电力企业物流管理XXXX1104.ppt

注意事项,第11周不上课，撰写“电力企业物流管理”论文一篇，字数2000-3000，第12周考试时交纸质材料。内容可以涵盖电力企业物流管理的所有业务，但不能简单重复课件的内容。考试时间：11月18日14：00-16：00，教1412，开卷考试。总评成绩：卷面70%，论文20%，出勤10%。,2,篇首案例白铭的跳槽,白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。随着业务水平提升，销售额开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。可公司的政策是不公布每人的销售业绩，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。,3,篇首案例白铭的跳槽,去年，小白9月底就完成了全年的销售额，但经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但小白总觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不说员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。本市另两家中美合资的企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且表扬季度和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分不满。,4,篇首案例白铭的跳槽,上星期，小白主动找到经理，谈了自己的想法。日本上司说这是既定政策，也是公司的文化特色，拒绝了他的建议。几天后，小白辞职去了一家竞争对手那里。辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。,5,某购物中心的考核,购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出而最后综合评价分数不高，奖金不多拿，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；,6,某购物中心的考核,如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。,7,某购物中心的考核,新措施实施后，极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也出现负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。,8,1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。,思考题,绩效评价的方法,（一）最佳实践(BestPractices)最佳实践源于施乐公司的创新，美国几个大工程采用和发展了这个方法。标杆法（Benchmarking）就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准或标杆，以他们为学习的对象，迎头赶上，进而超过之。最佳实践可以为企业提供标杆或样板，利用最佳实践企业的标杆指标作为行业实践效果的测评基准值，是现实的、直观的和生动的，把测评指标向最佳实践企业比学的过程，是持续改进的强大工具。,最佳实践的步骤：,1、现状评估使用最佳实践及其指标检测表来改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择他们最关心的问题来开始这个评估过程。如果企业的计划和控制系统存在的问题最多，则可首先只关注某一领域，最后再对企业进行一个全面的评估。,2、确立目标下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标项目，确定企业要在哪些领域改善，该目标项目的最佳实践的指标值达到的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及时间安排等。3、根据公司最紧迫的需要剪裁检测表有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式，通常的做法是从某一项企业功能开始。,最佳实践的步骤：,最佳实践的步骤：,4、制定行动计划在建立目标、确定所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标、如何改善、完成任务或实现的日期等。5、度量所取得的成绩根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。某些问题可以定量的描述，例如物料清单的准确性；另有些问题的可能会有更多的主观因素，但仍然可以度量。,最佳实践的步骤：,6、高层领导定期进行检查企业高层领导定期应进行一次检查。目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的：是否已达到了预定的目标？如果未达到预定目标，那么原因是什么？应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？,世界级企业的采购供应实践活动（如表所示）提供了一系列的管理范式，应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准且切实可行的采购战略目标。,（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）,平衡记分卡是在1990年诺顿研究所课题研究成果的基础上，由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效管理的基础上，提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简单说，平衡记分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。