天狮集团供应链项目建议书

2019/11/24,神州数码控股有限公司,天狮集团供应链规划项目建议书,DigitalChinaHoldingsLimited.,2019/11/24|,2,目录,神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价,2019/11/24|,3,神州数码已经发展了一套全面的、先进的变革供应链的方法.,神州数码供应链规划的工具和方法,2019/11/24|,4,本次项目重点一：分析天狮集团供应链整体成本模型,大部分企业只能管理供应链网络运作成本！,2019/11/24|,5,制定初步的分销计划/生产计划,制定基准预测,评估/审核/调整基准预测,预测协调会议,调整和确定销售预测,销售和运营计划会议(在需要时),分销计划,一套需求预测,确认可实施于销售计划,需求预测的制定,销售计划的确定,本次项目重点二：分析天狮集团供应链预测体系,2019/11/24|,6,库存周转率及时发货率帐卡物相符率月均库存量年均库存量库存物料数量完好率库存物料质量完好率仓库面/容积利用率运输质量保证率,本次项目重点三：分析天狮集团物流的九大指标,2019/11/24|,7,本次项目重点四：分析天狮集团供应链管理流程,供应链优化,发货,分销,生产,供应,零售,To,付款,订单,全部的端到端的供应链,仓储运作中的业务流程优化,2019/11/24|,8,本次项目重点五：分析天狮集团供应链管理IT系统支撑,定义评估标准与业务需求,评估信息系统方案,制定系统实施计划和成本预算,访谈高层管理人员和业务经，明确、证实业务需求定义方案评估标准客户化需求开发难度与投资要求商业软件功能、技术状况、质量、供应商情况若使用商业软件：分析ERP软件市场，列举参加评估的软件准备软件信息征询书，并分发至小名单上列举的软件供应商,分析软件供应商对“软件信息征询书”的反馈按评估标准对ERP软件进行评估、排名安排软件供应商进行软件演示(选择性)现场参观(选择性)比较ERP软件成本讨论、证实ERP软件的评估、排名讨论自行开发的可行性并与商业软件的投资额进行比较确定信息系统方案,制定系统实施计划任务，时间表，资源系统实施成本预算硬件费用，咨询费用，内部资源制定下一步行动计划,2019/11/24|,9,目录,神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价,2019/11/24|,10,供应链网络模式包括供应商、仓库、配送中心、零售商、直销人员以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。,内容一：天狮集团供应链网络模式规划,2019/11/24|,11,供应链网络模式的类型,集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策,2019/11/24|,12,网络构造与供应链成本的关系,增加仓库数量对成本的影响好处：服务水平容易提高：运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加本质上是在服务水平与成本之间的平衡,2019/11/24|,13,构造供应链网络所需的数据,顾客服务需要和目标地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品：类型、数量、特殊运输要求顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本：每种运输方式的运输费率仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本,2019/11/24|,14,影响库存的主要因素:顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要,内容二：天狮集团库存管理规划,2019/11/24|,15,控制库存的主要策略,供应链经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本,2019/11/24|,16,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略,2019/11/24|,17,以信息获取有效的需求预测,共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入,2019/11/24|,18,如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