万科-房地产项目决策程序及工具-155PPT.ppt

房地产市场决策程序,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,一、城市概况二、城市经济研究结论三、城市房地产市场研究（包括商业）（一）近几年城市房地产市场分析：1、城市土地市场交易情况2、房地产投资额、商品房竣工面积及空置面积3、预售面积与销售面积4、商品房销售均价5、二手房市场6、客户细分,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,三、城市房地产市场研究（包括商业）（二）城市房地产市场现状分析：1、当年城市土地市场交易情况2、每月商品房供应量与销售量3、当年开盘项目销售情况4、当年户型、面积区间分布及比例5、商品房销售均价6、二手房市场7、客户细分,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,三、城市房地产市场研究（包括商业）（三）城市房地产市场未来两年走势预测：1、商品房供应量与需求量预测2、商品房销售均价走势预测依据：全国大环境、城市居住环境、人口结构、供求关系、开发成本、目前商品房成交均价的走势、消费者预期等方面3、户型、面积区间分布及比例预测4、客户细分变化情况预测,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,四、片区房地产市场研究（包括商业）1、片区概况2、商品房竣工面积、空置面积3、商品房预售面积与销售面积4、商品房销售均价5、二手房市场6、客户细分7、片区典型项目分析：产品规划：社区规模、容积率、建筑形态、园林规划、社区配套等户型及配比销售价格及销售情况,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,五、项目竞争环境分析（包括商业）1、未来两年全市竞争态势2、未来两年主要竞争片区3、未来两年项目所在片区竞争态势供应量产品规划竞争项目分布及特点,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,六、城市/片区客户细分结论如果各公司已经完成了客户细分工作，此部分工作也基本完成。如果尚未完成客户细分工作，则需要市场研究人员根据项目所在区域完成城市局部的客户细分工作，客户细分的类别应根据各城市的市场情况灵活制定，不需完全依照上表所示。当项目所在城市的各区域市场有较大的差异性时，尤其当项目位于一个城市中较为封闭的区域市场（如卫星城镇）时，需要特别注意客户细分的相应变化。,房地产市场决策程序,负责部门：项目发展部、营销部完成时间：项目立项会之前,一、项目概况二、项目区位三、地块现状四、周边资源状况环境、交通、配套、污染等。,房地产市场决策程序,负责部门：项目发展部、营销部完成时间：项目立项会之前,土地属性中有部分因子是项目能够自我改善的（如教育配套、交通便利性等），并进而改变项目的客户细分结论，需根据项目实际情况灵活处理。,五、宗地土地属性评级,土地属性是可以改变的,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,筛选出对本项目土地属性认可度较高的细分客户。,如果各公司已经完成了客户细分工作，此部分工作也基本完成。如果尚未完成客户细分工作，则需要市场研究人员根据项目所在区域完成城市局部的客户细分工作，客户细分的类别应根据各城市的市场情况灵活制定，不需要完全依照上表所示。,房地产市场决策程序,一、竞争项目分布图示二、竞争项目分析：1、项目概况2、主力户型及销售情况3、产品特点4、客户情况5、竞争点分析三、汇总为下表：,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,房地产市场决策程序,对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,房地产市场决策程序,负责部门：营销部完成时间：项目立项会之前,对认可本项目位置的客户会选择的产品进行分析,房地产市场决策程序,单一产品容积率指设计根据当地日照等规范，假设项目整体只做一种产品的最饱和净建设用地容积率。产品类型指依照容积率划分的产品，如联排、情花、小高层。户型类型指三室两厅、一室一厅等户型类别，此栏数据在参考竞品相应信息的基础上，由设计部门提供。备注：当本项目用地附近区域竞品稀缺，且竞品所在区域与本项目区域有较大差异性的时候，需用对竞品的客户需求价值因子进行修正，其中应重点考虑价格、产品类型，以避免客户定位偏差。有可能出现某一类细分客户对应多种产品类型，以及几类客户选择同一种产品类型的情况，请在上表中进行拆分和说明。,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目立项会之前,房地产市场决策程序,负责部门：成本部、财务部完成时间：项目立项会之前,表格中的细分客户、对应产品容积率、建筑类型等由上一步工作得出，售价需要市场部门提供。通过对各类产品的市场售价、财务指标的比较，排除不理想的细分客户与相应的产品类型（如成本高于市场可接收的售价；总体净利润过低等）。