,（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）,平衡记分卡（BSC）是一套能使组织澄清其愿景和战略，并将其转化为具体行动的管理系统。它提供给企业的领导者内部流程和外部成果的反馈，使持续改进战略绩效成为可能。平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部运作流程与人员学习四大层面，全面的、彻底的推行量化绩效考评，并为四个基本的问题从财务、顾客、内部经营及学习与成长这几个方面提供了答案：顾客如何看待我们（顾客方面）？我们必须擅长什么（内部经营）？我们怎样满足股东（财务方面）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习方面）？,实施平衡计分卡的绩效管理的真正目的：,1、把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。2、将企业的营运目标细化到员工的具体工作职责。3、用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。4、帮助及时发现问题，分析实际绩效达不到预期目标的原因。5、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。6、为企业决策和执行的有效性提供支持信息。7、鼓励团队合作精神。8、为制定和执行员工激励机制提供工具。,（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）,平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。1993年，平衡记分卡引入中国，开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。据统计，目前国内约有23%的公司机构正在导入平衡记分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡记分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。,（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）,之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具；同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,某公司通过平衡记分卡的绩效管理（表12-3），对供应商提供的原材料、零部件、企业内部产品的质量控制情况以及对提供给顾客产品的售后服务的改进等，增加企业的收入，使企业的战略目标更快、更好地实现。,高层管理者认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献。采购应将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持。采购人员可以知道组织对他们的期望是什么。采购能向内部客户展示正在帮助他们做什么和进展如何。,采购绩效测量,学习目标,采购与供应管理中的绩效测量,一采购与供应职能部门的绩效测量二供应商绩效测量三采购人员绩效测量,采购与供应职能部门的绩效测量,一、绩效测量（一）什么是绩效测量绩效测量是一个控制采购过程的基础工具，它对整个采购管理工作是否高效、是否支持组织的整体战略目标进行监控，并指出需要改进之处（持续改进）。（二）基于绩效监控的采购管理过程（6个过程）1、建立组织的战略目标它是组织高层次的目标，也是采购管理过程的出发点；2、将组织战略目标分解到采购部门分解成部门目标时可能变为几个部门目标。,采购与供应职能部门的绩效测量,3、进行采购支出和资源分析（1）通过对目标产品和服务的分析，识别出改进的机会如所采购的产品和服务是否必须、是否可采购更低成本的替代品；（2）通过对供应商的分析，识别出改进的机会是针对现有的主要供应商结构、成本的分析，获得降低采购成本的机会。4、制定采购计划制定的计划应该是具体的，并在合适的时间范围内实施的；5、实施计划实施计划成功的关键在采购的能力和对采购绩效管理的理解和执行能力。,采购与供应职能部门的绩效测量,6、对实施效果进行绩效监控，并持续改进优势：如果绩效监控使用适当，能保证组织目标和采购部门目标的有力实现，提高采购人员的工作能力；缺点：如果监控不当，也可能成为采购人员进行专业工作的一个障碍，带来负面影响。所以说绩效测量是持续改进的辅助工具，而不是全部。,采购与供应职能部门的绩效测量,7、绩效测量应用不当的情况：（1）只片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的合理性和市场环境的变化；（2）只注重绩效测量的结果，忽略对采购过程的控制和督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效测量制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效测量；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而发生改变。,采购与供应职能部门的绩效测量,（三）采购绩效测量的步骤1、（前期）准备阶段：（策划阶段）（1）确定需要评估的绩效类型采购职能部门绩效测量、采购人员绩效测量和供应商绩效测量；（2）设定具体的评估指标测量指标必须清晰被员工理解并可衡量的，能准确测量、估计和计算的。