统,内容三：天狮集团配送管理规划,2019/11/24|,19,配送决策机构战略,集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部最优,2019/11/24|,20,做出配送决策的方式,直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,2019/11/24|,21,中心设施与地方设施,中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点,2019/11/24|,22,驱动供应链的方式,推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产,2019/11/24|,23,了解企业发展战略,IT现状及能力评估,项目启动,分析管理模式及核心流程,分析战略及管理对IT的需求,明确信息化方向及目标,分析信息技术趋势,A,IT战略明确与需求分析,IT现状与能力评估,IT解决方案设计,IT行动方案规划,内容四：天狮集团供应链IT支撑系统规划,2019/11/24|,24,供应链IT支撑与实施脱离不开企业的具体背景，所以第二步工作要对企业的IT现状与能力进行评估，明确差距所在以及相关的约束条件,IT战略明确与需求分析,IT现状与能力评估,IT解决方案设计,IT行动方案规划,IT基础设施评估,信息系统应用评估,IT组织评估,人力资源评估,管理基础评估,A,差距及约束条件分析,B,2019/11/24|,25,第三步工作勾画企业的IT应用蓝图，设计技术架构与基础架构,IT战略明确与需求分析,IT现状与能力评估,IT解决方案设计,IT行动方案规划,勾画信息化应用蓝图,B,信息系统集成点分析,信息系统应用架构设计,信息技术基础架构设计,选择信息系统,C,2019/11/24|,26,最后一步工作对IT应用蓝图的实施制定路线图，并对相应的实施风险进行评估，对投资收益进行测算,IT战略明确与需求分析,IT现状与能力评估,IT解决方案设计,IT行动方案规划,信息化风险及难点识别,C,制定信息化策略,制定信息化建设时间表,测算投资收益,项目结束,2019/11/24|,27,供应链IT支撑的各阶段工作将围绕一个由IT技术、IT投资、IT流程以及IT人员四个核心部分组成的整体工作框架。其中，IT技术部分由一个五层模型构成,技术,人员,流程,财务,基础设施层：网络与相关硬件设施,数据层：数据元、数据仓库、数据前端,通用系统：人力、财务、OA、知识管理,特定业务单元：CRM、PDM、SCM、ERP,用户界面层：EIP、CallCenter、EDI,工作框架,2019/11/24|,28,IT技术部分解释,2019/11/24|,29,我们为某一客户设计的五层模型应用蓝图,企业应用集成,知识管理系统,统一的Web界面的企业信息门户（内部+外部）,办公自动化管理系统,决策支持系统/数据仓库,PDM系统,分类库管理,文档管理,流程管理,库存事务处理,生产计划与控制,基于PDM的项目管理,产品配置管理,生产基础数据管理,质量管理,设备管理,物流管理,供应链监控与报告,SCM系统,ERP系统,供应链计划与生产管理,网上采购平台,供应渠道管理,采购管理,固定资产管理,生产成本管理,财务核算系统,2019/11/24|,30,我们为某一客户做的费用估算,2019/11/24|,31,目录,神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价,天狮集团供应链规划及实施方案总体介绍,本次项目内容,天狮集团供应链规划及实施方案阶段分析,第一阶段:调研、供应链诊断、供应链战略规划,供应链最优,第二阶段:供应链网络运作体系、业务流程优化、IT支撑系统规划、IT系统设计、实施,第三阶段:供应链硬体系统规划,第四阶段:供应链实施系统保障体系及全面实施,供应链体系,供应链硬件,供应链软件,第一阶段：步骤1方案介绍,1：现状和需求分析,现状分析不仅是问题和现状的罗列：分析问题或现象之间的相互关系分析产生问题的根本原因在可能的范围内使用定量和定性分析分析需求的合理性，相互的关联性和矛盾性,计划开始与组成,天狮现行作业资料收集,基本运营资料商品资料订单资料物品特性资料销售资料作业流程事务流程与使用单据人力与作业工时资料物料搬运资料配送据点与分布,需求资料分析,天狮未来规划需求资料收集,运营策略与中长程发展资料未来销售模式及需求物流运作中的问题需求未来业务地点分布作业实施限制与范围财务/成本要求预算范围与经营模式阶段限制预期工时数与人力未来扩充的