双瑞地产战略规划报告(110111初稿).ppt

赛普管理咨询2011年01月,长沙双瑞房地产开发有限公司,战略梳理报告,2,战略梳理的定义,在企业已经具备中长期战略目标的基础上，结合企业发展面临的外部环境、发展现状、可利用的资源能力，对集团初步规划发展战略路径进行充分论证，进一步明确、细化集团战略规划方案。它更多的是一种扬弃和清晰化，而不是基于精密数据分析的全新设计。,内部分析,企业运行状况资源分析竞争力分析,中长期发展规划确立原则,内部能力与外部环境匹配,实现相关者要求和期望,发展目标及实施策略,财务目标,业务目标,管理目标,发展规划总体描述,财务实施策略,品牌实施策略,业务实施策略,管理实施策略,品牌目标,近期（2011-2012年）中期（2013-2015年）长期（2016-2020年）,中期（2011-2015年）行动计划,外部环境分析,行业发展机遇行业存在问题,双瑞地产中长期发展规划整体框架,3,目录,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,4,综合来看，双瑞地产面临五大机遇，具有五大优势和三个不足,五大优势：双瑞地产具有较充足的资金储备双瑞地产在长沙已具有良好的品牌形象和诚信口碑双瑞地产有较强的社会资源和行业资源整合能力双瑞地产已具备区域布局的雏形双瑞地产已具备相关多元化产业平台的雏形,五大机遇：政策压力，资金链收紧，行业集中度提高趋势城市化进程，地方政府和城市发展要求我国房地产区域发展不均衡轨道交通推动城市群形成差异化时代到来，后发者面临发展模式、产品细分和区域定位等机遇,三个不足：双瑞地产专业化开发能力不足双瑞地产市场化人才储备不足双瑞地产土地储备和区域深耕不足,5,随着我国房地产市场由进入阶段向充分竞争阶段过度，“战略定位”的重要性越发显现,关键成功因素,主要竞争方式,基本特征,充分竞争阶段,寡头形成阶段,进入阶段,适用理论,普遍关注的问题:如何发挥比较优势如何展开差异化战略如何提高运营水平,进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱,无特别差异,获取生产要素(包含准入资格),大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧,无统一方式，差异化或成本领先,发挥比较优势,但仍容易被模仿/卓越运营/适度创新,市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈,早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分,塑造难以被模仿的核心竞争优势/品牌/创新,设计学派(进入)环境学派(机遇),计划学派(执行与秩序)定位学派(差异化竞争力)结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考),我国房地产行业正在从“进入阶段”向“充分竞争阶段”过度，明确“差异化战略定位”将使企业保持先发竞争优势,6,房地产企业战略定位模型,确定一种总体的姿态,发展空间,发展速度,内在动力,如何在竞争中胜出,参与哪些竞争,自下而上形成事实基础,自上而下进行战略设计,竞争角色定位,区域定位,递增阶梯定位,业务细分定位,竞争力定位,扩张模式定位,房地产企业战略定位一般分为六个步骤,7,A.竞争角色：双瑞地产处在“挑战者”行列,0,5,10,15,区域市场份额,企业实力,潜在的未来领先者集团,领跑者：进入行业多年，市场份额领先，企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式,挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”,为数不少的追随者（生存者）,追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿,挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款,为数众多的挣扎者,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,双瑞,8,双瑞地产宜采用“侧翼战”，找准“差异化”切入点,适用于挑战者，以“主战场全面胜利”为目标,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,竞争原则,核心思路,适用范围,侧翼战,游击战,进攻战,防御战,在同样的领域、以同样的方式做到更好,了解领导者的强势寻找自身发展机遇找到突破口长期持久的过程,适用于挑战者，以“细分领域成为第一”为目标,着眼未来，先期进入，在适当的条件下快速崛起,无争地带先期进入平静地等待机遇追赶同等重要等待和抗风险心态,适用于追随者和挣扎者，以“存在和发展”为目标,存在和发展,找到一块小阵地/确定竞争角色改变前，不能改变策略/灵活，可进可退,适用于领先者，以“持续稳定发展”为目标,做到更强制造壁垒,有勇气攻击自己领先优势更为明显学会屏蔽竞争者留下调整的余地,特性/高价/细分品类侧翼战：星河湾、华侨城、龙湖,低价侧翼战：恒大、碧桂园,资源获取和业务模式侧翼战：招商,主流模式侧翼战：金地、首创、中建,9,双瑞地产“差异化”战略集中体现外部机遇和内部优势,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,资源差异化：双瑞地产利用政府关系和其他社会关系取得土地，实现资源差异化,区域差异化：在中南地区、珠三角和海南深耕，依托核心城市和辐射城市实现区域深耕，实现区域差异化,扩张模式差异化：扩张模式灵活多变，融资渠道多元化，抓住机会上市实现快速扩张,产品差异化：双瑞地产通过提升产品品质和服务品质，开发配套设施完善的产品实现差异化,价值链差异化：通过开发-设计-施工-销售-经营管理一体化优势，实现价值链差异化,10,B.