4（9453）0.19培训费5（9453）0.24研发费3（9453）0.14,.,预算资金分配,.,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,（4）滚动预算,.,.,种类,1.自上而下模式强制型预算,2.自下而上模式参与型预算,3.上下结合模式协商型预算,（三）预算编制组织程序的种类,战略观念集权思想,作业基础民主思想,上下搏弈集权为主,.,3.上下结合式预算组织程序,原则:“上下结合、分级编制、逐级汇总”,下达目标,下达执行,编制上报,审查平衡,审议批准,优点：强调民主集中制原则每个步骤都有明确的时间要求,不足：过多的讨价还价会削弱预算的战略性如果现代企业全面预算管理研究没有强有力的协调，各方讨价还价环节过多，预算效率可能会不高。,.,集团体制效应：集权与分权模式的决策难点,体制优势弊端,规模效益能力（8人原理）集权总部战略保障官僚主义高级人才放大效用效率减低组织、代理成本下级抵触,分权1+12诸侯现象，母子竞争企业家精神层层衰减,.,高度集权型万科“强势总部”模式,.,万科“强势总部”模式总部：投资决策权财务承诺权融资权人事权工资制定权（总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高）子公司：执行、操作机构资金：总部统一管理一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理,.,小分权型攀枝花钢铁集团母子公司体制,.,攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制：“三中心”的运作模式，即集团公司投资决策及资本运营中心分公司生产经营和利润中心子公司“四自”法人实体和市场主体（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分、子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。,.,大分权型三九集团,.,三九集团集团”九管”：管：依法经营、经营方向、国有资产投资、企业设立、经济效益企业形象、党团建设、经理,“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权机构设置权、干部任命权、分配权,.,一企两（多）制四川长虹,.,四川长虹的“一企两（多）制”自2004年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等诸多领域。根据新的发展战略，公司把业务分为三个层次：核心业务层彩电战略业务层空调、电子部品、电池新兴业务层视听、网络产品，信息家电在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。,.,一企两（多）制GE公司,.,GE公司遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,.,目录,预算编制方法和技巧,预算控制和调整,预算管理案例,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,全面预算及预算管理基本理论,.,预算控制,预算执行,预算调整,预算反馈,.,四、全面预算管理的控制与调整,（一）预算控制模式,1、预算紧控制与松控制,紧控制,松控制,业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准,哲学：当要求下级管理者满足具体的短期(通常是一年)目标时，他们能工作得更有效率,高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作,预算并不被看作是对管理人员的约束,哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。”,高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统,.,预算松控制,“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。预算松弛产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力,？,预算松驰,.,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,.,2、预算的诊断控制和交互控制,诊断控制,交互控制,管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上,有助于管理者及时了解既定战略目标的工作进展情况,高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标,预算主要用作沟通和计划的工具。,.,企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：自然灾害等不可抗力因素；市场环境发生重大变化；国家经济政策发生重大调整；企业发生分立、合并等重大资产重组行为。中央企业财务预算管理暂行办法2007,（三）预算调整,.,某商社财务预算调整前提,（一）国家宏观经济形势和政策发生重大变化，客观影响预算执行结果偏差过大的事项。（二）商社集团经营管理决策调整，如企业发生分立、合并、上市等重大重组改制行为，影响预算执行结果偏差过大的事项。（三）其他企业不可控因素出现，如人力不可控的自然灾害等，经采取相关对应措施后，仍影响预算执行结果偏差较大的事项。,.,中央企业财务预算管理暂行办法2007,企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）应当对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责；企业总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，国资委将责令整改。企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，国资委将给予通报批评。企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资委将给予警示。国资委工作人员在企业财务预算监督管理工作中玩忽职守，导致重大工作过失或者泄露企业商业秘密的，视情节轻重予以行政处分。,.,（三）预算调整,调整内容：A、预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行；目的：鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,B、预算外调整由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门的职责：对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，下达执行。,.,预算调整（追加/变更）申请单NO：申请部门：申请项目：申请性质：变更变更金额：从编码变更至编码追加追加金额：原预算编码：原预算净额：新增新增金额：新增编码：申请理由：申请人：部门负责人：分管负责人意见YESNO分管负责人：财务负责人意见YESNO财务负责人：公司总裁意见YESNO是否影响责任人考核：YESNO公司总裁:,.,目录,预算编制方法和技巧,预算控制和调整,预算管理案例,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,全面预算及预算管理基本理论,.,.,一、企业预算管理的考评,（一）预算考评的内容,预算考评的具体目的：（1）沟通（2）激励（3）控制,.,（二）预算评价指标的设计,1、选择预算评价指标的基本要求,(1)既要考虑顾客(零售商)的价值，又要关注供应商的利益。(2)必须反映预算目标指标体系的状况。