需求,2：供应链战略规划,现状,已有需求,目标,+,=,战略目标,企业现状,现存需求（改进）,业务战略,业务战略需求,目标的具体化,现状的条理化和关联分析,需求的合理性全局性分析,仓库状况、业务量、业务状况系统状况,要求提高拣选能力已定业务（量）目标,配送能力/手段/效果物流网络目标仓储资源使用水平周转率/准确率,销售收入目标市场目标企业管理目标,对业务流程/状况的要求对系统的要求对设备的要求对物流资源的要求,第一阶段：步骤2方案介绍,第二阶段：步骤3方案介绍,3：供应链网络运作体系,重点：全球的网络体系工厂体系仓库体系配送体系,第二阶段：步骤3方案介绍,3：业务流程,要按流程组织和说明业务，而不是按职能部门来描述业务过程。对跨部门的业务环节必须明确定义。对其中与物流部门和业务有关的步骤加以进一步细化和定义。,客户要货信息可用量统计客户检查订单录入订单执行订单状态刷新结算核对业务完成,订单/出库单排队生成拣货单下达拣货作业拣货结果核对生成装车单确认出库,调度/配车分装/发运回单,客户支付记录信用信息应收帐信息,销售,仓库,运输,财务,客户要货信息可用量统计客户支付记录信用信息订单录入订单/出库单排队生成拣货单下达拣货作业拣货结果核对生成装车单确认出库调度/配车分装/发运回单订单状态刷新应收帐信息业务完成,完整的销售流程,4：系统需求分析/设计,已有系统分析、新系统功能分析、系统集成需求,业务需求的系统化系统功能需求分类,对现有系统的扩展功能需求：支持为客户提供VMI服务所需的客户/订单/库存管理支持为未来第三方物流服务所需的客户和财务/销售管理集成,对仓储管理系统的功能需求：对仓储作业资源的管理对物流设备的管理对特殊业务的支持支持第三方物流业务集成,对车辆运输系统的功能需求：运输资源管理运输任务调度回单反馈意外处理集成,对设备控制系统的功能需求：对批号的处理能力支持多单同时作业数据刷新频率集成,第二阶段：步骤4方案介绍,5：仓储规划方案,计划开始与组成,基础资料收集,系统策略目标制定,基础规划资料分析,规划条件设定,周边设施规划,周边设施选用,物流设备规划,作业需求功能规划,物流设备选用,信息系统规划,区域布置规划,仓储规划步骤1,第三阶段：步骤5方案介绍,5：仓储规划方案,方案评估,布置方案选择,细部布置规划,周边设施规格设计,作业规范与人力需求规划,物流设备规格设计,作业流程与表单系统设计,布置设计的评估和验证,成本分析与效益评估,方案评估选择,细部规划设计,规划布置整合,完成物流中心系统规划设计,计划执行,仓储规划步骤2,第三阶段：步骤5方案介绍,5：仓储规划方案,天狮物流中心自动化水准设定,集装化单元技术实施方案,天狮物流中心区域规划,天狮物流中心作业策略,物流设备选型及配置方案,仓储规划方案内容,第三阶段：步骤5方案介绍,5：仓储规划方案,仓储规划方案实现过程,现行资料分析,规划策略目标制定,设定天狮规划基本条件,储存/拣货单位与数量分析,物品特性分析,天狮仓库基本储运单位规划,订单变动趋势分析,订单品项与数量分析,天狮仓库仓储能力规划,定量化分析,人力需求分析,作业时序分析,天狮仓库自动化程度规划,天狮储区规划、作业流程,第三阶段：步骤5方案介绍,5：仓储规划方案,订单品项与数量分析,订单出货资料的分解订单量分析（EQ）：单张订单出货数量分析订单品项数分析（EN):单张订单出货品项数的分析品项数量分析（IQ）：每单一品项出货总数量的分析品项受订次数分析（IK）：每单一品项出货次数的分析,E:OrderEntryI:ItemQ:Quantity,订单处理原则,拣货策略,存储策略,储位规划,出货方式,作业动线,物流设施选择,第三阶段：步骤5方案介绍,6：仓储运作方案优化,I类,II类,III类,IV类,I类,V类,IQ分布类型分析,第三阶段：步骤6方案介绍,6：仓储运作方案优化,区域布置规划：活动关联度分析,第三阶段：步骤6方案介绍,为机械化搬运奠定基础,提高搬运活性系数,降低搬运成本可实现立体化堆垛,提高仓库空间利用率实现配送货品的依照不同客户分类,便于配送管理,天狮基本储运单位规划,第三阶段：步骤6方案介绍,6：仓储运作方案优化,物料搬运设备,6：仓储运作方案优化,第三阶段：步骤6方案介绍,存储设备,第三阶段：步骤6方案介绍,6：仓储运作方案优化,拣选设备,6：仓储运作方案优化,第三阶段：步骤6方案介绍,7：实施保障体系,第四阶段：步骤7方案介绍,销售区域划分渠道伙伴评估和选择渠道的宣传推广计划培训计划信息技术支持风险评估,设计渠道管理体系多渠道关系管理业务流程实施客户服务实施组织机构实施人力/财务/技术等资源配置计划,7：实施保障体系,第四阶段：步骤7方案介绍,设计供应链平衡分数卡以建立对供应链渠道及直销/零售人员的考核和完善机制,制订考核与完善机制,2019/11/24|,52,目录,神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价,2019/11/24|,53,神州数码运用先进的方法来完成一个基于事实、忠于数据的评估，并且通过我们所拥有的知识网络来展示最佳的操作方案。