三星电子TWI-线管理主管技能教育.ppt

,TWI一线主管管理技能提升,讲师：Blue,TWI介绍,工作关系,工作改善,工作教导,课程内容,TWI介绍,直译：工厂中的训练。是美国在二次世界大战为迅速培养大量有效人力从事军需工业生产而设计的一套训练方法。战后美国协助欧洲与日本重建，也是藉重TWI这套训练模式。TWI在日本发扬光大。因为二战日本战败，人力、物力都很紧缺，在资源有限的情况下，快速、正确地生产是第一需要的。TWI是一套针对生产干部设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，Toyota公司总裁曾说:丰田生产模式中最重要的还是TWI,TWI四个模块,工作关系JR（JobRelation）工作教导JI（JobInstruction）工作改善JM（JobMethod）工作安全JS(Jobsafe),工作教导JI,有效的教导员工的程序，教导新员工快速、正确掌握操作方法。帮助一线主管缩短新员工培训时间，大副度降低材料损耗，减少返工及工作事故，并达到良好的经验传承的作用。,工作关系JR,使基层主管平时与部属建立良好工作关系；部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的运用程序化的方式进行分析，合情合理的解决；可以使工作场所中人际关系纠纷的防范于未然;这是理解个人、充分考虑情势、能与部属愉快地共同工作的技巧。,工作改善JM,使基层主管在不增加设备、不加班加点，以现在的物力和人力，用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，如工作方法、工作工具、工作材料等，提出改进方案；提升工作的效率与效能，提升一线主管创新意识及能力。,TWI课程的特点,最大特点是将方法步骤化、条理化，一线主管容易学习及掌握且使用。课程效果：已为万家公司超过数千万人员培训过：86%的企业生产绩效提升了25%；100%的公司培训时间缩短25%；55%的公司降低材料损耗25%；100%的公司减少员工冲突25%；成为一线管理人员的必须课程。关键：要注意把学到的知识用到实际工作中,工作关系,一、角色转换,1、关于基层主管的三个问题从员工到基层主管发生了什么变化？基层主管应该具备什么素质和能力？基层主管的主要工作内容是什么？,2、员工基层主管发生的主要变化,（角色转换）,组织赋予的正式权力纪律、条理、规章、制度、惯例相同位置上人权力均等,专业知识相关技能经验,人格特质,领导者核心要素:,3、领导力的三个来源,4、基层主管必备的五个条件,物料特性工艺流程基本机理设备操作工艺操作,公司制度经营理念生产计划行政流程生产能力,职务知识,专业知识,改善技能,领导技能,教导技能,5、领导部属实现目标,保养,工艺,安全,训练,品质,其它,主管,主管藉部属实现的目的,人与人的关系,遇到问题怎么办？如何获得班组成员的合作？,6、我们所面临的问题,7、工作关系的三个问题,什么是工作关系？什么会伤害工作关系？什么会改善工作关系？,8、伤害工作关系最常见的几个问题,二、改善工作关系四个原则,告之工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向,原则一告之工作情况,用眼、用耳、用去观察你的部下明确告知希望部属改进的事项指导部属做得更好,原则二：鼓励优良行为,随时注意表扬良好的工作或行为注意：赞赏时机要趁热打铁！,言之有物言之有情一视同仁,原则三：异动事先沟通,1、尽可能事先沟通2、尽可能使部属了解原由3、设法使部属接受异动,1、发掘部属潜能2、不要阻碍部属发展,原则四：发挥潜能志向,4、尊重组织中个人的独特性,以独特的个人对待部属,经济,工作,朋友,健康,家庭,其它,三、解决问题四阶段法,第一阶段掌握事实,1、详查当事人过去的资料和情况2、找出相关规则与惯例3、找有关人员谈话4、倾听当事人的理由与感受应掌握全部事情经过,第二阶段思考措施,整理、分析事实分析事实间的关联性（前后、因果关系）根据事实，找出可能采取的措施必须符合公司规定和方针评估措施对目的、对当事人、对其他部属、对生产的影响。切忌以偏概全地下决定,第三阶段实施措施,应该自己去做吗?需要别人帮助吗?该向上司报告吗?执行时机恰当吗?班长不可推卸责任,第四阶段确认结果,什么时间确认?确认多少次?确认哪些事项？-当事人的工作态度、其它部属的反应、产量、质量是否变好?措施是否有效?