扩张模式：双瑞地产将“低价取得土地”、“股权市场融资”作为主要扩张动力，同时持续提升“专业化开发能力”,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,净资产收益率,权益乘数,总资产收益率,销售净利润率,总资产周转率,销售收入,销售成本,前期费用,土地成本,三大费用,建安成本,税费,产品服务品质,品牌溢价,财务稳健，资产负债率不能过高,企业运营效率，持续提升,品牌附加值，持续提升,产品附加值，持续提升,集合竞价背景下，多种途径寻找低价土地、获取土地增值收益成为企业的最重要工作,成本管理，战略采购等,控制费率，降低费用,税务筹划,持续提升专业化运作能力也将是双瑞地产重要的扩张动力,N年,N+1年,N+2年,N+3年,N+4年,11,C.区域定位：寻找“国家战略”区域，综合配套改革试验区将迎来突出的资源优势,1980年代设立的一些经济特区在经济上得到了高度的发展，但是许多其他社会问题开始显现：城乡贫富差距、城乡居民身分差距、社会福利保障缺失、城市规划混乱、环境污染、产业结构单一等等。政府遂计划加快城市化进程，有意避免经济发展过热，通过调整城乡人口比例来缩小城乡差距带来的一系列问题。,12,未来全国高铁交通网和区域轨道交通网络将逐步形成,13,14,同时，区域轨道交通网加强“区域一体化”，为区域深耕奠定了基础,随着核心城市房价不断增长和准时、便利、快速的轨道交通网形成，辐射城市的发展将大为提速。而把握辐射城市发展机会的企业，将是当地深耕的企业。,双瑞地产实行“3+X”区域定位,环渤海（京津冀辽鲁）,西南（川渝云贵）,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,3：“珠三角区域+中南区域+海南北部湾区域”近期重点区域X：布局全国远期重点区域,中西部（豫陕）,泛长三角（沪浙苏皖）,东南（福建）,中南（鄂湘）,15,D.递增：不同阶段采取不同的递增模式,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,第一个二年“内部整合”、第二个三年“区域深耕”、未来全国布局，实现快速发展,2011-2012,2013-2015,2016-未来,内部整合,区域深耕,全国布局,进行人员储备和管理提升进行土地储备进行相关产业链整理,在区域内实现深耕进行核心区域布点,进行全国布局,16,E.业务细分：双瑞应将重点放在住宅开发、景观/旅游地产和新城开发三个板块,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,双瑞地产拥有若干处于不同阶段的业务模式,住宅开发,景观/旅游地产,城市综合体/住宅+商业,资源获取,投资回收速度,规模收益,企业影响力,发展空间,新城开发,住宅开发是双瑞地产主业，未来单纯住宅开发利润水平区域平均化，土地资源稀缺,景观/旅游地产对土地资源、规模化要求较高，资金压力大,综合体项目实现了住宅与商业的协同，是未来主流开发方向,新城开发是双瑞地产重点培育的方向,17,城市综合体模式很好的解决了地方政府商业地产开发和企业资金链问题,政府对商业地产开发有很大需求，在土地方面有一定优惠，但目前商业开发的资金链条尚未完全打通，且开发招商环节复杂、风险较大。,企业开发商业地产主要面临资金瓶颈，而住宅和公寓通过提前销售可解决资金和效益问题，这是城市综合体存在的主要价值。,18,F.竞争力：依托资源整合、打造开发-设计-施工-经营-物业一体化,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,双瑞地产应利用相关多元化业务板块的建设打造“开发-设计-施工-经营-物业”一体化价值链模式,品牌,融资,土地,开发,持有经营,物业服务,在价值链中的角色,多元资源平台：品牌、多元化融资和土地资源,专业化开发平台：“开发-设计-施工-经营-物业”,19,双瑞地产战略定位结论,竞争角色：施行侧翼战，进行差异化定位扩张模式：“低价取得土地”、“股权市场融资”作为主要扩张动力区域定位：实行“3+X”区域定位递增模式：第一个二年“内部整合”、第二个三年“区域深耕”、未来全国布局业务细分：重点放在住宅开发、景观/旅游地产和新城开发三个板块竞争力：依托内部资源整合、打造“开发-设计-施工-经营-物业”一体化,区域,扩张模式,递增,竞争角色,业务细分,竞争力,20,地产业务中长期发展定位,行业定位,业务定位,发展区域定位,竞争力定位,一定时期内以追赶者的姿态努力扩大经营规模和市场影响力在做大中做强长期目标，做行业的领先者和创新者,近期和中期以住宅为主导、持有物业经营为辅助、土地一级开发等为补充逐步发展成为覆盖房地产行业价值链、兼有产业经营和资本运营的复合型房地产开发运营商,全国性知名房地产企业，巩固和深化区域布局，时机成熟时进行全国布局在进入区域达到规模、品牌和市场影响力的领先乃至领导地位,以房地产开发价值链能力和内部专业化管理体系为根本以资源整合能力和创新型业务模式为特色以可复制的产品系列、技术标准体系和招标采购体系为手段以品牌价值和社会影响力为依托塑造不可复制的核心竞争力,21,22,跨区域知名高品质