(3)要能激励各责任单位在搞好生产经营的同时，积极地提出各种符合企业战略目标要求、有利于企业发展的建议或方案。(4)要适应本企业文化。(5)必须既简单、明确，又切实可行。(6)业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应考虑反映预期财务成果的指标。(7)对于国有大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体现企业效绩评价操作细则（修订）的要求。,.,.,2、多样性的预算评价指标,（1）财务指标:（2）非财务指标：,.,3、预算评价指标体系的设计(平衡计分卡),（1）内部考评指标体系,从内部业务角度出发:考评指标应重点反映对外部绩效有重大影响的业务流程，具体包括:影响生产率、服务质量、资产利用和管理有效性的各种因素。,从财务角度出发：考评指标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。,从学习与成长角度，考评指标应体现两方面内容：员工能力。新事物引入能力。,.,（2）外部考评指标体系,从供应商角度考虑，供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源。,从顾客角度考虑，顾客主要关注的是：企业的时间观念，如交货或定货的提前期；产品质量和服务质量，如返修退货比率、准时交货比率等成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。,.,综合平衡记分卡,.,公司应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里？,我们需要在哪些方面做得成功？,我们用什么样的指标来评估？,愿景战略关键成功因素关键成功驱动力,财务维,顾客维,流程维,学习成长维,.,.,预算管理的相关问题分析,.,确定预算标准时，存在讨价还价现象预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。预算精度差。“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,1.预算管理面临的困境,.,2.预算管理，让人欢喜让人忧,有人称预算为“一个痛苦的年度仪式”美国GE公司前CEO韦尔奇说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”,.,3.中美预算管理的区别,（1）由于管理体制不同，导致预算目标的不一致。美国企业：预算目标是“单一化”的股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等；国内企业：预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。,（2）由于管理体制不同，导致预算目标与资源分配关系不同国内企业：预算目标往往与资源分配不挂钩。美国企业：预算目标是企业资源分配的主要依据。,中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。,.,（3）预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。美国企业：一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想。国内企业：在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。（4）ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。,.,注意企业员工精神层面的微弱基础,目前，中国人力资源管理的“软肋”：信任、承诺和能力的缺失;工作哲学与现代管理的不适应,组织公民行为,OrganizationalCitizenshipBehavior，简称OCB，指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。,.,目录,预算编制方法和技巧,预算执行程序和控制方法,预算管理案例（供参考）,全面预算循环控制框架,预算管理考评与奖惩,全面预算及预算管理基本理论,.,案例一宝钢预算管理实践,.,一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系,.,1985,2003,年,以生产为中心,一期工程刚投产创世界一流战略目标集中一贯管理五制配套基层管理主辅分离，社会化专业协作,树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统,以用户为中心,以价值管理为中心,以价值最大化为导向实施ESI工程精益运营，推行6优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构,宝钢经营理念的演变,年,.,宝钢对价值最大化的认识,公司核心价值观：追求企业价值最大化股东用户员工社会及各利益相关者,.,价值型文化,系统思考,开放的心态,团队的工作方式,价值创造评价机制,企业价值最大化,倡导价值文化的形成,.,成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大,思考方式,.,公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。,开放的心态,.,基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。,团队工作方式(无边界组织),.,推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。,价值创造评价机制,关注单项成本指标关注工序总成本。倡导低成本倡导价值创造。,.,追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值负债;公司价值=未来自由现金流量加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。,.,一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾八、以企业文化建设为组织凝聚力,宝钢“以价值管理为中心”的管理模式,.,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑,以财务管理为过程控制手段,.,二、全面预算管理框架,.,119,19931994,19951999,2000,年,初步形成,设置经营预算部门编制第一本年度预算,相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容,规范完善,深化发展,第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发,宝钢全面预算管理发展沿革,.,120,集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。,宝钢推行全面预算具备的条件,.,作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了基于价值创造的全面预算管理模式业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；通过公司重点工程，进行预算重整，强化预算作用。,.,122,全面预算管理整体架构,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。