目的是否达成?,四、聆听和反馈,以对方为中心不可与他争论不要中途插话不自以为知道尽量让对方说做个耐心的听众,1、聆听的六个原则用思考的方法去听,2、聆听的四个步骤,注意力集中赋予意义（注意关键信息）(组织信息、关注未知、体会言外之意)做出判断（区别事实与情绪）总结确认,3、一些良好的聆听行为,不打断他人说话提出正确的问题对讲话人有耐心注视讲话人保持镇定给予正确的点头或脸部表情在讲话人说完之前不要妄下结论,4、一些不良的聆听行为,打断他人说话替讲话人把话说完改变主题没有肢体语言的反应催促讲话人摆弄物品，整理纸或资料盯着时钟或手表看不看着讲话人对讲话人想说的内容妄下结论,5、关于反馈,反馈是什么？什么样的反馈是建设性的？反馈本身是否可以解决问题？,给予反馈的意义,建设性反馈的特征,及时的具体的针对事支持的,6、“啤酒”式反馈,1描述行为-（B）针对何种行为提供反馈2阐明结果-（R）阐明该行为造成的结果3引用事例-（E）引用具体的行为及结果事例4表明期望-（E）说明你的期望,回顾总结,工作教导,JI课程目录,三表一方法1.日常管理表2.部属指导计划表3.工作分解表4.一对一教学法（四阶段教导法）,课程目标,学会使用日常管理的表格，将管理工作清晰掌握。学会进行员工工作技能情况分析。能根据分析结果安排合适的训练，以提升员工工作技能。掌握四阶段教导法，以便快速、准确、一致的教导员工掌握工作方法，提升工作效率。,一、日常管理表,1.结构和组成项目。2.表格的使用在基层管理者工作中重要性。3.表格的制作于注意要点。,P产量、营业额,Q品质(工程、市场)、CS,C成本(耗损、费用、加班),D交货期、效率,M管理,设备保养、稼动率,人出勤率、士气、工作分配、训练,S安全5S,提供品质好，成本低的产品或服务,(物超所值),日常管理表的项目组成,二、工作分解表,1.表格的结构和组成项目。2.重要性。3.制作与注意要点。,步骤,要点,1.是段落，而非每一个动作,2.动词名词,3.简单（不要太长）,4.步骤超过10个以上时，分段,5.主体作业与准备作业加以区分,1.是窍门，而非每一,细微动作,2.影响品质、安全,、易做因素,3.简单明了、量化、数字化,4.要点超过6项时，（分段）,1、工作分解表的结构和组成项目,三、部属指导表,1.结构和组成项目2.重要性与使用方法3.制作与注意要点,1、部属指导计划表-结构和组成项目,符号说明：上岗初级中级高级,1.人力盘点,2.单位技能成熟度与弹性,3.多能工培育,4.单位核心技能之掌握,2、部属指导计划表的重要性和使用方法,3、部属指导计划表制作与运用注意要点,1.由基层干部做2.事先沟通与参与3.公告（激励性）4.定期检讨（周、月）5.品质不稳定时，新设备、新人6.找标竿学习7.与技能检定体制结合,OJT（工作岗位训练）,四、四阶段教导法,1、教导前的准备事项2、四阶段教导法-一对一的教导方法经验的传承3、四阶段教导法与工作分解表的优点,1、教导前的准备事项,部属指导计划表5W1H准备作业指导书工作分解表准备工具、设备、材料.准备教导场所5S,2、教导方法,四阶段教导法(一对一指导方法),第一阶段准备第二阶段示范第三阶段实作第四阶段上线,四阶段教导法,第一阶段准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作名称3.询问他是否曾做过此工作(有经验者是否要教导)4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.调整教导位置(看得到、同方向),四阶段教导法,第二阶段示范说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由耐心的解答问题示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理学员要记笔记吗？,四阶段教导法,第三阶段实作1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误)2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解,学员记得步骤学员记得要点学员记得理由,操作3次，OK能说出步骤、要点及理由可确保作业安全可确保作业品质可避免人员疏忽(提升作业态度),学员已彻底了解,四阶段教导法,第四阶段上线1.告知作业标准时间或作业量。2.指定协助他的人(对谈机会)。3.告知什么时候回来看他。4.鼓励他发问。,学习者没有学会,是因为教导者没有教好,3、四阶段教导法与工作分解表的优点,四阶段教导法的优点1.可让学员充分了解、学会2.可提升学习意愿3.一次就会了,工作分解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会遗漏3.关键点可以说明清楚4.