品管圈QCC ppt课件.ppt

品管圈(QCC),一家运行相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘业务主管。广告一出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘主试者说：为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳卖给和尚。大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不摆着拿人开玩笑吗？于是拂袖而去最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。主试者交待：以十日为限，届时汇报销售成果。,向和尚推销木梳,甲卖1把,主试者问甲：卖出多少把？甲答：1把主试者：怎么卖的？甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮，甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,乙卖10把,主试者问乙：卖出多少把？乙答：10把.主试者：怎么卖的？乙答:他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了.他找到寺院的主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。主持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把。,丙卖1000把,主试者问丙：卖出多少把？丙答：1000把主试者惊问：怎么卖的？丙说：他到一个香火极旺的深山宝刹，朝圣者络绎不绝。丙对主持说：凡来烧香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您书法超群，可刻上积善梳三字，便可做赠品。主持大喜，立即买下1000把。得到积善梳的施主也很是高兴，一传十、十传百，果然，积善梳一炮打响，从此朝圣者更多，香火更旺。,离开者：卖0把点式思维直来直往目无他物不知变通不知联想,甲：卖1把点式思维直来直往目无他物稍知变通不知联想,乙：卖10把线式思维由直接对象联想到相关对象消费群的转换：由非消费群找到真正的消费对象,丙：卖1000把面式思维由直接对象联想到相关对象由物质功能转换成精神功能由公用转为家用,医疗品质管理改善方法,1.医疗品质指标计划(TQIP)2.品管圈(QCC)3.六标准差(6Sigma)4.方针管理5.临床路径(ClinicalPath)6.标竿学习(Benchmarking)7.提案制度(SS)8.流程再造(BPR)9.国际品质保证标准(ISO)10.根本原因分析(RCA)11.5S活动,何谓品管圈？,是指工作性质相似或相关的人，共同组成一个圈，本着自动自发精神，运用各种改善手法，启发個人潜能，透過团队力量，结合群体智慧，群策群力，持续的从事各种问题的改善；而能使每一成員有参与感、满足感、成就感并体会到工作的意义和目的。,开展品管圈活动的步骤和方法,无效果时,有效果时,组织品质团队,由规划单位分派自行组圈,圈长圈员辅导员,品管圈活动推行成功要件,领导者-决心单位主管-关心推动人员-耐心圈长-慧心圈员-团结心,圈的介绍-圈的组成,修源泉圈圈徽,圈徽选取理由整体：向日葵形状，又似风车形状，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务”的共同目标而奋斗。药片：五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌地工作。修：葵盘中间的“X”形状，即使“修”又含有医疗救护十字意义。源：圆圆的葵盘，即“源”。泉:有葵盘及下面葵杆组成，即“泉”。,圈名诞生修源泉,修取其修身养息之意.源取其悠远绵长之意.泉为轮回循环之含意.,阶段一发掘问题选定主题,想想看在我们工作上有什么问题可以作为我们改善的主题呢？,头脑风暴法罗列问题清单,病区管理抢救药品管理抢救设备管理废弃物管理ICU噪音护理标识红灯/对讲机,病人安全跌倒拔管给药安全病人压疮危重病人转运约束工具使用,感染率洗手依从性/正确率呼吸机相关肺炎导管相关血流感染留置尿管相关感染外科伤口部位感染率,护理操作监护仪完好率.