物业管理咨询.pdf

1 康达信房地产管理顾问 2013年 康达信房地产管理顾问 2013年 此方案仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 康达信物业管理咨询卓越管理解决方案康达信物业管理咨询卓越管理解决方案 （2013版）（2013版） 2 目录 康达信简介 目录 康达信简介 物业企业面临的问题物业企业面临的问题 我们的解决方案 项目目标 咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值 我们的解决方案 项目目标 咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值 3 3 关于我们关于我们 中国具有领导地位的房地产管理咨询机构 年成立于深圳，国内成立最早、最大的管理咨询机构之一，在全国设有家分支 机构； 年成立于深圳，国内成立最早、最大的管理咨询机构之一，在全国设有家分支 机构； 设立专门的房地产咨询中心，超过名专业房地产咨询顾问；设立专门的房地产咨询中心，超过名专业房地产咨询顾问； 设立专门的房地产研究中心，超过名知名地产企业高管和专家学者作为我们的特约 研究员和外部专家； 设立专门的房地产研究中心，超过名知名地产企业高管和专家学者作为我们的特约 研究员和外部专家； 高度的顾客满意是我们获得成功的重要标志，我们的客户来源于老客户的再合 作或者推荐； 高度的顾客满意是我们获得成功的重要标志，我们的客户来源于老客户的再合 作或者推荐； 指定的管理咨询结构，对指定的管理咨询结构，对万科、金地、龙湖、绿城、恒大、华侨城、万科、金地、龙湖、绿城、恒大、华侨城、 华润华润等标杆企业的运营模式有深入的研究；等标杆企业的运营模式有深入的研究； 丰富的咨询经验，国内房地产百强企业以上接受过我们的服务，为超过 家房地产开发/物业管理企业提供过超过各类咨询项目。 丰富的咨询经验，国内房地产百强企业以上接受过我们的服务，为超过 家房地产开发/物业管理企业提供过超过各类咨询项目。 91 15 70 70% 万科、金地、信达万科、金地、信达 50%700 1100 50 4 4 康达信历程康达信历程-20年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史 6000家客户家客户 3500万营业收入万营业收入 全国全国290名员工名员工 与全球知名的与全球知名的ERP供供 应商应商SAP建立战略合建立战略合 作伙伴关系作伙伴关系 成立房地产咨询中心成立房地产咨询中心 成立康达信医院、康成立康达信医院、康 达信卓睿管理顾问两达信卓睿管理顾问两 家全资子公司家全资子公司 全国开设全国开设12家分公司家分公司 成立研发中心成立研发中心 5家客户家客户 60万营业收入万营业收入 5名员工名员工 370家客户家客户 300万营业收入万营业收入 16名员工名员工 开设北京康达信开设北京康达信 珠海康达珠海康达信信 2800家客户家客户 1900万营业收入万营业收入 62名员工名员工 全国开设全国开设9家分公家分公 司司 成立第一家全资子成立第一家全资子 公司公司-安硕德软件安硕德软件 成立金融行业咨询成立金融行业咨询 事业部、培训事业事业部、培训事业 部部 8500家客户家客户 9000万营业收入万营业收入 全国全国430名员工名员工 成为旗下成为旗下4家全资子公司，家全资子公司，15 家分支机构，地产、烟草、家分支机构，地产、烟草、 金融、管理咨询、卓越绩效金融、管理咨询、卓越绩效 、培训、培训6大事业部的集团化管大事业部的集团化管 理咨询企业理咨询企业 12个行业专业的管理咨询团个行业专业的管理咨询团 队队 成为多个领域全新管理咨询成为多个领域全新管理咨询 产品的推广者，咨询产品在产品的推广者，咨询产品在 多个行业几乎处于垄断地位多个行业几乎处于垄断地位 