,房地产市场决策程序,房地产市场决策程序,进而再次修正上一步骤的表格，如下：,负责部门：成本部、财务部完成时间：项目立项会之前,房地产市场决策程序,负责部门：成本部、财务部、营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,当细分客户的结论显示，本项目为多种容积率产品的组合时，需由营销部根据市场情况提出若干种产品规模配比的方案，由各部门共同对几种产品配比的方案进行比较选优：营销部负责对各类产品的销售速度、市场竞争风险、价格空间等进行比较判断；设计部对产品的综合容积率进行计算、对各类产品的创新空间以及由此带来的价格空间进行把握；成本部、财务部对项目的综合经济指标进行比较。如下表：当细分客户的结论显示（或因规划容积率条件的限制，如高密度项目），本项目仅有单一容积率产品组合时，即没有必要进行产品规模配比比较的工作，户型配比的工作就成为重点。,房地产市场决策程序,房地产市场决策程序,一、项目目标客户界定,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,二、目标客户定位以上各步工作的最终成果，如下表：,房地产市场决策程序,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,一、客户价值排序产品解决方案的分析，即回答“客户喜欢什么、接受什么、拒绝什么”。市场部门应在客户需求分析与竞品分析的基础上，对下列产品因子进行分析（包含但不限于），并获得各类细分客户对这些产品因子的价值排序结论。,房地产市场决策程序,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,地块经济技术指标一、项目定位项目核心竞争力二、项目规划建议（一）总体规划1、建筑布局：围合式、半围合式、组团式等2、对商业、车位等非住宅类可售面积的规模和位置加以说明3、其它（二）分期开发建议1、分期开发各区划分方式与相互关系2、出行交通联系3、公建位置4、考虑后期施工对前期的影响5、其它（三）各期户型配比建议,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,（四）主入口设计建议1、位置2、大门风格3、朝向（五）道路规划建议1、人车关系：是否人车分流2、停车方式：地下、半地下、架空层、地面车库、地面露天（六）景观规划建议1、外部景观资源的利用2、内部景观资源的营造：项目整体环境风格园林形式项目植物类型项目挡土墙设计建议项目灯光工程设计建议,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,（七）配套设施建议1、会所设施位置面积功能建议（包含不仅限于）：中餐厅、西餐厅、宴会厅SPA、健身室、舞蹈室、桌球室、壁球室、沙弧球室、羽毛球场、游泳池儿童游乐室、棋牌室、图书室商业服务中心、商务会议室、美容美发室、医疗/保健室2、室外配套设施游泳池、攀岩场、网球场、高尔夫推杆场、水上设施、射箭场、温泉、SPA大型户外广场、公共停车位学校、幼儿园3、商业配套设施4、物业管理用房客户专业服务中心、宿舍、岗亭设置等,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,三、单体设计建议（一）成熟产品与标准化产品选型（需明确原型产品）或创新产品描述。（二）单体设计建议，包括：1、建筑类型：建筑风格点式、板式、点板结合或其它外立面材料：涂料、瓷砖或其它朝向一梯几户2、公共空间：客厅、家庭厅、餐厅、厨房、阳台、卫生间（含主卫）等；3、私密空间：主人房、老人房、儿童房、客房、书房、工人房等；4、功能空间：地下室、阁楼、玄关、楼梯、入户花园、生活阳台、停车位等；上述各项建议包括位置、数量、面积、开间、层高、功能、需求等描述。（七）交楼标准建议1、室内交楼标准建议毛坯房、或仅提供厨卫装修、或提供全套精装修、或其它2、交楼智能化设备建议3、室外交楼标准建议,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,房地产市场决策程序,四、首期建议1、项目及公司品牌形象的树立2、保证示范区形象良好3、注意销售通道畅通4、首期及示范区区域图示5、产品配比建议五、物业管理建议（一）服务管理模式建议（二）服务管理内容建议（三）项目安全设施建议（四）其他建议,负责部门：营销部、设计部完成时间：项目决策会之前,THEEND！,房地产市场决策程序,房地产市场决策工具,房地产市场决策工具,1、城市地图2、产品目录3、客户细分4、七对眼睛,城市地图大纲,第一部分板块划分及定位,1、城市发展空间研究1.1城市规划研究*1.1.1、城市规划布局及结构1.1.2、城市交通规划包括高速公路、轨道交通、快速路等对地产有重大影响的交通规划，并按照已建成、已开工建设、已规划分类说明；1.1.3、城市产业规划城市的产业布局及规划，包括高新技术重点规划区域、大学城、及传统产业的搬迁方向等；1.1.4、人口迁移趋势分析说明人口的分布，外来人口主要聚集区，人口迁移流动的方向及趋势，根据各公司数据获取的程度，选择作定量或定性分析；1.1.5、居住用地规划分布城市规划的居住用地分布；1.1.6、新城建设等特殊性规划事项新城镇建设、政府搬迁、旧城区域改造等未来特殊规划事项分析。