外派人员甄选.doc

据Henry对美国跨国公司的统计，大约有30%的外派任命是错误的。Zeira 和Banai 总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在30一70，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。经济学家 1984 的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为1 ：7 。外派人员的“阵亡率”居高不下，究其原因，其中很重要一点是许多企业在外派中没有选好人。实践表明，使用恰当的流程和方法挑选出合适外派人员是保证外派成功的最关键因素。对于越来越多“走出去”的中国企业来说，挑选合适的外派人选是“赢在他乡”的第一步。一、外派人员选拔是保证外派成功的基础跨国公司通过选用外派经理进行国外子公司的管理，可以加强对海外子公司的控制、对先进技术和管理经验的垄断、保证产品和服务的标准化、减少雇员流动、降低培训成本。但由于外派目的不明确、外派人员自身综合素质欠缺、外派经理家属不能适应异国文化与环境等原因会造成外派失败。J.Stewart.Black和HaLB.Gregersen在1999年的研究中发现，10%-20%的外派经理由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中，近1/3无法达到预期目标。外派失败，不仅给企业带来直接经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市场以及优秀人员而遭受惨重的间接损失。目前，仍有相当部分的人力资源经理认为企业的经营管理模式及成功因素在国内市场和海外环境中应该是一致的，他们相信在国内优秀的员工在海外也会出色。因此人力资源经理在人员选派时主要考虑其专业能力和东道国的工作需要。然而，跨文化冲击对员工生活和工作的影响是多方面的：一个优秀的工程师可能因为无法适应东道国的气候和饮食而不得不提前回国；一个在国内业绩出色的部门经理也可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户，甚至触怒重要的供应商。因此，只看中专业技能和知识而忽视员工在语言、社交、适应性、敏感性以及学习新知识等方面的能力的外派人员选拔必然不能挑选出合适的外派人选。 二、构建企业外派人员胜任力模型，把握外派人员素质要求从企业选派人员赴海外的影响因素可以看出，外派选拔是一个系统工程，它既要考虑企业以及外派职位的要求，也要考虑员工个人的外派意愿及能力素质。因此，企业在选拔外派人员时，应借鉴先进企业的探索，在企业总体战略目标的指导下，利用胜任力模型等现代化选拔工具，发挥企业高级经理人才评鉴中心的作用，为境外企业选拔德才兼备的复合型经理人才或专业人才。(一)胜任力模型的内核 胜任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。 胜任力模型的理论基础主要是冰山模型（Iceberg competency model）和洋葱模型（Union competency mod el）。下图左边为冰山模型，各种胜任力特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等；水下部分代表深层的特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，这些是决定人们的行为及表现的关键因素。下图右边所示的是胜任力模型的洋葱图，最外面的是知识，代表最为表层的东西，也是最容易发展的部分；而最里面是核心人格，如动机、特质，这些都是相对稳定，不容易变化和发展的。在外派人员选拔的人力资源管理实践中，人们往往比较重视知识技能的考察，但是却忽视了对自我概念、特质、动机等方面的考察；知识、技能固然重要，但仅仅是招聘选拔的基本要求。如果需要清晰地区分绩效一般者和优绩效秀者，还需要针对自我概念、动机和特质等方面进行辨别，因为这些内核的部分长期、深刻、有效地影响着表层的内容，这也是用胜任特质方法比传统的智力测验更加有效的原因之一。目前，许多著名跨国企业已将胜任力理论应用于国际人力资源管理，他们针对不同外派职业、不同外派岗位建立相应的胜任力模型，并以此为基础进行人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理实践，取得了良好效果。(二)不可忽视的软素质 企业选拔外派人才的标准是做到人、职、组织的匹配，因此选拔工作要可靠有效。企业外派人员胜任力模型通常包括硬素质和软素质。其中硬素质通常包括基本的准入条件，例如相应的业务技能及管理经历，相关的执业资格等等。