30多家国内外知名的合作机多家国内外知名的合作机 构构 咨询客户超过咨询客户超过8500家家 2003/20041991199519992009/2010 5 5 康达信（总部）康达信（总部）康达信（总部）康达信（总部） 南 宁 康 达 信 南 宁 康 达 信 南 宁 康 达 信 南 宁 康 达 信 乌 鲁 木 齐 康 达 信 乌 鲁 木 齐 康 达 信 乌 鲁 木 齐 康 达 信 乌 鲁 木 齐 康 达 信 东 莞 康 达 信 东 莞 康 达 信 东 莞 康 达 信 东 莞 康 达 信 佛 山 康 达 信 佛 山 康 达 信 佛 山 康 达 信 佛 山 康 达 信 中 山 康 达 信 中 山 康 达 信 中 山 康 达 信 中 山 康 达 信 珠 海 康 达 信 珠 海 康 达 信 珠 海 康 达 信 珠 海 康 达 信 上 海 康 达 信 上 海 康 达 信 上 海 康 达 信 上 海 康 达 信 北 京 康 达 信 北 京 康 达 信 北 京 康 达 信 北 京 康 达 信 广 州 康 达 信 广 州 康 达 信 广 州 康 达 信 广 州 康 达 信 重 庆 康 达 信 重 庆 康 达 信 重 庆 康 达 信 重 庆 康 达 信 郑 州 康 达 信 郑 州 康 达 信 郑 州 康 达 信 郑 州 康 达 信 大 连 康 达 信 大 连 康 达 信 大 连 康 达 信 大 连 康 达 信 培 训 事 业 部 培 训 事 业 部 培 训 事 业 部 培 训 事 业 部 运 营 管 理 中 心 运 营 管 理 中 心 运 营 管 理 中 心 运 营 管 理 中 心 房 地 产 咨 询 中 心 房 地 产 咨 询 中 心 房 地 产 咨 询 中 心 房 地 产 咨 询 中 心 烟 草 事 业 部 烟 草 事 业 部 烟 草 事 业 部 烟 草 事 业 部 金 融 事 业 部 金 融 事 业 部 金 融 事 业 部 金 融 事 业 部 管 理 咨 询 事 业 部 管 理 咨 询 事 业 部 管 理 咨 询 事 业 部 管 理 咨 询 事 业 部 卓 睿 管 理 顾 问 卓 睿 管 理 顾 问 卓 睿 管 理 顾 问 卓 睿 管 理 顾 问 市 场 客 户 服 务 市 场 客 户 服 务 市 场 客 户 服 务 市 场 客 户 服 务 长 沙 康 达 信 长 沙 康 达 信 长 沙 康 达 信 长 沙 康 达 信 康 达 信 医 院 管 理 康 达 信 医 院 管 理 康 达 信 医 院 管 理 康 达 信 医 院 管 理 安 硕 德 软 件 安 硕 德 软 件 安 硕 德 软 件 安 硕 德 软 件 研 发 中 心 研 发 中 心 研 发 中 心 研 发 中 心 今天的康达信今天的康达信 6 6 康达信核心优势康达信核心优势 口碑：口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度良好的客户口碑与高度的客户忠诚度 万科从万科从02年至今持续的咨询服务涵盖集团及年至今持续的咨询服务涵盖集团及28家区域地产公司家区域地产公司 金地集团、信达集团持续金地集团、信达集团持续5年服务年服务 专业：专业：丰富的房地产丰富的房地产/物业管理咨询经验物业管理咨询经验 260多家地产客户经验，近多家地产客户经验，近600个咨询项目个咨询项目 450多家物业客户经验（含多家物业客户经验（含60多家城市综合体项目），近多家城市综合体项目），近500个咨询项目个咨询项目 50多名外部专家多名外部专家 价值：价值：熟悉标杆精细化的运作模式熟悉标杆精细化的运作模式 管理体系标准、专业管理标准、专业技术标准、专业产品标准管理体系标准、专业管理标准、专业技术标准、专业产品标准 针对性：针对性：基于客户细分的针对性体系设计基于客户细分的针对性体系设计 针对不同客户设计可操作性体系针对不同客户设计可操作性体系 注重成果落地：注重成果落地：IT化规划与支持，提高流程执行率化规划与支持，提高流程执行率 康达信下属有软件公司，可以无缝建立配合咨询成果的管理信息系统，将管理康达信下属有软件公司，可以无缝建立配合咨询成果的管理信息系统，将管理 思想融化在信息化中，提高流程执行效率。