针对规划，各公司要形成自己的判断，建议不要照搬政府的规划文本，要对其规划作认真分析，着重对其规划的可实施性作认真的评估。,1.2、房地产市场研究*1.2.1、房地产市场总体研究近3年房地产销售面积，销售金额，增长率、均价。近3年住宅市场销售面积，销售金额，增长率、均价。近3年中心城区住宅市场销售面积，销售金额，增长率、均价。（增加供应方面的数据，比如批准预售）未来城市房地产发展总体趋势判断1.2.2、房地产市场格局城市内各区域房地产市场情况；城市中成交量较旺盛的区域位置、价格。城市中房地产的大致价格分布图。全市楼市图1.2.3、竞争对手格局1.2.3.1、竞争对手（三家：招商、中海、华侨城）的现有项目分布（即04、05、06年在售项目及已知未开发土地储备）；1.2.3.2、竞争对手格局分析分析竞争对手的城市格局。,第一部分板块划分及定位,1.3、全市重点配套要素分析*1.3.1交通配套全市主要干道路网图、地铁及轨道交通图。城市快速路网图1.3.2教育全市教育资源分布，大学及重点中小学分布图附表：1.3.3医疗全市三级以上综合性医院资源分布图1.3.4景观全市重要稀缺景观，江河湖海，山丘等自然或人工景观资源分布图,第一部分板块划分及定位,1.4、土地资源分布与土地市场研究*1.4.1、土地资源存量分析城市土地存量分析，各一线公司可以根据所在城市该项数据获取的实际情况，采用定量或定性形式进行分析；1.4.2、土地市场出让研究1.4.2.1、近三年土地市场出让情况：1.4.2.2、06年土地供应计划06年政府供地计划（政府公开公布或其他渠道获得），供地计划实施可能性评估、06年拟出让地块位置图；1.4.3、土地市场趋势判断结合土地存量及近几年出让情况，综合考虑政府意向分析出让趋势。,第一部分板块划分及定位,第一部分板块划分及定位,2、城市板块划分及重点板块确定2.1、城市板块划分依据研究需要、城市规划、城市历史及客户认知、市场发展、数据获得等方面将城市划分成若干板块，请各一线公司实际情况灵活掌握划分尺度，对于重点研究区域划分可以较细致，非重点或同质化明显的区域可以合并划分；2.2、城市板块定位根据城市经济、城市规划、房地产市场、土地资源存量及出让趋势等因素，结合各公司已有战略对已划分板块做出细分，确定板块定位，以下提出一些板块定位方式供参考：2.2.1、重点板块为各项市场指标情况良好，土地存量丰富，为城市规划发展的重点区域，为一线公司拟计划在该区域持续发展的板块；2.2.2、机会板块为各项市场指标良好，配套成熟，为城市已发展的成熟区域，但土地存量较少，只能等待机会进入发展的板块区域；2.2.3、排斥板块市场表现较差，非规划发展区域，与公司战略有明显不符或相反，已决策暂不进入投资的板块。该属性可选，不强制要求一线公司必须在城市板块属性中定义该类板块；2.2.4、非重点板块为城市中除以上三类板块外的其它板块。2.3、板块定位图,（是否对机会板块进行该项分析由各公司自行把握）3、重点板块配套要素研究*3.1定义各类配套研究标准；3.2、配套要素分布3.2.1、交通配套标出重点板块内及可能对其板块产生影响的城市主干道、地铁、快速路、主要公交线路等主要交通设施位置及附相关说明。可引用以上规划研究及配套分析部分资料，并在此基础上适当细化。3.2.2、商业配套分布研究包括重点板块内及可能对其产生影响的市一级商圈、区一级商圈、大卖场分布等，研究要考虑到商圈分布及其辐射范围等，可引用以上规划研究及配套分析部分资料，并在此基础上适当细化。3.2.3、教育资源分布研究重点板块内一定级别以上的大中小学等教育机构的分布，及考虑相关能够对该板块产生较大影响的板块外教育机构等；可引用以上规划研究及配套分析部分资料，并在此基础上适当细化。对于有明显学区划分的九年义务制教育机构，要明确画出学区范围。3.2.4、医疗资源分布研究重点板块内一定级别以上的医疗机构的分布，及考虑相关能够对该板块产生较大影响的板块外医疗机构等，可引用以上规划研究及配套分析部分资料，并在此基础上适当细化；3.2.5、特殊资源研究重点板块内具有的特殊资源，如江海湖泊、高尔夫球场、大型体育场馆、大型公园广场等等，可引用以上规划研究及配套分析部分资料，并在此基础上适当细化。另外对深刻影响该板块的负面因素也要考虑，如板块内可能有的火葬场殡仪馆分布等；3.2.6、城市心理研究重点板块是否属于城市传统心理的好区域，高档区域等；,第二部分重点板块土地属性及客户定位,4.1、重点板块市场综述*包括重点板块近三年成交量、成交面积、成交均价等（每个板块一张表格）4.2、重点板块竞品、竞争对手及主要客户研究4.2.1、重点板块内竞品项目情况介绍及分布*竞品项目分布图竞品项目情况表,第二部分重点板块土地属性及客户定位,4.2、重点板块竞品、竞争对手及主要客户研究4.2.1、重点板块内竞品项目情况介绍及分布*竞品项目分布图竞品项目情况表,第二部分重点板块土地属性及客户定位,4.2.2、主要竞品客户分析*综合竞品项目资料分析本板块内主要竞品对应客户，分析该类客户选择本板块的原因；示例表格：,第二部分重点板块土地属性及客户定位,5、重点板块土地资源摸底5.1、重点板块现存土地资源摸底根据各公司重点板块确认情况及公司项目发展要求，对至少2个重点板块进行土地资源摸底）现存土地资源分布图及附表分析板块内土地权属情况，确定板块内项目发展策略,第二部分重点板块土地属性及客户定位,6、细分客户研究*6.1、根据所在城市客户细分结论导出的客户对于板块的选择要求客户细分作完的公司必须有此部分7、板块客户属性结论7.1、板块客户属性结论结合板块配套、板块内市场情况、及客户研究的分析结论得出板块大致的客户属性；,第二部分重点板块土地属性及客户定位,8、一线公司已决策待决策项目对重点板块城市地图的印证8.1、目前已决策待决策项目布局将目前已决策待决策项目表示在板块属性定位图及板块客户属性图上。