,综合的途径与方法,战略业务审核,天狮集团供应链的执行方案,基于以上项目总体思路，神州数码将本项目分为3个阶段11项工作步骤,3,供应链战略,1,调研及诊断,2,供应链评估,步骤3B,战略实施步骤,步骤3C,供应链业务战略,步骤3A,公司战略明晰,3,供应链战略,1,调研及诊断,2,供应链评估,第一阶段，通过调研访谈和管理诊断，明晰企业战略体系，了解企业业务模式，挖掘企业存在的潜在问题，并对专项问题进行分析研究，初步提出改进建议,在项目启动之初，全公司范围召开项目启动会，起到宣传、培训、统一认识的作用,完成项目准备工作,项目组织的确立项目工作环境准备,制定项目工作计划,项目总体工作计划确定项目里程碑滚动工作计划,召开项目启动会,会议内容通报项目目的介绍项目计划介绍项目内容、方法、步骤、成果项目中可能存在的风险如何规避会议人员天狮集团中层以上领导神州数码项目董事双方项目组成员,1、资料收集,2、内外部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集天狮集团的年度报告、战略规划、信息系统现状资料、各项规章制度，以及天狮集团的统一要求及与本项目相关的材料等；从外部我们将收集二手材料和专业报告。,对天狮集团的中高层管理人员、信息化管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。,针对天狮集团战略、组织、管理、流程、人力资源、业务运营、信息系统等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析结果。,项目前期的资料收集、内部访谈以及针对性的问卷调研是项目取得成功的关键，神州数码将根据项目的具体情况进行多次访谈和调研，充分了解天狮集团的实际情况,神州数码调研访谈模型,行政,市场开发,财务控制,人力资源,运营管理,战略定位,管理决策,保障支持层,控制协调层,战略决策层,内外部访谈,问卷调查,现场核查,资料搜集,调研访谈模型,示意,信息管理,访谈提纲,调查问卷,通过调研访谈，了解企业概况、基于供应链体系的运作机制、流程管控、信息化管理等方面的问题,人员结构,治理结构,资源与能力,业务关键环节,激励导向,职责分工,业务环节,业务模式,绩效考核,管理组织,业务结构,业务管理,资源配置,企业战略,产权结构,经营业绩,运作机制,价值创造,经营管理,企业全貌,调研内容,调研目的,建设计划,应用现状,制度规范,IT管理,基础设施,企业文化,企业历史,运行维护,实施流程,通过调研诊断，进一步明晰天狮集团的发展战略，并有效指导供应链战略,愿景,使命,战略,目标体系,战略规划及实施方案,企业文化,天狮集团发展希望未来成为什么样的企业？企业的愿景目标是成为“国际领先的保健品商”,为了实现公司的愿景，需要制定怎样的业务策略？提升哪些能力？,长短期的战略目标和财务目标体系,为了实现战略目标，必须采取哪些竞争策略？健全哪些保障措施？等,怎样形成企业内部以绩效为导向的良性竞争、员工共同成长的企业文化,”,示意,存在为了什么？,部件装配总装联调试飞,年度计划月度计划单台计划,基本活动,在调研基础上，项目组将对天狮集团的内部运营价值链进行综合性分析与诊断，以全面了解公司供应链业务运营模式与组织职能,根据天狮集团管理的各个层面进行细致的诊断分析，找到与公司既定战略的差距，为后续的咨询方案提供思路,业务操作,管理控制,战略管理,职能保障,投资策划,研发,设计.,销售,组织管理,控制方式,战略管理,人力资源,企业文化,公司战略方向如何，采用何种经营模式，方可保障在未来行业竞争中实现可持续的发展,当前的组织结构职责不够明晰，各部门之间的配合不足，成本控制不够有效，运作流程不合理,如何建立自身有效的核心文化，具有吸引力的薪酬激励体系，建立合理的人才梯队保障企业战略的实施和未来的持续发展,在业务操作层面对价值链各个环节专业化和规范化不足，难以支撑企业进行高效的低成本运作，提高行业竞争能力,1.通过调研和战略明晰找出企业主要的问题，如项目延期、成本核算不清等；2.通过5W1H找出主要问题存在的根源，并使企业上下达成共识；3.通过鱼刺图法将根源问题产生的原因进行罗列和分类；4.针对分类问题给出解决方案。