住宅产品专家,远景定位,区域领先的企业,创造高质量产品,成本领先技能,战略描述,通过产品设计制造能力和成本控制能力上的提高，通过业务的梳理和专业化，力争使朗地房产成为跨区域房地产市场上知名的高品质住宅专家,住宅专家,在跨区域住宅市场上领先的企业，领先的内容包括品牌、盈利性、产品信誉,注重产品的质量保证，侧重通过规划和技术质量管理形成企业的产品竞争优势，提升消费者信誉度,建立超强的成本控制技能，通过提高项目周转速度、建立战略供应商、建立完善的预算系统来达到降低成本的目标,逐步建立区域市场规划力量，成为住宅产品的研发专家、规划专家、制造专家和服务专家,地产业务战略定位包括四层含义：区域领先、高品质产品、总成本领先、住宅专家,战略总体描述,23,坚持“投资商+开发商”的主体地位，逐步形成值得客户信赖的品牌物业，通过介入城市改造和一级整理实施“联动”的开发模式，通过进入价值链相关产业实现规模效应,近期持续深耕现有布局区域，在区域内力争进入销售及品牌前列，中期形成珠三角、长株潭和海南三个战略发展区域，长期择机进行全国扩张,参见后页“理念体系”,以中高端住宅开发为核心业务，辅以值得信赖的物业管理，充分享受产品品牌溢价，在位置特殊地块可考虑中长期持有部分优质商业/旅游物业,实施5年战略阶段时间表，在2015年达成战略规划期内的各项既定指标，力争实现销售总额80亿元，企业上市的总目标,参见“战略路径与保障体系”,参见“战略目标”,双瑞地产理念体系（目前空缺）,使命,美丽环境，创造美好生活,愿景,成为区域领先、国内一流、国际化的可持续发展企业集团,宗旨,创造价值，彰显责任，持续发展,价值观,诚信、服务、务实、创新,恒久存在的意义,崇高责任和为相关者创造的价值,期望自身达成的目标,追求目标时遵循的信仰和价值判断标准,24,示意,中长期发展规划整体部署,时间,近期（2011-2012年）,中期（2013-2015年）,长期（2016-2020年）,资源优化、结构优化、管理体系优化,积极拓展和配置资源核心资源：土地资源、资金资源和人力资源积极获取优质土地总部建设与人力资源队伍整合明确业务结构、区域结构和产品结构确定住宅、持有物业经营和土地一级开发的业务比例提高核心城市的项目投资和收入贡献比例丰富产品线，确定主要产品类型确定相关产业发展模式优化管理体系以“十个统一”为重点逐步建立双瑞地产统一的管理模式和制度规范体系,重要经济指标行业领先营业收入指标实现80亿盈利性指标、效率性指标方面力求达行业平均水平以上安全性指标和成长性指标适应发展需要市场竞争优势基本确立实现上市完善一体化联动业务模式区域布局完整有市场竞争力的产品系列跨区域性性知名品牌房地产价值链核心环节深层落实“十个统一”为核心的管理体系完善双瑞地产管理体系（治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等）,做大做强，能量蓄势到能量释放，跨越式发展,从追赶者向领先者和创新者的转变,进一步稳固行业地位形成整体突破，进行快速扩张主要财务指标方面长期保持行业领先逐渐深化全国性布局，重点区域和重点城市进入前三（不含深圳）以高品质产品和服务使“双瑞地产”品牌得到社会和全行业高度认可承担引导行业变革的创新责任以创新赢得行业尊重以创新取得比较优势以创新作为发展动力逐步推进集团化管理新一轮集团化管理体系的建立和完善是房地产企业发展到一定规模之后的主要选择,25,目录,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,26,双瑞地产发展目标及实施策略,规模性指标盈利性指标效率性指标安全性指标成长性指标,业务模式目标区域布局目标产品目标,组织发展模式目标价值链竞争能力目标支持性职能目标,财务目标,业务目标,管理目标,双瑞地产发展规划总体描述,中长期发展目标及实施策略总体框架,财务实施策略,品牌实施策略,业务实施策略,管理实施策略,品牌价值目标,品牌目标,近期（2011-2012年）中期（2013-2015年）长期（2016-2020年）,27,28,中期发展总体目标,经营目标：房地产：至2015年，在长株潭、珠三角和海南分别同期开发2-3个项目，择机进入北海等二、三线城市；相关产业：明确规划设计、装饰装修、园林景观、策划代理、物业管理和新型建材等相关产业的发展定位，完善法人治理结构，健全管理机制，提高市场竞争能力；实现国内A股或香港上市；以景观住宅为主，打造中高端产品，形成相对完整的产品系列，完善精装修设计施工一体化建设；财务目标：至2015年，实现销售额80亿，净利润16亿，销售净利润率20%；管理目标：人力资源：打造一支专业化、职业化的经理人团队，为战略提供支撑与保障，提高公司绩效水平，实现员工职业发展；文化品牌：提高员工对企业文化理念人认知度和认同度，提高双瑞品牌知名度、美誉度和忠诚度，杜绝媒体曝光事件；审计法务：不断审视健全内部审计制度，将为管理服务的思想融入到日常内部审计工作，不断改进内部审计方法，打造职业的审计团队；不断完善法律制度建设，加强业务体系建设，建立风险防控体系，加强公司管理法治化建设成本管理：预算造价系统和招标采购资源整合，形成公司独特的成本控制体系和战略采购体系；信息化建设：经过五年的努力，建立和形成满足集团公司及其控股企业的综合管理系统；质量安全：全面达成工程质量和安全预设目标。,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）B1.财务目标及实施策略B2.品牌目标及实施策略B3.业务目标及实施策略B4.