,预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段,全面预算管理框架,.,123,经营预算,经营预算体系框架,资本预算,财务预算,运营预算,全面预算管理框架,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,.,124,、经营预算运营预算,运营预算,采购业务预算,销售业务预算,生产组织预算,其他业务预算,面向部门,管理控制,产品盈利能力预算,用户贡献预算,采购物化成本预算,质量成本预算,决策控制,面向流程,事故成本,全面预算管理框架,.,单位：万元,事故成本分析,.,单位:万元,质量成本分析,.,.,128,、经营预算资本预算,资本预算,工程建设预算,更新改造预算,长期投资预算,其他资本预算,管理控制,全面预算管理框架,.,129,、经营预算财务预算,财务预算,损益预算,现金流量预算,资产负债预算,面向业务,管理控制,决策支持,面向价值,财务指标预算,全面预算管理框架,宝钢全面预算体系以现金流量为核心,.,以标准成本管理为基础开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。,.,宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本,.,现金流量控制为核心1、资金集中一贯管理,融资权的集中,统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争,调度权的集中,实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理,运作权的集中,统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作,.,现金流量控制为核心,通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。,.,2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉,.,135,3、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。,.,4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持10以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。,.,1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架,以信息化技术为支撑,.,成本报告,会计报告,普通会计(AA),成本会计(AC),凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。,产副品(AI),厂务会计(AM),依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。,板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。,出厂系统,帐务管理,一般管理,依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。,存货系统,销售系统,铁区区域机,报支(AP),生产管理,备件管理系统,原料管理系统,材料管理系统,工资系统,固定资产,直接帐务处理,间接帐务处理,.,2、财务管理系统主要特点,财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。,.,3、财务管理系统的发展,9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）,9672财务管理系统（成本会计、普通会计）,财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）,数据,信息,知识,.,三、全面预算管理运行体系,.,预算管理循环,全面预算管理运行体系,预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。,编制,审计,分析,改进,执行,激励考核,计量,.,143,1、预算编制,自上而下自下而上,全面预算管理运行体系,.,144,销售预算,生产组织,资本预算,战略目标,公司经营规划,市场预测,生产经营总目标,成本预算,其他损益,损益预算,资产负债预算,现金流量,期间费用,采购预算,年度预算编制流程,.,145,预算编制逻辑起点,一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。,.,146,预算管理多视角化,为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。,部门,时间（季度、年度）,产品,用户,公司价值,调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。,.,147,全面预算管理框架,2、价值预算驱动分析及预算目标分解,对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。,全面预算管理运行体系,.,148,价值驱动分析,每股盈余,净资产报酬率,每股净资产,销售净利率,净资产周转率,净利润,销售收入,净资产,销售成本期间费用投资收益所得税,=,销售部(销售价格和产品结构),制造成本,各厂、部采购部、制造部等,销售部、财会处成本处,资产总额,负债,全面预算管理运行体系,.,149,价值驱动分析以宝钢某分厂为例,全面预算管理运行体系,.,总预算与分预算间、各预算内有较大弹性,预算追加、调整,滚动预算制度,强调刚性控制,柔性控制为主体,预算控制模式,对预算指标分解、落实责任指标,全面预算管理框架,3、预算控制与调整,全面预算管理运行体系,.,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,.,152,预算调整工具滚动预算,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,.,153,滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,总数,总数,总数,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2010年预算（一）,差异分析,一季度实际,二季度预测,总数,总数,6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（实际）,2010年预算（二）,总数,一季度,2011年预算,.,154,将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。,全面预算管理框架,全面预算管理运行体系,.,155,预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。,全面预算管理框架,4、预算分析,全面预算管理运行体系,.,公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。,5、预算评价及激励,全面预算管理运行体系,.,生产辅助部门,价值增量(当季预算成本当季实际成本)本工序资产增量资本成本率,产品生产部门,价值增量(当季预算成本当季实际成本)30(当季实际边际贡献当季预算边际贡献)70本工序资产增量资本成本率,.,采购部门,采购价值贡献增量采购价格贡献50采购物化成本贡献50采购部资产增量资本成本率,销售部门,销售价值贡献增量销售价格贡献50(当季实际边际贡献当季预算边际贡献)50销售部资产增量资本成本率,.,四、预算管理职能定位,.,160,控制职能,经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。,宝钢预算管理职能定位,.,161,决策支持,关注企业各项资源的优化通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。,.,162,决策支持,管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项