,问题表象：供货延期，企业形象受损,无法及时制造,为什么无法及时总装（1WHY),个别关健原材料缺件,为什么缺件?(2WHY),产能有限,为什么加工能力有限?(3WHY),大量的瓶颈存在,问题描述：由于生产瓶颈存在，导致供货延期，同时也影响了企业形象。,管理诊断的方法与示例,供货周期延期，企业形象受损,怎样呢（HOW）？,64,1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,神州数码管理诊断的案例,65,1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀,神州数码管理诊断的案例,66,2.物料供应不及时，供应件质量不高,物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量问题导致产品质量的西格玛评价很低，同时，ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98，关键的A类物料的可得率非常低，而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货，这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计，周生产计划的平均完成率只有88%，远低于98%的集团标准。导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通，导致相互不了解库存情况，进而无法及时制订生产和配送计划，同时，和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧，影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达，所以采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站或码头领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库，所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库，程序繁琐，流程流转时间长。此外，由于在确定采购时机时过于主观，没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。,神州数码管理诊断的案例,67,3.物流活动成本过高，流程流转时间长,企业整体物流活动成本过高，相关补贴抵减了很多利润，而且流程流转时间过长，导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理，物流活动涉及部门过多，间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复，跨多省运输仍然采用公路运输方式，高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多，再加上没有信息系统的帮助，导致纵横两向都无法实现信息的有效流动，主管掌握着大量信息，而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策，致使主管不得不承担大量工作，流程活动过多，效率很低。,神州数码管理诊断的案例,68,4.市场价格混乱，供应链“长鞭”效应明显,由于产品销路很好并有高利润回报，所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权，导致多级代理现象的发生，甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面，以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐，作为全美著名的跨国公司，却表现出了典型中国民营中小企业的缺点。而且其所在供应链内的“长鞭”效应明显，导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点，供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作，物流和资金流运作脱节问题严重，导致公司在财务信用的评估中处于不利地位，直接影响到银行贷款的发放。引起上述问题的主要原因是企业原供应链网络太复杂，严重制约了物流活动，其问题主要集中在分销端，分销网络相当混乱，产品代理过多，市场运作规则未能有效执行，同时网络层次的复杂也导致需求被歪曲放大，导致明显的“长鞭”效应。