管理目标及实施策略双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,目录,29,财务测算的总体逻辑关系,财务指标,业务指标,竣工结算面积,销售面积,开工面积,新增储备土地面积,历年营业收入,在手项目投资,资本性投入=项目总投资-预售金额-银行贷款,预售金额,新增土地费用,设定核心财务目标,双瑞财务目标以规模性指标为重点的“战略拉动型”设定思路,评估资源条件,评估资源条件,30,双瑞地产基于发展目标设定营业收入达成行业领先者的必需条件,在一个稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者在有影响力的领先者之中，企业的数量一般不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍,领先者：,A,B,C,三个主要竞争对手,企业实力,市场份额,参与者,生存者,双瑞地产财务目标,31,双瑞地产财务目标,核心财务目标营业收入目标,达成上述目标的必要条件双瑞地产需按照55%的年复合增长率发展（2004年-2008年房地产行业优秀公司平均值为35%）才能实现2015年营业收入达到80亿元的目标；双瑞地产需按照57%的年复合增长率发展才能实现2015年净利润达到16亿元的目标（国内优秀企业除万科、保利、碧桂园等以走量为主之外，其他如恒大、招商、龙湖、中海、华润、世茂等，均能达成或接近此水平）。,32,双瑞地产2011-2015年主要指标测算,重要假设条件：近5年平均房价为10000元/M2年竣工面积按年销售面积的1.2倍计算当年战略土地储备为年竣工面积的3倍，即按3年开发周期开发完毕假设商品房容积率为2假设近5年平均拿地楼面价格为2000元/M2假设项目建设周期为一年，当年新开工占地面积按第二年竣工占地面积计算每年需新增加土地储备量=当年战略土地储备+当年开工占地面积上一年土地储备,33,对应实施策略,积极的扩张性财务策略,1,把营业收入作为主要增长指标加大项目拓展力度，积极在目标区域获取优质项目保证项目开发的规模，加大开工竣工面积加快项目开发周期，缩短项目取得到结转收入的时间以充足的土地资源和资金资源作为保障，积极筹措经营资金，适度控制利润分配，持续加大项目投资,分步增长策略,2,蓄势（2011年）-提速（2012-2015年）-长期领先（2016-2020年）解决好营业收入增长、土地储备、项目开发之间的协调匹配关系，合理规划项目开发节点搭接关系、土地储备需求和项目投资进度等相关业务指标,34,规模性指标盈利性指标效率性指标安全性指标成长性指标,双瑞地产财务目标,盈利性指标、效率性指标逐步提高并最终达到同类企业优秀水平；保持现有负债率；成长性指标支持规模性指标增长要求,盈利性指标、效率性指标、安全性指标、成长性指标,净利润率达到20%以上,资产周转率,盈利性指标,效率性指标,资产负债率,安全性指标,营业收入复合增长率达到57%储备土地估值比,成长性指标,财务目标,行业标杆资产周转率=营业收入/总资产，整体平均为0.31、优秀企业平均值为0.42资产负债率=负债/总资产，平均为72%储备土地估值比=土地储备公允价值/当年营业收入，行业平均平均为4-8倍，2007年底统计结果：万科4.6、金地6.3、首创16.1,其他财务目标,35,提高净利润率，实现“总成本领先”和“高附加值”并举的项目盈利模式,1,总成本领先：充分发挥土地获取优势、项目全过程成本管控体系高附加值：开发价值链的各个环节都实现产品附加值的增值,加快资产周转率,2,加强项目的计划管理具体目标-“（拿地之后）9个月内开工，一年内实现销售”，以速度带动规模,对应实施策略（1）,基本维持资产负债率,3,合理应用财务杠杆，保持一定的资产负债率水平,36,保证土地储备满足营业收入增长要求,4,为保证持续5年内（2011-2015年）57%的增速土地估值比（土地储备公允价值与当年营业收入之比），应该在6倍左右,要强化股东回报意识和价值创造意识，研究并适时推进经济附加值评价体系,5,研究经济附加值（EVA）的内部核算标准，并适时推进EVA评价体系,对应实施策略（2）,37,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）B1.财务目标及实施策略B2.品牌目标及实施策略B3.业务目标及实施策略B4.管理目标及实施策略双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,目录,38,双瑞地产品牌目标,2015年内进入中国房地产品牌价值排名前20,双瑞地产,NO.1万科集团,NO.2中海地产,NO3.保利地产,NO.4合生创展,NO.5富力地产,NO.6恒大地产,NO.7远洋地产,NO.8绿城地产,NO.9招商地产,NO.10阳光100,大华地产，龙湖地产，首开地产，大连万达地产，金地地产，首创置业，北辰地产，中华企业地产，新世界中国地产，中房集团,39,阳光100,对应实施策略,实现品牌的统一,1,品牌内涵与外延的统一、品牌外部管理与内部管理的统一、主品牌与副品牌之间的相互统一以及品牌短期价值与长期价值的统一统一策划、统一指挥、统一协调（品牌规划、品牌实施管理、品牌资产管理和品牌价值管理）,丰富“双瑞地产”品牌架构，实现品牌互动,2,丰富“双瑞地产”品牌架构逐步丰富项目品牌并建立项目品牌管理制度，快速建立自身的服务品牌,近期和中期要实施品牌聚焦策略,3,聚焦于“品质、责任、服务、创新”等核心品牌内涵注重品牌宣传渠道和宣传方式的统一性，建立品牌评估和调整完善机制,以客户为导向、以产品和服务为载体彰显品牌内涵,4,从项目定位策划到物业服务的各个环节，集中体现以客户为导向的经营理念,40,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）B1.