8.2、目前已决策待决策项目分析对目前已决策待决策项目的属性及客户定位与所属板块属性及板块客户定位进行对比分析，着重对出现的差异进行原因分析。,第三部分城市地图引导下的项目发展,天津城市地图工作,城市地图的工作目标？,以地图的方式来展示城市房地产市场的综合信息：客户、土地、配套、竞品等等，为产品策略、土地获取、项目定位等等提供决策依据。,重点：1、以地图的形式来工作2、是市场信息的数据库3、数据是为决策提供参考依据的,各类客户群对房屋特征需求排序,不同个体对房屋特征需求的定义不同，以数学的方式进行土地价值的评价目前可行吗？,城市地图是对城市住宅市场各类信息的准确描述，至少应该包含以下五个方面的信息,社会资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,楼盘供应信息,土地供给情况,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,楼盘供应信息,土地供给情况,目的：通过天津市场客户细分结果，可以初步明确天津市场的客户分类，每类客户的不同需求，以及各类细分客户在城市的分布状况客户在什么地方？需要的信息：1、天津市场的客户种类；2、天津市场不同客户的详细描述；3、不同客户的不同分布。信息来源：天津市场客户细分结果和城市现状,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,楼盘供应信息,土地供给情况,目的：天津社会配套资源在哪里？需要收集的信息：自然资源：水景、海景、山景等社会资源：城市规划的方向、市政交通情况、市政配套情况（学校、公园、医院、购物广场、各类美术馆、市民广场）、历史形成的高档居住区等信息来源：城市现状分析和市规划局,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,楼盘供应信息,土地供给情况,目的：哪里有土地？未来土地的供给方向在哪里？需要收集的信息：1、政府历史的土地出让情况；2、未来政府可能出让土地的情况；3、竞争对手的土地储备情况。信息渠道：政府公示，对于竞争对手的土地储备需要单独研究信息渠道。,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,楼盘供应信息,土地供给情况,目的：理解住宅市场供给情况，市场竞争情况，价格走势。需要收集的信息：包括历史销售和在售楼盘两大类：1、楼盘的基础信息，项目名称、所在片区、位置、楼栋数、层数、占地面积、土地年期；2、开发、设计、施工、代理合作公司情况等3、各楼盘的所有户型图、面积以及各类户型的比例等，还有各类户型的销售价格；4、项目的建筑、园林或样板房图片5、楼盘的营销推广方案等信息来源：此部分需收集的数据最为庞大，必须依靠专业公司的信息平台，如世联的市场平台。,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,竞品供应信息,土地供给情况,目的：竞争对手现在和未来作什么？需要收集的信息：1、竞争对手的产品策略；2、土地储备情况和开发计划等信息来源：竞争对手公开的年报等各种资讯手段。,城市资源分布,客户细分信息,竞争对手信息,竞品供应信息,土地供给情况,指导土地决策,城市地图信息的作用,THEEND！,城市地图成果大纲,产品目录,【客户、土地、产品划分结果：8大品类】,土地,产品,客户,【认识主流市场及其购买动因】,【动态认识市场并规划品类】,客户细分,客户细分改变复杂,客户细分让我们的业务:更简单“避免重复多次的业务磨合”。更易于操作,更易于学习.“让新手快速成为大师”。更准确、更权威“我们可以对设计，成本说不”。,万科过去的成功模式,2,“高人”,“大师”,营销在哪里发挥作用？不经过客户，我们也能成功？土地决策依赖”高人”,获得成功的基础强大的产品设计能力案例：深圳四季花城VS“四季花城系列项目”,万科未来如何成功？,“高人”,“大师”,“扩张”“效率”“均好中加速”“大师稀少，高人难求”,?,Pulte的成功模式,1,客户细分,七对眼睛,七对眼睛,产品图书馆,城市地图,强大的工具箱,以了解客户为市场工作的起点客户贯穿营销始终强大有效的“系统”工具箱,认真学习PULTE,为了能够将客户细分改变了什么说清楚，我们用Pultehomes在LosAngeles东部的DlamondBar（钻石吧）小区为例，来说明从土地取得，到产品设计，以及到最终的客户检验全过程中客户细分的价值是如何体现的。,美国住宅市场的客户细分。