拷贝稿企业财务绩效及其股权激励

1,企业财务绩效及其股权激励,李全财政部科研所副研究员、博士后国家循环经济委员会专家委员地方政府招商与投资环境评估特邀专家多家集团公司独立董事,2,中国绩效管理实施现状及相关案例分析,计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进,3,节约,WHAT：减少任务，只做需要做的WHY：成为世界成本领先者的关键,灵活性,WHAT：减少层级WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制,创造性,WHAT：发挥新思想创新WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际,所有权,WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分,通用电气的绩效观,4,WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：为实现共同目标而重整人马,坦率/开放,WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键,简化,WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”越少越好WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本,回报,WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要,现实,WHAT：客观表述现实而非个人意愿WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键,领导,5,诚实,WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实,WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献不论是好是坏WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待,个人尊严,6,绩效管理及其目标,7,绩效分类与考核对象,绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,8,这不仅仅是人力资源管理的需要，也是企业进行发展决策、风险控制的重要依据。,为什么要进行绩效管理？,9,问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面,绩效管理的整体状况,绩效计划，辅导与教练,绩效评估情况,绩效评估结果的应用及改进,10,绩效管理系统的常见问题，导致系统满意度较低,高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系不患寡，只患不均不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较,11,解决绩效管理问题的原则,明晰战略目标及预期成果，并以此为基础联系个人绩效与战略目标运用简单目标管理方法：不要附加其它系统令绩效管理复杂化设计需要简单清晰：以一页纸为原则确保所有负责考核的管理人员均具备应有的技巧建立信息平台以提供考核数据,12,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,13,财务管理大趋势战略管理,记账、算账、报账,三分算、七分管,“4：4：2”，即战略、管理、会计,14,企业战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征财务战略管理研究视角的定位财务战略学科体系的定位,Topic1:财务战略管理的定位,15,企业战略管理的特征长远性竞争性层次性全局性风险性,竞争战略,企业战略管理,是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。,16,财务战略管理的涵义财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。,17,财务战略管理的特征以财务战略目标为导向以企业竞争力为核心将成本作为提升企业竞争力的主要参数以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响,18,公司战略(corporatestrategy)决定企业发展方向,竞争战略(Competitivestrategy)进行经营中的战略选择,功能战略(Functionalstrategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现,指导,支持,财务战略管理在企业战略管理体系中的地位,19,财务战略管理研究的框架,财务战略管理研究视角的定位企业竞争力,20,核心能力的识别反映和识别企业核心能力的财务指标,知识性价值性异质性动态性,盈利能力现金创造能力协调发展能力,核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。,21,环境分析企业竞争力定位有效工具环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析,22,外部竞争环境分析外部环境的影响因素,外部环境分析也称为PEST分析这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力主要外部环境因素及重要程度的确定主要环境因素的趋势分析,政治(politics)经济(economics)社会(society)技术(technology),23,企业内部环境分析通过采用资源配置矩阵(BostonConsultingGroup,BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。,24,1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。