财务目标及实施策略B2.品牌目标及实施策略B3.业务目标及实施策略B4.管理目标及实施策略双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,目录,41,双瑞地产业务目标业务模式,城市规划,一级开发,二级开发,使用经营,房地产金融商(基金信托等),100%,开发商100%施工监理较少,20%左右,一般委托物业/外委,中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式,很少的公司有规划设计院,较少有此方面资源,个别公司开始介入尝试,20%左右,中铁二局进入葫芦岛,A股唯一一家以一级开发为主业的公司绵世股份,典型代表：珠江、富力、合生、当代节能,商业地产：万达、华润、中粮,42,双瑞地产业务目标业务模式,城市规划,一级开发,二级开发,使用经营,房地产金融商(基金信托等),双瑞地产的业务模式：“复合型房地产开发运营商”,横向一体化联动,纵向产业链延伸,横向一体化联动：内部一体化联动：“投资-开发-设计-施工-经营-物业”一体化联动、“项目开发”一体化联动外部一体化联动：建立以双瑞地产为中心的整合型价值链，“和谐共生，为我所用”纵向产业链延伸：以住宅开发销售为主，适时加大持有物业经营和一级开发业务比重，有选择地进行优质项目的经营运作,43,业务模式-对应实施策略,积极研究探索“投资-开发-设计-施工-经营-管理一体化联动”模式,1,积极研究探索成熟的业务模式开展“市场化”为基础的运作机制研究（战略合作协议谈判、各单位基于合同的内部协作机制、利益合理化分配等）,以市场化机制为基础，确立“项目开发一体化联动”的具体措施,2,设计环节要放开概念设计/方案设计的招标范围、施工图设计“本地化”；着手建立双瑞地产设计研究院，提高产品研发和标准化体系建设能力；施工环节单位选择的市场化、合同管理的规范化；完善园林景观公司、装修装饰公司的管理模式和运行机制，择机进入新型材料设备制造领域；销售环节以外包为主，进行外部资源整合，形成战略合作，实现规模经济；经营环节作为融资平台，实现升值保值目标，以中短期持有为主；物业管理环节与开发捆绑，注重客户体验，提高产品品牌和溢价空间。,坚持以住宅业务为主，业务投资比例实行“721”原则,3,住宅开发约占70%，土地一级开发约占20%，持有物业经营约10%,44,双瑞地产业务目标区域布局,全国主要开发商的竞争区域,万科,中海,金地,保利,3+2，三大区域（长三角/珠三角/环渤海）,珠三角（12个城市）、长三角（10个城市）、环渤海（7个城市）其他（武汉/成都/重庆/西安）,以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局,珠三角（5个城市）、长三角（5个城市）、环渤海（6个城市），西南区域（3个城市）,3+3，以上海、北京、广州三大一线城市，武汉、西安、沈阳三大二线城市及周边相近区域,已进入6个重点城市及周边城市共15个,从东到西十字架型的五大开发片区争取三年内在所进入的区域市场进入销售前两名，形成多区域利润增长,环渤海经济圈（3个城市），东北重工业经济圈（3个城市），西南经济圈（7个城市），长三角经济圈（2个城市），珠三角经济圈（2个城市）,45,双瑞地产业务目标区域布局,从几个对标企业来看区域布局的几个特点：,1,2,3,4,对双瑞地产的启示,竞争区域不存在蓝海，只能在土地资源获取上形成优势以点带面是主要选择，先布局、再发展，在发展中布局从经验来看，在核心城市群立刻形成区域公司条件尚不成熟，一般经验需要6-8年的发展历程，目前较适宜采取“总部+项目公司”的二级结构暂不强求一线城市的市场份额，能力资源不匹配,46,双瑞地产区域布局基于城市群的布局思路,什么是城市群城市群（城市带、城市圈、都市群或都市圈）指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。城市群的特点反映在经济紧密联系、之间的产业分工与合作，交通与社会生活、城市规划和基础设施建设相互影响。由多个城市群或单个大的城市群即可构成经济圈。为什么以城市群作为研究范围城市群是区域经济的主要划分单位；城市群是国际竞争的基本单位；城市群能够反应城市之间的有机联系与功能分工；城市群划分标准根据国家十一五规划及地方规划的划分标准，将中国大部分城市划分为17个城市群及城镇密集区,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,注：十七个城市群并未完全包括我国的所有城市，西部的大部分城市尚未形成城市群,47,双瑞地产区域布局基于城市群的布局思路,一级城市群经济总量达到10000亿以上，包括：长三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、山东半岛城市群；二级城市群经济总量在50007000亿，包括：辽中南城市群、川渝城市群、中原城市群、海峡西岸城市群、湘中城市群；三级城市群经济总量在20003000亿，包括：关中城市群、长江中游城市群、哈大齐城市群等；经济总量2000亿以下为四级城市群,48,在2015年前双瑞地产的区域布局应是一点两圈、以二带三的格局,一点两圈,一个基地：珠三角核心圈作为人才培养的基地，同时也进行周边地区项目运作两个发展圈：湘中和环北部湾,以二带三,以二线城市带动三线城