报警设置达标率开胸手术后呼吸锻炼肠内营养液灌饲吸痰操作,头脑风暴法罗列问题清单,频繁发生或影响到大多数顾客（病人）有严重后果的风险经常引发问题的环节高成本的环节,优先解决的原则,可以控制或有权控制改进后的益处大于成本具体针对性强成功可能大显示改进的价值和影响容易收集数据资料,满足上述标准的ICU4个问题,跌倒压疮给药错误非计划拔管再次选择解决顺序SelectionProcess-SMART原则,问题筛选SMART评分,严重的Serious(Specific特定的)可衡量的MeasurableAppropriate合适的（Ambitious有雄心）可实现的(Realistic)Remediable有时间节点的Timeliness,按SMART原则小组投票结果,严重的可测量的适宜的可实现的合时机的,问题,压疮13332,给错药31122,非计划23323拔管,跌倒12233,每个项目分别评分,从1分到3分,代表程度从轻到重每人单独评分,然后得到平均分，或小组共同评分,最后的选择,问题点书写格式,动词+名词+衡量指标降低病房对讲机使用次数降低非计划拔管发生率降低静脉注射重打率缩短门诊领药等候时间,衡量指标之定义及计算公式说明,拔管率监测期间各项留置管路自拔及滑脱人次,衡量指标之定义及计算公式说明,病房对讲机使用次数百分比,阶段二拟定活动计划书,活动计划拟订,决定活动期限（以周为单位）按时间顺序拟订活动内容拟订各步骤所需时间（虚线表示计划线、实线表示实施线）计划阶段占活动总时间30%、实施阶段40%、确认阶段20%、处置阶段10%决定活动日程及圈员的工作分配拟订活动计划书并取得上级核准进行活动进度监控,拟订活动计划,阶段三现状把握,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程。以图形说明服务步骤及发生次。以图形了解现有的作业流程。以图形指出流程的重复与瓶颈。,现状把握作业流程简介,降低3A病室紅燈使用次數,现状把握-查检表案例收集期间：2009.08.162009.09.15，住院病人人次共计为1,462人收集方式：以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中。,现状把握案例说明,收集期间：2009.08.162009.09.15，住院病人人次共计为1,462人次。收集方式：以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中,改善前数据收集&柏拉图,结论住院病患白班会使用对讲机的情況，以点滴問題、误按最多，占85.0%，依柏拉圖80/20法則，將此兩大情況列為本期活動的改善重點,阶段四目标设定,先有目标，后有计划,依据医院或单位之方针及计划并考量目前圈能力，由全体圈员共同订定。商讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成。参考文献或其他医院所订定之标准值。自我挑战。目标需数据化及明确化，能考量活动结束后是否能进行评价或被肯定，应用统计方法来决定目标，如柏拉图、条型图、推移图等。,目标设定之方法,目标设定之内容表达方式,完成期限目标项目目标值,例：在12月31日前病房对讲机使用次数由23.26降低至7.44,目标设定案例,目标设定:,1.改善前对讲机使用次数23.26次/天.百人2.目标值=7.44次/天.百人3.改善幅度=68.0%,使用次数/天.百人,降低15.82/天.百人(降幅为68.0%),阶段五解析,一起动动脑，找出导致问题发生的原因是什么呢？,原因、要因、真因之差异,原因：所有可能造成问题的因素称为原因。要因：根据经验或投票所圈选出的原因,4至6个要因(总原因之20%,-辨明原因的影响度)。真因：至现场对現物收集数据后，所验证出的真正原因，也就是用数据圈选出的原因。,解析鱼骨图案例,为何点滴问题造成住院病人使用对讲机次数高,阶段六对策拟订,对策拟订,针对真因来思考改善对策。评价改善对策的可行,团能力,效益性。对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策。考虑对策相互关系。拟订实施顺序及期间并进行工作分配。对策拟订后,需获得上级核准方可执行。,（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数：人，总分分以上判定为采行对策）,对策拟订一览表,对策拟订-案例说明,阶段七对策实施,对策实施,执行改善案转动P-D-C-A调查对其他部门或特性有无副作用,对策实施与检讨实例,降低1.33次/天.百人(降幅97.8%),资料来源：病房实际查检收集人：尹小民,阶段八效果确认,效果确认,有形成果-用数量表示的成果如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进而改善后的多少，这种成果称之为有形成果。,效果确认,无形成果-不容易以数量表示的成果圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。,效果确认-案例,有形成果：,1.目标达成率=(改善后-改善前)/(目标值-改善前)100%=(7.4-23.26)/(7.44-23.26)100%=100.3%,2.进步率=(改善后-改善前)/改善前=(7.4-23.26)/23.26=68.2%,效果确认-案例,无形成果：,注：1.全体圈员八人就各项目作自我评价2.每项每人最高10分，最低1分,阶段九标准化,关于标准,有标准-实施(手术安全核查制度)无标准-制定(ICU转运病人标准)不合