万科的“加减乘除”.pdf

CE O Z o n e C E O 特 区 战略与决 策 万科的 “ 加减乘除 与优秀的美国房地产企业相比， 万科的专业化和 工业化还有很大空间 文 王璞 作 为 中 国 房 地 产 行 业 的 领 跑 者 ， 万 科 企 业 股 份 有 限 公 司 向 来 具 有 行 业 风 向 标 的 作 用。万科及其掌I q 人王石的一举一动， 都为人们津津乐道。其中，包括万科 已执行多年的减法战略。 今年 6月底， 王石称 ， 万科要做 “ 中 国房地产界 的耐克 ” ，除 了品牌与设计 之外全部外包出去。即使在住宅产业 的链条内，万科也希望与更专业的公 司合作 ，自己则专心做资源整合者与 品牌塑造者。用几年 的时间 ，使成功 跨越百亿的万科营业额上千亿。万科 转型 的意义何在?做个资源整合者， 万科可能 的问题 有哪些? “ 加法 ”和 “ 减法 ” 说到 万科 近 年来 的 发展 ，人 们很 容 易想 到它的减 法战略。万科 1 9 8 4 年 从 贸易 起家 ，在其 发展 的前 8年时 间，曾尝试过精品制造公司、模特公 司、彩印公司、饮料、万佳超市。王 石从 1 9 9 2年开始做减法 ，砍掉 了所 有与住宅不相干的业务，向专业化的 房地产公司转型。区域上 ，也由遍地 开 花式 的扩张 收缩到聚焦三 大经济 圈。万科 的减法 战略是非常成功的， 2 0 0 1年郁 亮出任 总经理，万科做减 法的效应 日益显现，得到 了国内企业 界的广泛认可。但这些收缩，只是万 6 8 经理人总 1 5 8期 W W W s i n o ma n a g e r c 0 m 科减 法战略 的一个 方面 。另一个 方 面 ， 则是从什么类型的地产都做 ，到逐渐 聚焦城郊结合部的中档住宅地产，为 白领服务。从这个角度讲 ，万科是房 地产“ 美 国模 式 ” 的忠实 拥趸 专 注于房地产的专业化经营 ，着重研究 城市 中等收入者的核心需求，然后在 全 国范 围内取 得相 应 的土地 ，复制 产 品的市场定位和品牌策略 ，产品单一 面向极其准确的客户 目标。 尽管万科近年来取得了快速 的发 展 ，但是，如果没有新的手段 ，万科 1 0 0 0亿 的 目标 是 绝 不 可 能 实 现 的 因为任何一个细分市场都有其相应的 容量 ，做到一定规模 ，企业再有大的 突破非常困难。于是 ，万科开始另一 个角度的加法 ，在专注住宅地产 的基 础 上，进一步 进行市 场细分 ，并 对 这些细分市 场进行深度 的分析 与研 究不仅研究城郊结合部 的白领住 宅，而且扩大到研究更多消费群体的 核心需求，这种加法，并非万科先前 9 9 减法战略的简单复原。 怎样做 “ 乘除”? 但 是 ， 万科 要 达 到 1 0 0 0亿 ，仅 这 个 层面 上 的加法 也远 远不 够 它 必须做 乘法!并购、融资、工业化 ， 这是其未来发展 的三大思路。这些手 法都有一个重要 的支撑 ，那就是产品 的复 制性和 企业 优 秀的 拷贝 能 力。也 就 是说 ，其 住 宅产 品的 影响 力能 否 以 乘数效应增加 ，产品能否在全国各个 地方快速、有效、完美地复制，这是 未来对万科最大 的考验。而所谓的做 除法，则是万科进一步提炼它的核心 竞争力， 强化和聚焦它的核心竞争力， 把 其余无关的业务全部剥离、外包。 目前来 说 ，万科 重要 的核 心能 力就 是 品牌 ， 包括其掌舵者王石的个人品牌 ， 在 中 国的地 产界 具 有 强 大 的 号召 力。 万科专注于做个行业整合者 ，专注于 打造 品牌 ，是 凸现 除法效 应 ，进 步 做强做大的根本保证。 维普资讯 如何寻找标杆? 一 个纬度是对标行业领导者 ；另一纬度 对标跨行业的优秀企业。万科可对标全 领先的房地产企业，也可对标耐克 、丰 I 从这个意义上讲 ，万科的指导思 是非常正确的。譬如 ，采用并购的 段大规模 扩张 万科进入 长三 j ，进入渤海湾 ，采用的都是这种手 。去年 3月 ，万科联姻朝开，大摆 渤海棋局 ：过去的两年，万科最终 ； 成 了位于长三角的南都房产公司并 j 。到 目前 为止 ，万 科已 经花 了近百 ，并购 了十几家房地产公司，拿到 7 0 0多万平方米的土地储备，为其 速成长奠定 了坚实基础。 万科 的融资线条、思路也非常清 。从原 来制约 它束缚 它的大股 东 发展 ，到后来支 持 它帮助它 的大 东华 润，现 在 的问题是 ，在万科 】 1 0 0 0亿挺进 的过程 中，华润能否 效支撑它的发展，是否要引进或更 新的股东?这个问题既尖锐又很实 ： ，值得万科深思。确如王石所言 ， ： 来的万科应该是个从各个角度整 资源的万科 ，是个进一步研究各 个领域细分市场的需求 ，并研发 出相 应的产品满足各个细分市场需求的万 科。譬如整合更多的资金资源 ，更 多 的土地储备者。外包也是资源整合 的 一 种有效手段，并能使其更加聚焦于 核 心能 力。 万科 的资源整合能力，在中国房 地产界 尚无 匹敌者。重要 的一点是 ， 在这种整合过程中，万科系的人与非 万科系的人 的合作 问题。譬如万科的 文化如何跟外部资源的文化兼容，其 强势文化是否能够输送 出去 ，并被合 作方接受和采纳?即便是采用并购的 手段，万科是否真有改造被并购方， 并用万科的文化来感召对方的能力? 在企业界，众多由买卖和合同关系构 成的资源整合，最终能否共赢，很大 程度上取决于文化是否能有效衔接。 向谁对标? 在未来的发展历程 中，万科应该 博采各家之长 ，向同行业和跨行业的 全 球 优秀 企业 取经 。 万科 虽然 在学 习 “ 美国模式” ，但是与 Pu I t e Ho me s 、 Ce n t e x 、L e n n a r 和 Ho r t o n这样 的 优秀美国房地产企业相 比，万科在精 细 化、专 业化 方面还远 远不 够。在 1 9 9 3年 ，Pu I t e Ho me s公 司就建 立 了客户满意度监测系统 ，系统化地调 查每 一位购 房客户，询 问他 们整个 消费 体验过 程 ：购 买住 房、办理 贷 款、建筑过程及 日常服务，并及时对 各种数据进行反应，寻找到问题的根 源。 目前 ，这个监测系统拓展到了短 期、长期满意度的检测。因此 ，在同 行业 ，万科应该 与 P u l t e Ho me s公 司 对标，认真学习这家公司的专业化发 展思路 ，更加深入地分析细分市场的 需求， 更加专业化地去满足这种需求。 跨行业来说 ，万科应该 向耐克、 丰 田、本田等优秀企业对标。比如学 习耐克如何打造品牌 ，如何整合产业 链等各种资源。学习丰田的精益制造 ， 以及更加关注客户需求，关注 自己的 产品线， 更多地关注客户和市场需求 ， 而非关注 自己的产品。真正从“ 有好 产品就有好需求” ， 转向 “ 发现好需求 ， 再提供好产品” 。我们相信 ， 做好了“