市形成圈式发展二线城市主要在郊区，三线城市主要在市区不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能,注：仅为示意,湘中城市圈,珠三角核心圈,环北部湾圈,49,在需求与竞争相对适中的二线城市与三线城市发展，并适宜采用集约发展模式，而集约圈内的四线城市可以机会型发展,与周边的三线城市能形成集约区域,具有一定的市场容量，能够支撑相对长时间的开发和经营,形成相对稳定的合作体系和供应商体系,在三线城市利用资金优势、规划优势争取获得高竞争力的地位,在二线城市利用资金优势、开发规划、成本优势与当地房地产商进行竞争,二线城市对周边三线城市具有一定影响力,形成未来的区域管理中心，培养团队,根据区域特点进行区域内项目复制,集约圈内的四线城市如果存在项目机会也不应放弃,50,未来全国拓展的方式可以采取以点带圈的拓展方式，最终形成跨区域的布局,通过主动性的搜索拟进入区域或者通过机会找到拟进入区域,进入区域的中心城市或影响力最大的城市，开始房地产业务，逐渐建立当地规划施工销售管理团队不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能,扩散到周边三线城市继续在该中心城市开发新楼盘,51,对应实施策略,坚持中心布局、全面开花的总体策略,1,在确定的目标区域内，首先进入中心城市，在实现资金积累、品牌积累和人才积累之后，快速向周边次中心城市、功能中心城市进行辐射,52,近期和中期要突出“强占核心市场份额，区域深耕细作，逐步覆盖周边”的策略,2,要进入锁定的几个核心城市要保证已进入城市的市场影响力，深耕细作，逐步提高市场占有率以周边城市作为补充，在既定区域选择3个以内潜力较大城市有选择进入，不追求无质量的简单扩张，严令禁止“目标区域尚未做强、急于跨区域拿项目”,要严格执行项目投资标准，丰富项目获取方式和途径,3,明确项目投资标准，建立相应投资收益指标在2013年前，以一级土地开发（旧城改造、生地挂净地摘）和项目、公司并购等方式获取优质低价土地，2014年起，在深耕城市采取以招拍挂拿地为主，以一二级开发联动等多种方式为补充，充分发掘地方资源潜力，发挥地方人才能力,市场为导向，为客户着想：始终把市场和客户需求做为产品研发和产品实现的中心和出发点，体现双瑞地产“创造美好生活空间”的孜孜追求以及对客户的细致关怀,产品品质好，服务品质优：在双瑞地产产品质量好的基础上，突出项目策划、规划设计、环境打造、客户服务和物业管理品质并重的理念,住宅产品：双瑞地产以市场为导向、为客户着想的产品观,诚信做产品，诚心塑品牌：突出双瑞地产诚信、诚心的企业精神，突出企业的社会责任，继承和发扬双瑞品牌,规模化开发，配套更完善：突出社区规模大、社区配套完善的产品特性，体现双瑞地产的综合优势,客户至上,精品为先,诚信为本,建立标准,配套完善,完善产品线，实现标准化：在全面构建完整产品线的基础上，重点关注当前中国住宅的主流产品，实现产品标准化，精耕细作,53,房地产产品分类标准,以档次区分产品：低档、中档、高档,根据客户全生命周期的购房行为来进行产品类型区分首次置业、首次换房、再次换房、退休置业,万科确立了锁定终身客户的策略，就是为特定人群打造住宅产品，适应他们在人生不同阶段的的需求而做产品细分。万科关注客户的需求差异，并认为目前中国城市消费者70以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。这种针对客户生命周期所作的产品线延长和产品细分，使其集团各项目之间，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体，而成为一个有机整体，项目间互为补充，互为依托，使其集团形成完整充实的产品链。,标杆研究：万科的产品观客户全生命周期对应的全产品线,54,标杆研究：万科的产品观对客户的细分研究,基本情况,经济务实家庭(25%)首次置业,生活形态,房屋需求,关注晚年家庭(6%)退休置业,职业新锐家庭(29%)首次置业/首次换房,彰显成功家庭(9%)再次换房,望子成龙家庭(31%)首次换房,工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩,在意生活的品质和享受生活，娱乐休闲活动最丰富,对房屋的社会标签价值有认同，房屋的物理特征上强调的是个性特征，好的户型很重要,收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点,有着强烈的家庭观念,这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性,处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位,工作忙碌，经常加班，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多,房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所，硬件设施，物业管理，山水园林，位置等,有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活,进行老年人喜欢的安静运动,房屋是老人安享晚年的地，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是看重的因素,收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