,活跃长者,老年回归型,多次置业,二次置业,首次置业,1,客户细分,支付能力,生命周期,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业单身,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,TCG5这一目标客户群的客户是那些已退休或年长的老龄人，他们在居住方面有特殊的需要和要求。这些人所需要的房业在面积上与第一类目标客户群非常相似，但他们对社区的要求却与第一类目标客户群大不相同。,TCG4这一目标客户群的客户通常是从已经有了大房子，已经有了更贵的房子的基础上，要改为更小一点更便宜一点房子的人群。这些人他们的孩子往往是已经走出了家门，或者原来的家庭老人或亲戚已不再与他们同住，他们愿意卖掉他们更大更贵的房子，而换更小的房子。,TCG2这一目标客户群的客户往往是那些已经有过第一次置业的经验，而是想在原有的家业基础上更升一级，买更好更大的房子。他们往往是愿意把原来已经买下来的房子卖掉，而把卖掉的那部分钱用于购置更好的房子。他们大都是比较成熟的家庭，家里可能有两个以上的孩子/或有老人或亲戚与他们同住。,Pulte公司的客户细分。,TCG3这一目标客户群的客户是那种比较富裕的家庭。他们往往是专业人员，或者是成功的商人之类，他们有钱买得起比一般普通家庭更大更高档的房屋。,1,客户细分,1,客户细分,依照帕尔迪在全国不同地域选择不同的目标客户群，即是帕尔迪的价值战略。对南加州服务于24个目标客户群，价位在24万美元，同时还包括全国市场都适用的活跃长者。,Pulte公司在南加州的客户策略。,客户细分,确定LosAngeles主要关注中产的亚洲人群.,对全国的人口的研究，在流动性、生命周期和经济收入三个维度作分析；同时结合城市特征，LosAngeles确定了亚洲人群为重点之一。,1,2,客户土地,城市地图标明不同的人群的区位分布。,市中心,2,客户土地,再细分子市场，进行土地属性评价。,2,客户土地,为中国家庭寻找合适的土地。,最关心土地价值属性：临近高速公路的入口或出口非常关心孩子教育，临近学校喜欢买位置高的房子喜欢水，水对于中国人有特殊的意义重风水,2,客户土地,为中国家庭寻找合适的土地。,2,客户土地,选择A+土地。,地块评价：A+临近高速入口临近好的学校位于山上有中国商店有中国庙,典型客户群:中国家庭三代居年轻人文化和年老人二种不同文化家庭决策,找到典型客户群进行测试。,3,客户产品,DiamondBar项目的N对眼睛城市的总裁市场的副总裁区域的设计师建筑副总裁建筑成本副总裁主管土地的副总裁,风水专家顾问,户型副总裁,销售副总裁,“七对眼睛”产品开发综合委员会,3,客户产品,产品需求清单DiamondBarXX年X月X日,目标客户：中国家庭生意人三代人家庭,两代人文化共存,因为竞争，需要精准的、针对客户需求的产品设计。,3,客户产品,两层楼房子作为产品的主要特征之一；二代生活需要29003400平方英尺之间；喜欢入口特别大，所以喜欢双门的门型；喜欢前后都有花园，喜欢精细的花、树木、小溪水；不太爱炫耀，低调，喜欢私密性的；通过充分的市场调研，对立面颜色知道比较清楚了；不喜欢楼梯对门，风水不好，楼梯都是开在旁边的；屋子里住两代人，年轻一代需要现代的厨房，给老人单独做第二个厨房，湿性厨房，用煤气灶，用油烟机；老人有一定隐私，不希望任何时候都在众人的眼皮下面，靠楼梯有一个私密性很好的卧室和洗手间，是专门给她一个人用的；老人房光线非常的好，非常的通透，有很多自然光线进入进来，而且景观很美；客厅里看到外面很美的景观，也可通过适当的门窗看到；,4,成果评价,案例结束，看看成果。,4,成果评价,成功！,比如说我们建了275栋房子，推出第10套的时候，是7590万美金，这个时候你们知道发生什么事情了吗？我们是在一个星期五的早上的10点钟推出10个样板房的户型的，可是星期四一大早已经很多人开车过来要看这个房子，他们提前一天过来就是为了排队，然后夜里睡在车里，为了等到第二天早上能够买到推出来的房子，所以说，在我们真正开始推出的时候，在星期五一大早，我们预定的是7590万的房价，然后我们总裁在根本没有卖的时候，就把房价抬高了，抬到了100万以上。这10套在100万以上的价格就全部卖出去了，所以这就是我们整个过程给我们带来的结局。,1,客户细分,3,客户产品,2,客户土地,客户细分,1,工作方法,城市地图土地可研,2,典型客户访谈典型客户产品测试,3,七对眼睛,3,土地属性清单,项目定位,选择A+土地,找到典型客户,产品需求清单,客户是谁？,产品开发,研究内容,需求价值排序,从客户细分出发,用客户细分的方法，将客户的脸变得清晰、易识别。,怎么都一样呀？我对你们咋办呢？,万科70000名客户,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户是“家庭”而非“个人”,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,定位报告的目标人群描述“家庭”,年龄：25-40岁为主收入：10万25万元为主职业：白领、私企业主、政府公务员学历：大专以上价值观：认可XX区域的认可万科的行为习惯：有见识，有品味的产品要求：舒适的、与众不同的,青年之家2口的青年夫妻，或单身青年家庭年收入：10万25万元家庭价值：自我为中心，自我享受房屋价值：我的独立空间、朋友聚会的场所、休闲的地方产品要求：临近休闲设施、生活方便、好户型、喜欢的建筑风格,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,与客户购房行为最相关的3项指标,150个家庭深访回答：“你最关心的事情”是什么？