（3）建立绩效测量标准标准能够量化，要适度，不能过低和过高，具备挑战性，要符合实际。,采购与供应职能部门的绩效测量,（4）选定绩效评估人员采购主管、会计或财务人员、生产与工程部门、供应商、外界专家或管理顾问等；（5）确定绩效测量时间和频率不同的绩效类型要设定的不同的评估时间和频率。2、（中期过程）实施阶段：（运行阶段）（6）实施绩效测量并将结果反馈进行沟通、保持记录、评估、识别和激励（正反两方面）。,采购与供应职能部门的绩效测量,3、（后期结果）反馈阶段（7）将实施过程的结果及时反馈给相关部门，既反应所取得的成绩，又提示存在的诸多问题；4、（末期）辅导和改进阶段（8）对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮采购绩效打下基础。,采购与供应职能部门的绩效测量,二、“增值”概念（一）什么是采购增值是指通过采购管理持续改进，实现等价的财力节约或收益，但并非基于单位价格变动。（二）实现采购增值的方法和途径（通过降低成本来提高采购绩效）1、消除或改变最终用户指定的初始需求和规格：如建议用户采用价格较低的替代品，改变更换为价格低的维修来降低成本；,采购与供应职能部门的绩效测量,2、用成本低的品项替代通过采购谈判提供终端用户质量好价格低的产品；3、延长付款期或保证期延长付款期相当于有一笔无利息的贷款；较长的保证期可减少采购因产品质量问题带来的风险；4、价格保障条款采购方应在合同中对采购产品价格发生变动后的处理进行规定，约定供应商不准随意变更产品报价避免价格上涨风险或重新谈判的成本；,采购与供应职能部门的绩效测量,5、使用寄销库存（或代销代储方式）设施采购方与供应商签订代销合同，由买方在自己仓库为供应商预先储存物资，提高供货速度、减少缺货、降低采购方库存；6、供应商管理库存技术（VMI）将库存放在供应商那里，采购方何时需要，供应商就何时送货。7、提高效率与降低管理成本JIT采购、网络采购、优化流程，改进做事方法等，节约管理成本；8、集中采购增加采购数量，减少采购批次，获得更多折扣，降低采购成本。,采购与供应职能部门的绩效测量,三、典型的绩效测量指标（一）采购目标分解及其测量1、采购目标分解步骤：（1）设立组织的战略目标；（2）建立采购战略目标（与组织战略目标保持一致）；（3）将采购战略目标分解成多个战术层子目标；（4）将战术层子目标再分解成相应的操作层子目标。,采购与供应职能部门的绩效测量,2、某公司采购目标分解表企业年度战略目标企业主营业务利润提高X%；采购部门年度战略目标采购成本下降X%；采购部门战术层子目标物料采购额总体下降X%/库存成本下降Y/交货准时率达到Z%/采购物料质量合格率达到W%等；将“库存成本下降Y%”这个战术层子目标可以分解为操作层子目标，如：对物料进行ABC分类，A类物料采用JIT采购方式；开发新的供应商；采用VMI供应商管理库存技术等。,采购与供应职能部门的绩效测量,3、采购绩效指标的三个方面（1）采购职能部门绩效测量指标；（2）供应商绩效测量指标；（3）采购人员绩效测量指标。4、采购职能部门绩效测量指标的分类（1）利润贡献指标类节约指标、客户服务指标、库存指标；（2）基本工作量指标订单或合同数量、人均完成采购数量、人均完成采购金额；（3）采购职能系统和能力指标柔性指标（如急单完成率）、效率指标（如订单处理周期、采购计划达成率等）,采购与供应职能部门的绩效测量,（二）利润贡献绩效测量指标,采购与供应职能部门的绩效测量,（三）管理基本工作量绩效测量指标,采购与供应职能部门的绩效测量,（四）采购系统和采购能力绩效测量指标,采购与供应职能部门的绩效测量,（五）企业采购职能部门绩效测量实际操作注意问题企业实际应用时不一定要采用所有的指标测量采购部门绩效，而是根据企业所在行业、所能收集到的数据、采购复杂程度以及采购在企业中的地位等情况有选择地挑选一些指标进行绩效测量。,供应商绩效测量,一、供应商绩效测量的关键指标（一）简单采购和复杂采购1、简单采购：当采购金额比较小，且供应商较多，采购比较容易时，如办公用品，这类物料采购属于简单采购；2、复杂采购：采购金额较大，且供应市场小，一旦供应不及时，企业造成的损失较大，如计算机制造厂的CPU采购，汽车制造商的发动机采购等属于复杂采购。3、划分简单采购和复杂采购是根据采购金额大小和采购风险来划分的。,供应商绩效测量,（二）简单采购的供应商绩效测量1、绩效测量指标（1）质量绩效指标：质量合格率合格件数/抽检件数*100%；退货率供应商被退货批次/该供应商总交货的次数*100%；物料抽检缺陷率抽检缺陷总数/抽检样品总数*100%；物料在线缺陷率物料在线生产时发现的缺陷数/供应商交货总数*100%；用户投诉次数：用料部门对供应商所送交物料的抱怨或投诉次数。,供应商绩效测量,（2）交货绩效指标：准时交货率准时交货次数/总交货次数；数量准确率准确数量的交货次数/总交货次数。（3）售后服务绩效指标：处理咨询问题的时间长短；发票的准确性；售后服务的满意度；合作中的配合度。,供应商绩效测量,（4）价格绩效指标：平均价格比率供应商供货价格/市场平均价格*100%；最低价格比率供应商供货价格/市场最低价格*100%。2、绩效测量指标的权重分配,供应商绩效测量,(三)复杂采购的供应商绩效测量1、复杂供应商主要的绩效测量指标（1）资格对供应商组织中相关重要职员（管理人员、技术人员、行政和专业人员）经验、职称和任职资格等能力的测量；（2）能力对供应商能力的测量，包括人力资源能力、生产能力、技术和研发能力、设备及维修能力、成本控制能力等；（3）承诺对供应商的过程控制、失误、质量等方面是否以统计数据形式提供可用的证据的测量；,供应商绩效测量,（4）控制对供应商现有的管理体系，如ISO9000,以及信息系统如ERP等系统进行的测量；（5）资金对供应商现金资源和财务的稳定性的测量；（6）成本供应商成本包括采购价格、运输成本、库存成本，还包括供应商损失成本（内部损失成本和外部损失成本）；（7）一致性测量供应商是否以高标准交货的可靠性和质量，并有进行持续改进的记录。