思想融化在信息化中，提高流程执行效率。如万科的知本家平台、资产管理系统、如万科的知本家平台、资产管理系统、 流程管理系统。流程管理系统。 7 康达信的咨询以康达信的咨询以“注重实效、创造价值注重实效、创造价值”为核心为核心 1. 高层管理的视点高层管理的视点3. 行之有效的解行之有效的解 决问题的方法决问题的方法 2. 高水平的项目小组高水平的项目小组 5. 注重实效注重实效 4. 专业化服务专业化服务 8 康达信物业顾问服务介绍康达信物业顾问服务介绍打造卓越的物业管理平台打造卓越的物业管理平台 康达信在将近康达信在将近15年的物业管理顾问实践中，积累了丰富的对住宅物业、商业物业、工业物业、城市综年的物业管理顾问实践中，积累了丰富的对住宅物业、商业物业、工业物业、城市综 合体、公共物业（政府办公合体、公共物业（政府办公/医院医院/学校学校/机场机场/广场广场/旅游区）等的不同类型物业管理企业的咨询经验，在旅游区）等的不同类型物业管理企业的咨询经验，在 优秀的咨询团队和外部专家的支持下，我们先后为万科物业、中海物业等国内优秀的咨询团队和外部专家的支持下，我们先后为万科物业、中海物业等国内450多家物业公司提供了多家物业公司提供了 专业的顾问服务。专业的顾问服务。 组织结构组织结构 战略管理战略管理 战略规划战略规划 权责体系权责体系 组织管控体系组织管控体系 管控模式管控模式 物管物管 策划策划 早期早期 介入介入 日常日常 管理管理 入伙入伙 管理管理 接管接管 验收验收 流程管理体系流程管理体系 市场市场 调研调研 从哪管从哪管 管什么管什么 基于对战略或公司定位的理解分析基于对战略或公司定位的理解分析, , 建立有效的组织管控模式建立有效的组织管控模式, ,匹配的组织匹配的组织 结构结构, ,以及赖以运作的授权体系以及赖以运作的授权体系, ,管管3P.3P. 如何管如何管 基于物业管理价值链的流程管理体基于物业管理价值链的流程管理体 系的梳理完善与优化系的梳理完善与优化, ,以期达到规范化以期达到规范化, , 精细化的管理效果精细化的管理效果 解读和分析公司战略定位与战略规划解读和分析公司战略定位与战略规划 绩效管理体系绩效管理体系 效果效果 如何如何 通过绩效管理，促进不断改善，激通过绩效管理，促进不断改善，激 发员工的潜力，促进管控和流程体系发员工的潜力，促进管控和流程体系 的执行。的执行。 组织结构组织结构 战略管理战略管理 战略规划战略规划 权责体系权责体系 组织管控体系组织管控体系 管控模式管控模式 物管物管 策划策划 早期早期 介入介入 日常日常 管理管理 入伙入伙 管理管理 接管接管 验收验收 流程管理体系流程管理体系 市场市场 调研调研 从哪管从哪管 管什么管什么 基于对战略或公司定位的理解分析基于对战略或公司定位的理解分析, , 建立有效的组织管控模式建立有效的组织管控模式, ,匹配的组织匹配的组织 结构结构, ,以及赖以运作的授权体系以及赖以运作的授权体系, ,管管3P.3P. 如何管如何管 基于物业管理价值链的流程管理体基于物业管理价值链的流程管理体 系的梳理完善与优化系的梳理完善与优化, ,以期达到规范化以期达到规范化, , 精细化的管理效果精细化的管理效果 解读和分析公司战略定位与战略规划解读和分析公司战略定位与战略规划 绩效管理体系绩效管理体系 效果效果 如何如何 通过绩效管理，促进不断改善，激通过绩效管理，促进不断改善，激 发员工的潜力，促进管控和流程体系发员工的潜力，促进管控和流程体系 的执行。的执行。 