家庭事业发展家庭成员健康家庭子女教育,家庭收入家庭生命周期房屋价值观,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,结论：5大类人群社会新锐29望子成龙31%健康养老6%富贵之家9%务实之家25%,客户细分,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,社会新锐,【家庭特征】25-34岁的青年或青年夫妻，无孩子。家庭成员高学历。【购房动机】栖息：不喜欢租房，想拥有自己的房子自己享受：想周末/度假去住、买个房子自己享受【对房子的态度】自我享受品味体现：体现个人的品味、情调甚至个性社交娱乐：房屋是一个重要的朋友聚会、娱乐场所【产品需求】健身娱乐：对小区有较好健身场所、临近大型运动场所、娱乐休闲场所要求高好的户型、喜欢的建筑风格,1,土地属性清单,客户是谁？,望子成龙,【家庭特征】有0-17岁孩子的家庭。【购房动机】孩子成长：为了让孩子有更好的生活条件，能够去更好的学校学习。改善住房条件：现有住房不理想【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源工作场所【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化教育需求和安全需求有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康成长创造条件,客户细分,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,健康养老,【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。【购房动机】孝敬老人：为了让老人就医更便利，父母年纪大了想和他们住在一起。自我享受：老人辛苦了一辈子，想买个房子自己享受【对房子的态度】照顾老人：子女照顾老人的地方/让老人安享晚年的地方【房屋特征需求】看重外部环境，小区环境优美比较重要。靠近景色优美的风景，空气质量好；小区或周边有大规模的园林设计和良好绿化。,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,富贵之家,【家庭特征】家庭高收入，是社会所认同的成功人士。【购房动机】社会地位提升：希望和跟我家社会地位相当的人住一起独立功能：想有一个单独的健身房、一个单独的书房等跟风：周围人都买,自己也想买；消费存在一定炫耀心理【对房子的态度】社会标签：是我事业成功的标志、可以给我家挣得面子、体现我家社会地位【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。周边小区的档次也要很好、拥有高素质的小区居民、有名气的开发商,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,务实之家,【家庭特征】家庭低收入。【购房动机】大房(提升)：比现在拥有更大的厅、卧室置业：为了置业/给后辈留下一份产业【对房子的态度】栖身居住：只是吃饭睡觉的地方。对房屋价值无更高需求，停留在满足生理需求层面。生活保障：是我家的一项重要投资、是未来生活的保障【房屋特征需求】低的价格追求低生活成本，生活便利。方便的公交路线；附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市；附近或小区里有中小规模的医疗机构。,1,土地属性清单,客户是谁？,土地属性为什么重要？,客户愿意为红线外付更多钱。,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,土地属性为什么重要？万科的拿地原则：鼓励合作/与外资合作，减少资金压力规模适中土地手续清晰，风险可控不买动迁地块土地属性x客户价值x,客户对万科的抱怨(前三位)资料来源：盖洛普满意度调查,2004年商业配套设施医疗卫生配套设施银行和邮局,2002年停车场管线端口位置阳台,2003年周边环境居住区配套设施停车场,我们尚未充分挖掘土地给客户带来的价值。,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,案例一：华侨城波托菲诺，充分挖掘土地价值从2001至2005；从1万/m至2.75万/m,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,土地属性是,土地适合做哪类客户？5类客户分别看重哪些土地价值？,区域位置周边配套小区内部房屋本身,交通状况教育设施医疗设施生活设施娱乐设施景观,历史文化氛围传统的好区域高档区域有发展潜力的新区靠近中心商务区靠近繁华商业区,?,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,1,土地属性清单,客户是谁？