力，未来事业发展出发来买房,价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省,购房谨慎认真，房屋有着重要的投资意义，务实的购房风格，对房屋物理特征严格把关,新的客户细分使得万科关注客户“首次购房首次换房再次换房退休用房”的终身购房计划，终身客户模式使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科拓展了开发领域从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线,55,产品目标研究,按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将住宅产品分为7大类型,住宅产品分类矩阵,居所功能,享受型,改善型,基本居住型,中心区城中心,发展区城郊,静默区郊区,城市区位,商务住宅,城市改善型,城市栖居型,城郊改善型,城郊栖居型,高端产品,郊区享受型,非主流,较少见,商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型郊区享受型高端产品,56,产品目标研究,几个主要房地产企业的产品组合模式,57,产品目标研究,对国内房地产企业产品组合策略的几个观点：,建立成熟的、被市场认可的标准产品系列，已经越来越引起房地产企业的重视,从快速发展需求来看，普遍选择改善型住宅作为主流产品，万科、中海、保利、富力等企业的城郊改善型和城市改善型项目的销售收入都超过了其总体销售收入的50%,全国性布局的房地产企业，产品线都比较丰富,1,.,从整体市场份额来看，城郊改善型、城市改善型、商务住宅型和郊区享受型属于主流产品，其中城郊改善型和城市改善型住宅所占的市场份额最大,2,3,4,58,产品系列可分为研究、创新、复制三个阶段,基础研究,战略机遇,资源配置,创新产品,资源拓展,开发过程,经验积累,复制产品,资源拓展,开发环节,模式完善,开发模式,住宅开发（景观地产：长沙、深圳）,新城开发（湘潭）、旅游地产（三亚、北海）,商业地产（配套及集中商业）,59,产品目标研究,对双瑞地产产品类型组合的近期建议,10-非常适合,6-适合,5-影响效果不明显,2-有负面影响,1-制约明显,60,双瑞地产产品定位以中高档为主,61,分区域梯次复制的产品策略,62,高档产品,郊区享受,郊区栖居,城郊改善,城市改善,城市栖居,商务住宅,区域深耕的产品策略,城郊改善,城市改善,郊区享受,以新城开发、经适房、城郊改善型项目，一二级联动等多元化拿地方式进入城市外围,以旧城改造或经济适用房项目介入，逐步积累政府关系，但品牌不宜过度宣传,条件成熟后，通过郊区享受型、城市改善型、城郊改善型甚至高档产品继续深耕当地市场,进入周边城市宜采取高举高打方式，直接介入中高档住宅开发,进入区域和城市，在项目类型、项目可研和战略上允许的情况下，可以机会导向；进入区域以核心城市作为切入点，考虑拿地难度较小的城郊改善型住宅；商务住宅以商业为依托，可在核心城市选择较好机会介入，由于缺乏商业潜力，在周边城市开发商务住宅要慎重。,63,城市综合体：在控制风险的前提下，到2015年实现一个综合体项目的运营，两个项目在开发状态,64,构建“全线覆盖、重点突出”的产品线,1,建立涵盖“首次置业、首次换房、再次换房、退休置业”的客户全生命周期产品线，培养“终身客户、忠诚客户”以改善型住宅为产品主线（城市改善型住宅和城郊改善型住宅）一线城市以城郊改善型、城市改善型、郊区享受型和商务住宅型为主；二三线城市以城市改善型、商务住宅型、城郊改善型为主,对应实施策略,65,产品标准化策略，形成成熟的产品系列并“梯次复制”,2,创新产品-成熟产品-标准化产品-工厂化产品一类城市创新、二类城市深化、三类城市复制,把“一类城市作标志、二类城市作精品、三类城市作领导”作为近期产品策略的重点,3,一类城市做标志产品，包括标志性的知名住宅项目和持有经营的写字楼项目二类城市要以住宅产品为主，要做成精品项目，做到市场知名度和美誉度进入前五名三类城市在近期主要是实现对双瑞地产营业收入和利润的补充,对应实施策略,66,双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）B1.财务目标及实施策略B2.品牌目标及实施策略B3.业务目标及实施策略B4.管理目标及实施策略双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）,目录,67,68,房地产企业竞争走向对项目运作及更高层次的战略管理的竞争，使房地产公司更趋向专业化运作,政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业的操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上房地产企业要规模化扩张，必须坚持专业化发展道路,政府资源运作型,项目专业运作型,过去房地产公司更多通过政府关系运作获取低成本土地资源来盈取暴利，实现快速扩张在房地产运作过程中，更重要的是拿地，再通过土地的开发或转让获取超额利润，项目运作能力不是最核心的竞争能力,组织结构模式组织管控模式,基于房地产开发价值链的竞争能力规划,人力资源融资信息化科技创新企业文化风险监控管理体系,双瑞地产管理目标三个方面,69,双瑞地产管理目标组织发展模式,集团化专业管理“是房地产企业发展到一定规模之后对资源统筹调配要求不断提高、进一步提升市场竞争力以满足更高目标的主要选择”双瑞地产业务集团化专业