9 细化日常物业服务管理体系细化日常物业服务管理体系 客户管理客户管理 客户满意调查客户满意调查 客户投诉处理客户投诉处理 客户信息管理客户信息管理 客户沟通客户沟通 服务礼仪服务礼仪 特殊服务特殊服务 设备管理设备管理 电梯电梯 消防系统消防系统 供配电系统供配电系统 排水系统排水系统 空调暖通系统空调暖通系统 智能弱电系统智能弱电系统 机房管理机房管理 建筑设施管理建筑设施管理 建筑本体、外观建筑本体、外观 公共配套设施公共配套设施 装修管理装修管理 维修服务维修服务 钥匙管理和控制钥匙管理和控制 安全管理安全管理 保安服务保安服务 停车场服务停车场服务 消防安全服务消防安全服务 监控安全服务监控安全服务 管管 理理 体体 系系 环境管理环境管理 绿化园艺绿化园艺 清洁清洁 消杀、卫生消杀、卫生 10 我们的物业行业典型客户我们的物业行业典型客户 万科物业万科物业招商物业招商物业中海物业中海物业长城物业长城物业保利物业保利物业 中航物业中航物业福田物业福田物业华润物业华润物业京基物业京基物业奥宸物业奥宸物业 天地源物业天地源物业深业物业深业物业广铁物业广铁物业华侨城物业华侨城物业鹏基物业鹏基物业 城建物业城建物业桑达物业桑达物业赛格物业赛格物业华强物业华强物业益田物业益田物业 特发物业特发物业天健物业天健物业特科物业特科物业北辰物业北辰物业佳兆业物业佳兆业物业 卓越物业卓越物业中建物业中建物业绿景物业绿景物业东湖物业东湖物业国贸物业国贸物业 龙城物业龙城物业上房物业上房物业金地物业金地物业龙城物业龙城物业泰然物业泰然物业 11 目录目录 康达信简介康达信简介 物业企业面临的问题物业企业面临的问题 我们的解决方案我们的解决方案 项目目标项目目标 咨询内容和项目成果咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值项目关键成功因素与价值 12 物业管理是对房地产产品质量全过程的保障，产品质量、客户信息及物业管理是对房地产产品质量全过程的保障，产品质量、客户信息及 服务态度三大要素决定了开发商能够获得忠诚客户，实现再次购买或服务态度三大要素决定了开发商能够获得忠诚客户，实现再次购买或 口碑传播口碑传播 施工阶段施工阶段 交房阶段交房阶段服务阶段服务阶段 物业管理物业管理 物业公司能够在施工阶段物业公司能够在施工阶段 协助监督关键工序及工程协助监督关键工序及工程 质量（特别是操作质量及质量（特别是操作质量及 装修质量）装修质量） 由物业公司负责交房，解由物业公司负责交房，解 决交房的分歧与纠纷，获决交房的分歧与纠纷，获 取客户资料，进行客户信取客户资料，进行客户信 息的数据库管理息的数据库管理 及时解决产品的质量问题及时解决产品的质量问题 响应速度与服务态度较之响应速度与服务态度较之 产品已有的质量更大程度产品已有的质量更大程度 上决定了消费者的喜好上决定了消费者的喜好 质质 量量 控控 制制 客客 户户 信信 息息 服服 务务 态态 度度 获获 得得 忠忠 诚诚 客客 户户 实实 现现 再再 次次 购购 买买 及及 口口 碑碑 传传 播播 深度挖掘有偿增值服务能深度挖掘有偿增值服务能 够提升住宅小区生活品质够提升住宅小区生活品质 及客户满意度，并为物业及客户满意度，并为物业 公司带来更好的盈利公司带来更好的盈利 增增 值值 服服 务务 中海、绿城、龙湖等以高端产品定位的房地产公司积中海、绿城、龙湖等以高端产品定位的房地产公司积 极发展高品质物业管理服务，促进产品溢价实现极发展高品质物业管理服务，促进产品溢价实现 中端产品为主的万科，也凭借专业化物业管理促进产中端产品为主的万科，也凭借专业化物业管理促进产 品销售及品牌提升品销售及品牌提升 13 物业服务已经成为房地产企业核心竞争力的重点发展环节，以高端物业服务已经成为房地产企业核心竞争力的重点发展环节，以高端 产品定位产品定位“精品战略精品战略”发展的房地产企业已经在物业服务方面取得发展的房地产企业已经在物业服务方面取得 了领先了领先 购房者购房者 工程施工管理工程施工管理 采购采购 管理管理 成本成本 控制控制 进度进度 