,供应商绩效测量,2、对复杂供应商其他常用测量指标（1）环境保护如供应商是否有得到ISO14001方面认证；（2）安全计划如供应商是否有安全工作实施情况，有否搞OHSAS18001方面认证；（3）职业道德包括供应商社会责任方面的测量，如SA8000的相关要求等。,供应商绩效测量,3、复杂供应商资金的测量指标（1）供应商资金的测量是对供应商财务资源和财务的稳定性进行测量；（2）在财务上，一般用总资产周转率、总资产报酬率、股本收益率来评价供应商的财务状况；（3）对于大多数供应商来说，平均利润率达到15%25%就很满意了，但还是要和同行业公司进行比较；企业在经济上升期利润率低，则表明在公司经济低谷时，投资者回报会出现困难！,供应商绩效测量,（4）测量供应商财务状况常用的比率,供应商绩效测量,二、改进绩效（一）采购绩效测量带来的改进机会1、在建立战略合作的供需关系中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。2、通过供应商绩效考核，可为供应商和采购组织提供改进机会：（1）获得持续绩效改进，包括质量、交货、服务及技术合作等方面的改善；（2）鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身的流程；（3）不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供需关系。,供应商绩效测量,3、绩效测量的优势：（1）识别劣势能突出双方的问题，建立机制改进绩效；（2）支持评估通过测量，可以发现供应商的劣势，比较新的供应商，提供改进机会；（3）提供控制可以突出问题，并采用合适方法进行纠正；（4）建立默契使各方更好理解双方关系的限制因素、最终期限、潜力等，形成默契；（5）提供客观性双方的问题都以客观的形式显示出来，并可以进行分析和改正。,供应商绩效测量,（二）供应商测量（评估）的步骤1、划分考核层次，确定考核主策略是月度考核、季度考核还是年度考核等，确定考核的指标（项目）；2、建立绩效测量指标和评分标准对不同产品供应商测量指标和标准都不同；3、绩效等级评定与绩效分析划分等级，如A/B/C/D等，并衡量供应商表现；4、供应商绩效矩阵分析根据矩阵分析，调整采购策略；5、督促供应商进行改进将考核结果反馈给供应商，并帮助供应商改进其不足。,供应商绩效测量,三、联合绩效系统1、联合绩效系统实现的前提：（1）双方组织都需要定期互相提供反馈；（2）需要避免主从关系；（3）以面对面讨论或使用调查问卷方式交流信息。2、联合绩效系统的目的确保买方和供应商都从中获得好处，它代价较高，需要双方的承诺和资源支持。,供应商绩效测量,3、联合绩效测量对采购组织的好处：（1）消除浪费；（2）改进质量和交货；（3）缩短采购前置期；（4）减少不必要的产品设计成本；（5）提高供应安全性；（6）提高采购职能对组织利润性贡献。,供应商绩效测量,4、联合绩效测量对供应商的好处：（1）提高市场优势；（2）改进技术能力；（3）提高财务稳定性，能够进行长期的资源计划；（4）提高管理能力。5、联合绩效测量要取得成效，必须建立来自双方组织的跨职能团队，以定期监控、检查和分析结果，所有信息要共享。,35kV及以下断路器供应商绩效评价,产品制造阶段的主要评价内容原材料及组部件质量控制情况制造工艺控制情况产品设计生产制造组装试验检验情况,35kV及以下断路器供应商绩效评价,运输交付阶段的主要评价内容收货及检验情况产品运输产品交付到货及时情况安装调试阶段的主要评价内容现场安装设备质量情况现场服务情况,35kV及以下断路器供应商绩效评价,运行维护阶段的主要评价内容设备质量情况运行故障非正常退役报废售后服务情况,采购人员绩效测量,一、评估技术1、什么是员工绩效评估（绩效测量）？员工绩效评估是对员工一个既定时期内对其业绩作出评价的过程，它要为组织及其内部的成员设立明确的目标和绩效测量指标，并根据这些目标和指标进行绩效评估。员工绩效评估可分为正式的或非正式的；,采购人员绩效测量,2、员工绩效评估的目的（1）使员工了解自己现在的工作成绩，也促进员工未来的发展；（2）为甄别员工效率提供了标准，为企业的奖惩提供依据；（3）为人事决策提供重要依据。,采购人员绩效测量,3、员工绩效评估要素：（1）服务的质量和效力；（2）内部和外部客户的满意程度；（3）财务或其他目标已经实现的程度；（4）对目前目标的影响；（5）对照公司里程碑的绩效情况；（6）员工需求；（7）目前的发展；（8）培训和发展需求。,采购人员绩效测量,4、为保证员工评估工作正常进行，需要做好哪些工作？（1）明确定义岗位描述（或岗位责任），突出组织的目标和使命陈述（宗旨）；（2）每个职位的明确的目标；（3）明确绩效测量指标和目标；（4）必要的员工绩效面谈（评估面谈）；（5）员工绩效评估要与公司的战略目标联系起来；（6）员工的绩效评估之后的培训和评估。,采购人员绩效测量,5、进行员工评估面谈时要遵循的原则：（1）要求员工自我评估；（2）要求员工参与；（3）表示欣赏；（4）改变行为方式，而不是改变人；（5）注意解决问题而不是相互指责；（6）表示支持；（7）建立有效的反馈。,采购人员绩效测量,6、什么是员工岗位描述？又叫岗位说明、工作描述、职位说明。其主要内容涉及岗位目的、职责、岗位在组织架构中位置和任职者具备的知识、能力和技术等，其功能是让员工了解其工作概要，建立工作标准、工作流程，阐明工作任务、责任和职权，有助于员工招聘、考核和培训等。,国家电网公司物资关键业务考核指标,指标一：集中批次招标计划合格率用于衡量计划提报的合格率，包括及时率和准确率，及时率是统计审查会前完成提报的计划条目数占上报总条目数的比率，准确率是统计未从审查会退回修改的计划条目数占上报总条目数的比率。计划合格率=计划及时率0.5+计划准确率0.5计划及时率=（1-审查会开始后补报条目数/批次计