,神州数码管理诊断的案例,3,供应链战略,1,调研及诊断,2,供应链评估,第二阶段，评估当前核心供应链流程的绩效水平、评估供应链技术基础,需求预测不准确销售计划-采购计划-生产计划衔接不好供应链的市场反应迟钝,采购计划,生产计划,配送计划,送货频次低,周转库存高存货分散,安全库存高滞销货无法及时调剂,销售计划,建立评估模型,供应链网络体系评估,NDC,主要/全区域供应商/分销商,RDC,RDC,RDC,XD,XD,XD,XD,地区性供应商/分销商,小地区性供应商/分销商,店,直销人员,店,直销人员,供应商/分销商直送到店,4,3,2,1,在一个多层物流网络下,零售末端可从4个图径得到货品:(1)NDC(2)RDC(3)XD(4)供应商/分销商,仓库体系评估,配送体系评估,分仓库,主仓库,分仓库,地方公司,零售店,大客户,客户,生产企业,分仓库,分仓库,天狮集团,直销人员,流程体系评估,基于供应链的IT体系评估,供应链改造工程不论在规划和实现上都要强调信息系统的全面和集成性，由ERP、仓储管理系统、车辆运输系统和设备控制系统构成的一个覆盖物流业务全过程和相关业务环节的系统才是一个完整的物流系统。,ERP系统,WMS系统,VMS系统,设备控制系统,销售采购订单,库存信息,财务信息,货位/货区定位,上架,补货,拣选发货,调度配车发运回单,信息维护,指令控制,状态更新,按业务流程需求设计对系统集成的要求采购入库销售发货/拣选盘点按数据源分布设计系统集成的规范和实现方案库存品编码库位/货架编码库存明细提货单（销售订单）信息,第二阶段，明晰公司战略对未来五年的供应链管理业务战略进行定义,从而确定天狮集团的供应链管理战略,3,供应链战略,1,调研及诊断,2,供应链评估,步骤3B,战略实施步骤,步骤3C,供应链业务战略,步骤3A,公司战略明晰,愿景,使命,战略,目标体系,战略规划及实施方案,企业文化,天狮公司的公司战略明晰,天狮供应链五年的战略规划,供应商,客户,仓储,进货上架,出货拣选,运输,运输,车辆,车辆,仓储设备,采购,销售,财务,制度/决策,计划,供应链和物流是贯穿企业全过程的关键因素，与企业的其他业务存在着互动的关系。神州数码会在企业大物流的思想指导下规划近期和长期的企业供应链规划。,供应链战略实施步骤-分步实施计划,服务目标,仓储网络配置,运输管理,库存管理,短期中期远期,完成物流现状和需求分析，进行物流体系整体战略规划和信息系统规划,整合物流资源，完善物流体系,形成一体化供应链物流体系，开拓第三方物流市场,建成核心配送中心，形成强大的仓储、分拣、配送、加工、分类等功能，并主要支持全市范围的一级配送网络,整合二级DC和运输资源，形成完善的分级配送体系，以支持各区域的批发、零售点的及时配送、补货,完成以供应链为主的信息系统建设，并与物流系统完全配合，充分发挥信息系统的优势,汽车运输为主，加强运输规划和车辆管理,汽车运输为主，优化局部运输网络，统一运输计划,汽车运输为主，以供应链总体计划为基础的运输计划,管理到DC和一级批发网络,管理到二级批发和单店,实现整个网络实现统一计划和统一调拨,神州数码贯穿咨询过程的培训,2019/11/24|,81,目录,神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价,项目小组构成,项目董事,1名,项目经理,1名,项目成员,2名,数据支持人员,2名,神州数码管理咨询部,天狮集团,待定,待定,待定,待定,注：神州数码数据支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在神州数码,项目组人员的职责,注：数据支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供外部数据收集和分析支持，工作地点在神州数码。,主要责任,总体把握项目运作质量清除项目进程中遇到的障碍重大决策,项目董事,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通,项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,项目成员,提供行业咨询经验和数据支持数据收集和分析协助制定咨询方案,神州数码数据支持人员,人员类别,2019/11/24|,84,2019/11/24|,85,工作经历：中软冠群软件技术有限公司副总裁汉易（中国）管理咨询公司副总裁上海奥林岛电子科技公司北方区经理美国四班亚洲计算机公司咨询顾问中国运载火箭技术研究院项目经理神州数码信息系统有限公司高级咨询顾问,教育