然而，光有硬素质是远远不够的，为保证外派的成功，企业更应当重视外派人员的软素质，很多企业在选拔外派人员时，过分强调技术能力和管理技能，而忽视文化和社交的影响，殊不知文化冲突才是驻外任命的大敌。因此，文化适应能力等因素形成了外派人员胜任力模型的软素质。文化背景要求外派人员应当有较好的文化素养，熟知国际规范与惯例，了解东道国的历史文化。如果可能，最好是在东道国出生，或者有在东道国受教育的背景，这样更容易与东道国的文化融合。跨文化适应能力外派人员往往是企业的管理人员，因此他们需要具备专业技术能力以及良好的管理技能。此外，由于跨国工作因素的影响，必须强调跨文化技能以及社交能力。在跨文化技能上，要求具备以下几个方面的能力：文化移情能力和文化差异敏感性文化移情，就是能从对方的文化角度考虑，体会对方的情感。对于外派来说，不应该有太强的本土优越感，特别是在那些较不发达的国家。同时外派人员也应当具备文化差异敏感性，才能更好地理解当地的一些做法，发现问题所在，利于解决冲突。语言以及沟通能力外派人员的语言能力是驻外任命的基础。驻外管理人员应当精通东道国语言以及其他一些国际通用的语言，不要让语言成为工作的障碍。此外，外派人员在外派工作中，其实还担当着外交大使的使命，只有和当地的政府、员工关系融洽，才便于企业在东道国的长久发展。家庭支持度随着国际化的发展和驻外人员的增加，家庭成为影响外派人员的至关重要的因素。两地分居，使外派人员不能安心工作；家属随往，家属适应文化冲突的能力便成了关键。因此在选拔外派人员时，应充分考虑家庭因素的影响，尤其是家属的跨文化交流的能力以及家属工作安置问题。海外工作愿望企业在选择外派人员时，外派人员自身的海外工作愿望应充分考虑。当外派经理对海外工作有很强的欲望和新鲜感时，外派会调动其工作的积极主动性；反之却会适得其反。 三、构筑基于胜任力模型的外派人员的选拔与测评系统连续规范的选拔与测评流程如果跨国公司缺少连续的规范的选拔程序，当它面临外派人员职位更替或空缺时，会形成一种恐慌混乱的局面，并且由于选拔过程不够严谨和周密，选拔方法不够完善导致选出的结果不理想，从而影响跨国公司全球化战略的实施。要规范外派人员的选拔和测评过程，需要建立一套循序渐进的选拔流程。1、成立选拔委员会或人才测评中心，确定选拔阶段性目标成立选拔委员会，确定谁将参与选拔是这一步骤的关键。理想的选拔委员会成员需要具有丰富的国际工作经历，以帮助候选人把握取得国外指派成功所需关键素质，并确保对这些素质引起足够重视。许多先进的跨国企业成立了国际人才测评中心，组建一支由国际人力资源专家、心理学专家、跨国公司中具有丰富国际工作经验的高层管理者和人力资源经理等专业人士组成的专门的人才测评团队。在此基础上，选拔的每个阶段性目标需要清楚的表达，以确保能满足全球指派的需要和选拔能按时按质按量的完成。 2、 计划与预测为保证选拔过程的严谨性和周密性，对外派人员职位更替和空缺时出现的时间敏感性应有所准备。最好的准备方法是进行外派人员的计划与预测。有价值的外派人员计划应当既具有外部一致性又具有内部一致性。外部一致性是指外派人员计划应当同企业的整体战略计划相配合。例如，在南美地区建立研发中心或因政治局势不稳定而撤资等，都会对跨国公司内部人事变动有很大的影响。内部一致性是指外派人员计划应同其它的人力资源功能，如招聘、培训、考核等等计划相一致或相互协调。外派人员需求计划一般包括三套预测：外派人员需求预测；外部候选人供给预测；内部候选人供给预测。要强调的是外部候选人预测中候选人来源的发掘。由于大多数跨国公司都倾向于从内部挑选外派人员，最容易忽视的就是任职于海外的外部候选人。然而，在众多案例中，任职于海外的外部候选人在海外指派中都有不俗表现。外部候选人的招募有多种渠道，可以通过广告、猎头公司和内部人员推荐等。3、明晰岗位职责和要求这是外派人员选拔流程中最关键的一步。为避免“国内干得好国外必然也会干得好”的习惯思维及只重视硬素质，忽视软素质的现象，企业在选拔时，必须构建适合自身企业的外派人员胜任力模型，尤其是要明确外派人员所必须具备的软素质。之后，需要进一步明确外派岗位的职位要求。指派任务的不同会直接导致对外派人员素质要求的不同；母国和东道国环境的差异，东道国子/分公司内部环境特征也会对外派人员的素质要求有影响。4、考察候选人的选拔与测评候选人素质和国际任职动力测评是外派人员选拔的主体部分，它包括测评方法的选择和综合评价方法的建立和使用。一般的，企业外派人员胜任力模型可以归结为五个标准：工作因素、交际能力、国际动机、家庭状况以及语言技巧。在选拔和测评过程中，广泛使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法。其中，面谈是最广泛使用并认为是最有效的方法。在实际选拔过程中,选拔委员会或人才测评中心应以本企业的外派人员胜任力模型为基础，根据每一测评指标的特性和