,客户细分,案例二：沈阳新榆公馆项目定位,城市地图土地可研,2,选择A+土地,项目定位,城市地图土地可研,2,选择A+土地,项目定位,社会新锐No.3,健康养老No.1,望子成龙No.2,富贵之家X,务实之家X,案例二：沈阳新榆公馆项目定位,城市地图土地可研,2,选择A+土地,项目定位,分析已成交客户，进行项目定位验证。,划分城市子市场,子市场资源分析,城市竞争态势分析,项目竞品分析,城市地图是对市场的“产品”和“客户”信息深入分析的过程。,城市地图土地可研,2,选择A+土地,项目定位,典型客户访谈典型客户产品测试,3,案例三：沈阳长白3楼样板间设计任务书节选,找到典型客户,产品需求清单,需求价值排序,典型客户访谈典型客户产品测试,3,案例四：沈阳植物园别墅需求研究各方面因素重要性,从电脑测试,别墅必备因素和需求利益点三道题目中,我们综合得出各方面因素的重要性如下,找到典型客户,产品需求清单,需求价值排序,典型客户访谈典型客户产品测试,3,案例五：沈阳植物园别墅需求研究不同客户看重因素差异,找到典型客户,产品需求清单,需求价值排序,典型客户访谈典型客户产品测试,3,案例五：沈阳植物园别墅需求研究需求价值排序,找到典型客户,产品需求清单,需求价值排序,1,3,2,土地属性清单,项目定位,选择A+土地,找到典型客户,产品需求清单,客户是谁？,需求价值排序,组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。,产品开发,七对眼睛,内容纲要,CATALOG,【1】标杆pultehome项目定位的启示【2】我们以往项目定位问题的反思【3】七对眼睛的引入【4】七对眼睛的主要节点介绍,Pultehome应用七对眼睛做项目定位的启示,1,John：在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做贡献，我们材料有很多很多的特点，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员会过程。,看标杆谈问题引概念论原理,我们以往项目定位问题的反思,2-1,现象1：一对盖六对，不管配不配这个项目一定要牛，一定要做别墅；这个项目只能做多层，其他先不要考虑；,看标杆谈问题引概念论原理,我们以往项目定位问题的反思,2-2,现象2：鸡鸭不同语，奥拓变奥迪营销小业主、白领、外企、设计多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式成本土建、园林、配套、财务？必须还得涨1000元才挣钱！,看标杆谈问题引概念论原理,我们以往项目定位问题的反思,2-3,现象3：都没有原则，都没有责任营销产品设计不好，我卖不出去；设计成本控制太狠，哪有好产品；成本都做完了，只能这样了；财务没有我的事。,我们错了吗？谁为定位买单？不知道。,看标杆谈问题引概念论原理,我们以往项目定位问题的反思,2-4,原因剖析因为以前我们没有客户细分；因为以前我们没有城市地图；因为我们没有建立在以上基础上的共同语言和原则。,看标杆谈问题引概念论原理,引入七对眼睛做项目定位的意义,3-1,实现精准定位,引入一个概念,改变一些意识,建立一套规则,统一一种语言,看标杆谈问题引概念论原理,方法论,客户导向、专业前置,专业准则、量化沟通,基于客户细分的，所有专业共同的,引入七对眼睛做项目定位的意义,3-2,看标杆谈问题引概念论原理,跳出专业，关注战略,总经理,品牌品牌承担在细分市场地位的责任；经营对现金流和利润的取舍和要求等；发展土地、合作及可持续发展的关系；开发具体对项目开发周期等的要求。,以往是某领域的专业，常常1对代替7对,建立经营准则,财务,以往是实施方案后的会计专业,引入七对眼睛做项目定位的意义,3-3,看标杆谈问题引概念论原理,成本前置,成本,结合经营要求和市场判断的方案选配标尺。,以往是方案之后的数学专业,建立从土地到客户，从客户到产品的逻辑,营销,以往是客户、市场、产品三者简单的推导,从土地属性到客户判断，从客户需求到解决方案的逻辑。,建立从客户需求解决方案的模式,设计,以往自身专业的逻辑直接工作,依照客户需求，针对不同的客户作不同的解决方案,七对眼睛的主要节点的介绍,4-1,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,首先，什么客户能够认同区域历史属性、产业特征、自然资源等等；其次，不同客户基于其购房的核心价值观不同会针对教育、医疗、交通、商业、娱乐、景观等特别的偏好与取舍。基于对土地属性的研究判断出可能在该区域购房的客户群体。,Step1：什么客户愿意选择此处购房？,七对眼睛的主要节点的介绍,4-2,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,地理位置,周边配套,小区,产品,战略思考，财务要求（销售速度、开发规模、盈利水平）,Step2：我想选择什么客户？,七对眼睛的主要节点的介绍,4-3,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,客户描述、成本测算（单一成本假定原则、平均售价推定原则）定位校验，产品描述；,Step3：我会选择什么客户？