管理，有利于深层整合地产业务资源、推动地产业务的整合升级；从双瑞地产的发展目标看，集团化专业管理也是成为行业的创新者和领导者、成为全国性知名房地产企业的组织保障条件,管理目标,集团化专业管理,组织发展模式价值链竞争能力支持性职能,70,对应实施策略,近期要尽快健全总部架构职能，推动促进“上下联动（总部与下属异地公司联合发展地产业务）”,1,总部统一协调组织与下属异地公司在项目投资、项目团队组建、项目运行机制和项目利益分配等方面的合作共赢重点抓好房地产开发价值链上的核心环节，如投资、策划、设计、销售代理、战略集中采购、物业管理等对项目投资收益、“双瑞地产”品牌有重要影响的核心环节；同时还包括战略管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理、社会资源整合、信息管理等对专业化管理有重要支撑的核心职能下属异地公司要在前期信息收集、报批报建、施工管理、区域成本和供应商信息库建立、区域市场信息和消费者需求分析以及社会资源整体利用等方面充分发挥自身优势和专长,规范地产项目公司的治理结构,2,未来双瑞地产的项目投资和项目公司组建，必须统一基本原则及模式逐步推行“董事会制”为主要模式的地产项目公司治理结构模式,71,双瑞地产管理目标价值链竞争能力,价值链竞争能力模型,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标ACR,关注指标QCT,关注指标QT,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,成本管理,规划方案,施工图设计,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,定位策划,项目拓展,报批报建管理,采购管理,72,双瑞地产管理目标价值链竞争能力,规划方案,施工图设计,工程/成本,销售管理,物业管理,定位策划,项目拓展,万科拿地成本高，但其区域布局是最好的，拿地时机尚可,万科在策划、设计方面成为众多房地产公司借鉴的对象,万科优质的售后服务和物业管理为人称道,保利具有充足的现金流、良好的拿地时机把握能力,中海具有比较高的物业管理水平,中海依托中建，在施工方面具有优势,万科,保利,恒大,中海,分别代表能力强弱程度,优秀房地产企业的价值链竞争力特点：“均好性”是基本特征；而“前端提升产品品质、后端强化客户服务”成为共性特点,73,恒大在各方面具有均好性，没有明显的短板,长期实现均好，近期快速弥补竞争短板,双瑞地产管理目标价值链竞争能力,74,管理目标,组织发展模式价值链竞争能力支持性职能,对应实施策略,快速做强价值链前端和后端环节,1,定位策划、规划设计、成本控制、营销策划、品牌管理、客户服务管理和物业管理,近期要利用多种渠道整合专业资源，将其转换为自身优势,2,在定位策划、规划设计、成本控制、销售管理等环节与专业机构合作为主通过交流学习、专业培训、专项研发和合作、人才引进、成立公司等模式，培育和发展自身能力,紧密结合市场，开展技术研究，争取成为行业标准的先行者和创立者,3,适时在住宅产品上大力研究并推广新型建筑技术，节能技术、环保技术、抗震结构技术、恒温恒湿技术、与工业化制造模式相关的技术为社会提供产品性能更高的住宅产品，要努力成为行业标准的先行者和创立者，推动中国社会和房地产行业向前发展,75,双瑞地产管理目标支持性职能,遵照双瑞地产的发展规划和管理原则，结合自身需求和特点，参照行业优秀企业实践经验，有步骤、渐进式地提升支持性职能，保证发展目标的实现,76,管理目标,组织发展模式价值链竞争能力支持性职能,战略规划为组织管控体系提出了较高的要求,战略保障体系包括组织管控体系、人力资源体系和绩效考核体系，是战略规划实现的必要前提！,77,专业的外部环境分析、研究、筹划和组织实施职能,78,对于不同的业务模式和产品类型，需要根据不同的阶段确定管控方式,基础研究,战略机遇研究,资源匹配分析,创新产品,基础资源拓展,开发过程,经验积累,复制产品,资源拓展,开发环节,模式完善,开发盈利模式,住宅开发（尚未到产品复制阶段）,新城开发（湘潭）、旅游地产（北海）,商业地产（配套及集中商业）、企业并购,基础研究：基础研究工作由总部战略规划部门组织相关部门进行，城市公司配合。基础研究工作主要集中在总部的战略研究部门，对战略研究部门的要求非常高。,创新产品：由总部相关部门直接参与、操作项目的具体内容，城市公司配合和实施。可根据就近原则在城市公司集中人才，进行创新产品的开发和实施。,复制产品：由总部根据经验和实践，确定开发标准和要求，并对过程进行监控，具体操作由城市公司完成。总部作为标准制定和监控中心。,79,建立系统的关系运作体系，巩固当地政府关系,财务管理中心,总经理,董事会办公室,双瑞地产董事会,战略运营中心,董事长,城市公司,综合管理部,前期部,投资拓展中心,业务部门,内部关系统筹,投资者关系、战略合作关系,股权关系,公共关系、媒体关系,日常业务关系、政府关系,日常关系、公共关系、媒体关系,项目层面关系维护,政府关系、土地拓展,80,逐步完善人力资源管理各项职能，引进专业化管理人才,人力资源是实现战略的根本保障，战略规划为双瑞地产人力资源管理提出了要求,HR管控体系,HR责权体系,一,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力,HR管理架构,人力资源管理机构、职能、人员独立,提升人力资源管理的专业性，引进信息化管理工具,人力资源管理本身的要求,81,人力资源管理板块中，人力资源规划、人才甄选和招聘