经验传承,4、四阶段教导法使用时问题点,1.复杂性作业2.感觉性或判断性的作业3.自动化设备之操作4.重复性较低的作业,自动化设备操作的教导(重复性低),指导者：1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)2.第一次操作，一面说出步骤及要点3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)1.由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2.由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点(指导者在旁指导且放慢脚步)3.与部属讨论要点及理由(连续23次，确认已完全学会),回顾总结,JM工作改善,工作改善,JM课程目录,一、关于改善的几个问题二、工作改善四阶段法,课程目标,建立工作改善是管理者必须的工作的意识学习深入分析现有工作情况的方法学习程序化进行工作方法改善的方法理解团队共同改善工作方法的重要性,一、关于改善的几个问题,1、什么是工作改善？2、为什么要进行工作改善？3、什么样的工作可以进行改善？4、我们可以做哪些？,1、什么是工作改善,这是一种针对作业的现状加以细分、检讨、删除不必要的东西、将必要的部分加以合并，或重新改善组合成更好的顺序并简化流程，可以比现在更有效地活用工作场所的劳力、机械、设备、材料的技巧。而且也可以将工作做得更完全、更容易、更快，这种技巧是督导人员解决工作场所的问题、提高生产的效率所必需的。,2、为什么要进行改善,全国的企业经常改善,经济就会保持稳定成长,全民就可以常保富裕的生活.企业成本降低,品质提高,才有竞争力,企业可以赚取利润留成,可以增加员工福利.,3、什么样的工作可以改善,搬运作业机械作业人工作业,二、工作改善四阶段法,第一阶段：作业分解第二阶段：作业分析第三阶段：创造对策第四阶段：推动新方法,第一阶段：作业分解,将现在的作业方法分成小作业细目：作业中每个动作均可成为细目。例如动作或检查、停滞（等候、迟延）等，都可列为细目。三种作业形态全部均是发展成细目的对象所有作业均可概括区分为以上三种基本作业形态。,第一阶段：作业分解,1.步行到零件存放区2.拿取待检轴心.3.回到工作台4.核对轴心规格.5.步行取卡尺.6.回到工作台7.检查轴心外径8.步行退回卡尺9.拿取牙规格10.回到工作台11.检查螺纹.12.退回牙规13.步行取防锈油14.回到工作台15.防锈油16.步行退回防锈油17.回到工作台18.退回检验过轴心.,作业分解的要点,逐一记录，不要遗漏。所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目,作业分解之目的是什么？,可以完整地、正确地掌握了解其各项作业细节的实际状况。可以发现改善的必要性或浪费的动作可以将每一个细目，按顺序地、毫无遗漏地加以调查。,摘要的想法与掌握方法,具体描述距离、时间、公差、不良、安全、环境、形状、强弱等作业要点由于摘要，可以从多角度来检讨细目，也可以导出构想。,细目（案例）,在什么场所进行作业分解？,作业分解必须在现场实际观察中进行。如果以假定的、想像的做法就不能掌握事实。不做作业分解，无法有效的了解作业整个的问题点。,第二阶段作业分析,步骤：分析项目下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿产生构想，立即记录下来,要分析的项目6W,为什么要做这个细目？why做这个细目的目的是什么？what在什么地方做最好？where在什么时候做最好？when什么人去做最好？who用什么方法最好？what,产生构想时的处理方法,在第二阶段分析时产生了构想，就立即填入构想栏内。在第二阶段只是记下构想，还不会得到对策。分析栏做记号“V”，仅仅是记录那一分析得到构想的记号而已。,第三阶段创造对策,步骤：以构想创造对策，达成目标与部属及相关人员讨论整理细目，成为新工作方法,四种对策,（1）删除根据“为什么？什么目的？”的分析所得之构想，创造对策来删除不必要的细目，可进行大幅度的改善。其结果可消除劳力、器材、材料、时间的浪费。（2）合并根据“何处？何时？何人？”的分析所得之构想，有时可以创造对策来合并两个或数个细目。其结果可以减少作业间的搬运、检查、处理。,（3）重组根据“何处？何时？何人？”的分析所得到答案，可以想出重组细目顺序的改善对策。其结果可以减少材料的处理或搬运作业的浪费，重复回头的次数。（4）简化根据“什么方法？”分析所得之构想，可以创造对策将必要的细目于予简化，使其更容易做、更安全并且使工作