,七对眼睛的主要节点的介绍,4-4,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,Step4：给客户什么样的解决方案？,健康养老家庭,小区设计：要有小卫生所；多一些老人娱乐场所；小区行走要安全；无障碍设计；景观环境要好；,房子设计：采光好、通风好；隔音好，干扰少；室内无障碍设计；窗户高度等要方便；,产品建议清单,家庭核心价值观：心情愉悦安度晚年,价值排序、竞品打击力、底线设定；土地价值分析、周边文脉分析、特殊形态研究、成熟产品应用、,例：钻石吧小区的产品建议清单1、两层楼房子作为产品的主要特征之一；2、二代生活需要29003400平方英尺之间；3、喜欢入口特别大，所以喜欢双门的门型；4、喜欢前后都有花园，喜欢精细的花、树木、小溪水；5、不太爱炫耀，低调，喜欢私秘性的；6、通过充分的市场调研，对立面颜色知道比较清楚了；7、不喜欢楼梯对门，风水不好，楼梯都是开在旁边的；8、屋子里住两代人，年轻一代需要现代的厨房，给老人单独做第二个厨房，湿性厨房，用煤气灶，用油烟机；9、老人有一定隐私，不希望任何时候都在众人的眼皮下面，靠楼梯有一个私秘性很好的卧室和洗手间，是专门给她一个人用的；10、老人房光线非常的好，非常的通透，有很多自然光线进入进来，而且景观很美；11、客厅里看到外面很美的景观，也可通过适当的门窗看到；,七对眼睛的主要节点的介绍,4-4,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,Step4：给客户什么样的解决方案？,山、水景观资源最高区位：富贵1联排,地势较缓，舒适安逸区位：健康养老多层,山水资源次优区位：富贵2六甲山,入口商业区位：社会新锐高层,七对眼睛的主要节点的介绍,4-5,看标杆谈问题引概念论原理Step1Step2Step3Step4Step5,Step5：客户是否接受我们的产品？,产品检验：客户访谈、信息收集整改充实产品图书库。,我要利润，我要做高端老大。,对现金流要求不高，年就OK,市场,成本,设计,方案1方案2方案3,OK！,verygood！,流程示意,Process,THEEND。,2005.11.22,产品建议的标准,我们的出发点,需要说明的是：我们给出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,产品建议是关于产品的一揽子建议，除了建筑本身，还包括配套、服务、权益等多重组合，其中的重点则来源于策略和定位。,原则：一切均基于CVA即“竞争的价值增加”(CompetitionValueAdded),思考方式,有理有据，说服力强用工具来思考MECE，给到不同的可能方向及条件，评估自身的条件和需求，寻找答案。提供经典案例供参考,1，我们要明确我们的产品建议不是设计方案，我们不能够取代设计师的思考；2，我们应该有户型、规划、环境的工具；3，我们能够回答为什么；4，我们的东西要有市场原则，而不只是经验的堆积。,户型配比,户型配比原则和评价标准,基于总体定位、市场、消费者、天气等。基于以下战略思考：资金回笼、利润提升、明晰的竞争策略、明晰的风险回避策略不同的户型配比方案，相应的条件及结果,1、基于总体定位和发展战略：总体定位：主流？跟随？补缺？组合？总体发展战略：低成本？差异性？总体形象：在户型面积及特色上如何体现？2、基于市场的户型特征、现状和趋势市场前期及目前的户型种类：主流和非主流配比周边即将推的户型有几类。主流户型在最近两年的变化趋势。3、基于消费者的户型特征内在的原因：消费者文化、经济、生活习性等原因：指标：户均人口、客户文化层次分布图、成交总价分布图、收入与首期及月供比较图4、天气：南北方的天气不同，会直接反映在户型面积及结构上。5、政策因素：特别是赠送面积，各地有不同的政策。,户型配比原则和评价标准（续）,基于总体定位、市场、消费者、天气等。基于以下战略思考：资金回笼、利润提升、明晰的竞争策略、明晰的风险回避策略不同的户型配比方案，相应的条件及结果,1、明晰的资金策略哪部分可满足资金迅速回笼（如赠送或创新户型），哪部分满足提升利润（如商业）。2、明晰的竞争策略和回避风险策略站在市场和消费者利益，考虑到底凭什么打赢竞争（低成本？差异性？市场空缺？）,户型配比原则和评价标准（续）,不同的户型配比方案，相应的条件及结果：户型配比并非唯一解,户型评价,户型在小区内的位置摆布评价,核心在于平衡资源，以降低销售的难度资源分配要重视开盘造势和展示区需要注重分期开发的配比协调。,土地资源：景观、朝向、临路、临水、距离,户型资源：赠送、创新、面积、楼高、一梯几户,高,低,高,低,原则上户型越大，资源越好注重景观对户型的支持作用景观利用：尽量户户有景：朝南看园景处布一梯四户朝南不看园景尽量布一梯两户,注重端头及端头景观的利用：加大面积临主轴单元拉大进深端头开窗可朝主轴景观放置客厅。,在土地资源差、困难的地方，比如高层、临路的地方，尽量放附送价值的户型。,户型平面结构评价的三个向限,1、首先分析竞争楼盘的户型结构，有哪些可突破空间？有哪些可借鉴的方面。2、有以下可创新处，但要分析：哪些更适合本地消费者、更能打赢竞争成本控制哪个阶段用、用途是什么1）价值增加凸窗（变大或增加数量，比如厨卫的窗