,矩阵,25,战略成本、竞争力、财务战略关系,Topic3:战略成本管理：财务战略管理的分析工具,战略成本管理的内涵,通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的,26,战略成本、竞争力、财务战略关系成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉价值链管理：战略性成本管理信息的来源作业成本法：提高价值增值作业效率的手段产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器质量成本管理：实现持续竞争优势的保证,27,Topic4:企业财务战略的决策与选择,基于竞争能力的财务战略选择,成本领先战略(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）措施：设定具体目标和范围,28,Topic5企业财务战略管理的实施与控制,财务战略实施的前期准备财务战略决策与实施效果的不同组合,战略实施,战略制定,差,好,差,好,29,财务战略实施中的杠杆控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制交互控制杠杆：着重于动态控制边界控制杠杆：着重于行为的控制信念控制杠杆：着重于价值观控制,财务战略实施中控制杠杆的综合运用,30,Topic6：财务战略的业绩计量与评价,基于企业竞争力的财务计量与评价企业竞争力财务指标体系的设计企业竞争力的综合分析,指数评价法功效系数法无标准排序评价法竞争基准分析法,31,VBM基于企业战略价值的计量与评价用VBM(Value-basedManagement)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。现金流量模式是构建VBM系统的基础自由现金流量的计算预测自由现金流量计算企业的战略价值价值动因分析,32,BSC战略性业绩的综合评价平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的特征,制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标,33,平衡计分卡将战略转化为行动,程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。,34,绩效财务分析：指标,35,财务资金运动环节,1.筹资2.投资3.耗资4.收回5.分配,36,资本商品的价值因素,1.资本的使用价值（1）资本具有货币的使用价值（2）资本具有劳动力的使用价值2.资本的价值（1）资本的形式价值：垫支价值（2）资本的内涵价值：产出价值,37,资本的价格,1.资本价格的性质2.市场利率的构成市场利率纯粹利率风险附加率（1）纯粹利率（2）通货膨胀附加率（3）变现力附加率（4）违约风险附加率（5）到期风险附加率,38,一、财务报告及其结构,1.资产负债表：反映某一特定时点上的财务状况2.损益表：反映某一特定时期内的经营成果3.现金流量表：反映某一特定时期内现金变动原因,39,二、财务能力评价,（一）偿债能力评价（二）营运能力评价（三）盈利能力评价（四）现金流量分析,40,（一）偿债能力评价,1流动比率2速动比率3资产负债率4利息保障倍数,41,1.流动比率,42,2.速动比率,速动资产货币类资产结算类资产,43,3.资产负债率,44,4.利息保障倍数,息税前利润收入经营性成本税前利润利息支出,45,（二）营运能力评价,1存货周转率2应收帐款周转率3流动资产和总资产周转率,46,1.存货周转率,47,2.应收帐款周转率,48,3.流动资产周转率,49,（三）盈利能力评价,1销售利润率2总资产报酬率3净资产报酬率,50,1.销售利润率,51,2.总资产报酬率,52,3.净资产报酬率,53,（四）现金流量分析,1流量比值指数2资产回收率3现金经营指数,54,1.流量比值指数,55,2.资产回收率,56,3.经营现金指数,经营现金净流量净利润调整项目净利润非经营利润非付现费用（经营性流动资产净增加经营性流动负债净减少）,57,三、财务状况综合分析,1.杜邦财务分析体系2.提高净资产报酬率的途径3.因素分析：连锁替代法,58,杜邦财务分析体系,净资产报酬率,59,四、上市公司财务比率,（一）每股盈余（EPS）（二）市盈率（三）每股净资产,60,（一）每股盈余,61,（二）市盈率（PriceEarnings）,62,（三）每股净资产,63,SWOT的分析框架及战略组合分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。,机会(O),威胁(T),弱势(W),优势(S),前景良好,利用优势降低威胁,利用机会变弱势为优势,重新制定战略,64,现场作业,1、分成6组2、利用SWOT浅析有色金属产品及相关企业绩效概况3、代表讲解,65,矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势劣势威胁机会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：（优势机会）战略（劣势机会）战略（优势威胁）战略（劣势威胁）战略,矩阵,66,目标制定流程,67,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,68,制定董事报酬标准要考虑的因素,考虑因素,行业平均水平,地区因素,公司规模,盈利能力,发展阶段,公司战略定位,外部因素,内部因素,69,累进比例的确定要考虑的主要因素,关键竞争对手的平均净资产收益率,关键竞争对手净资产收益率未来走势,企业未来几年的赢利增速,企业过去几年的净资产收益率,企业未来几年的净资产增速,行业的平均净资产收益率,行业净资产收益率未来走势,行业,竞争对手,企业自身,70,激励经理股票期权,企业所有者向其委托经营者提供的在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股票的权利。,71,股权激励的定义,人力资本,物质资本,让渡股权,企业利润,分享,分享,72,我国实施股权激励的环境,资本市场尚处于发展初期,配套政策制度的建设比较滞后,职业经理人市场还未形成,融资渠道不够畅通,业绩考评体系有待完善,整体环境有待改善,73,国外股权激励制度的最新变化,美国股市暴跌，使硅谷期权制度遭受了沉重打击。国际会计准则理事会（IASB）发出了关于期权列支标准新草案的征询意见稿，提出企业应将期权开支列入经营费用。,74,股权激励方案的关键因素,股权激励方案,受益人,行权价格,激励数量,行权时间,75,确定受益人,全体员工,选择之一,管理层及骨干,选择之二,主要高管,选择之三,76,确定股权激励的数量,用于