管理管理 质量安全质量安全 管理管理 销售销售 管理管理 物业物业 服务服务 土地投资土地投资 产品策划产品策划 设计设计 政府关系政府关系 周期把握周期把握 资金实力资金实力 产品产品/ /创新创新 标准化和标准化和 周期控制周期控制 成本控制成本控制 品质控制品质控制 承包商管理承包商管理 品牌塑造品牌塑造 营销能力营销能力 服务品质服务品质 对于以高端精品定对于以高端精品定 位的中海、绿城、位的中海、绿城、 龙湖均努力加强物龙湖均努力加强物 业服务品质，促进业服务品质，促进 产品溢价能力提升产品溢价能力提升 14 物业企业在走向规模化和专业化发展的过程面临一系列需要解决的关物业企业在走向规模化和专业化发展的过程面临一系列需要解决的关 键问题键问题 1.1. 战略层面战略层面 如何传承、深化集团的战略与品牌？如何传承、深化集团的战略与品牌？ 物业公司以何种服务特色独树一帜以促进开发业务的发展？物业公司以何种服务特色独树一帜以促进开发业务的发展？ 2.2. 组织层面组织层面 如何优化组织资源在前如何优化组织资源在前/ /后端的合理配置，提升组织效率？后端的合理配置，提升组织效率？ 如何构建合理的分级（开发如何构建合理的分级（开发-物业物业服务中心）授权体系，确保管控有效、运行服务中心）授权体系，确保管控有效、运行 高效？高效？ 如何优化部门机构及职能设置，为服务转型提供组织保障？如何优化部门机构及职能设置，为服务转型提供组织保障？ 3.3. 流程层面流程层面 如何建立不同业态的服务标准？如何建立不同业态的服务标准？ 如何实现管理的复制性？如何实现管理的复制性？ 如何实现内部有效高效的运作？如何实现内部有效高效的运作？ 4.4. 人力资源层面人力资源层面 如何吸引、激励、培养、保留员工，塑造如何吸引、激励、培养、保留员工，塑造“乐于服务的满意员工乐于服务的满意员工”群体？群体？ 15 物业公司面临着满足外部标准和建立内部标准两大任务，需要以物业公司面临着满足外部标准和建立内部标准两大任务，需要以“产产 业远见业远见”，促进物业服务内容及标准建设，促进物业服务内容及标准建设 行业行业 外部标准外部标准内部标准内部标准 以住宅小区为对象,涉及环境、安全、卫生、 收费、维护等领域的规范标准 国家物业管理规范、标准国家物业管理规范、标准 使住宅小区管理标准化, 以适应市场经济的发展以及 与国际接轨的需要，促进行业健康规范化发展 新物业法 物业管理条例 保安服务管理条例 地方物业管理规范、标准地方物业管理规范、标准 XX市业主大会活动规则 XX市住宅小区物业管理检查标准 针对住宅小区管理、纠纷的要求与规范 符合国家各项要求 加强服务品质，提升品牌形象 便于服务水平一致、成本控制和标准化操作 影响或改变国家标准要求，提高行业竞争门槛 物业服务标准 - 结合集团房地产系列客户分 类，建立重点产品类型小区 的物业服务标准 物业工程维护维修技术标准 保安服务管理规范 小区环境管理规范 . 16 目录目录 康达信简介康达信简介 物业企业面临的问题物业企业面临的问题 我们的解决方案我们的解决方案 项目目标项目目标 咨询内容和项目成果咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值项目关键成功因素与价值 17 系统的问题，需要系统的解决方法系统的问题，需要系统的解决方法打造卓越的物业管理平台打造卓越的物业管理平台 组织结构组织结构 战略管理战略管理 战略规划战略规划 权责体系权责体系 组织管控体系组织管控体系 管控模式管控模式 物管物管 策划策划 早期早期 介入介入 日常日常 管理管理 入伙入伙 管理管理 接管接管 验收验收 流程管理体系流程管理体系 市场市场 调研调研 从哪管从哪管 管什么管什么 基于对战略或公司定位的理解分析基于对战略或公司定位的理解分析, , 建立有效的组织管控模式建立有效的组织管控模式, ,匹配的组织匹配的组织 结构结构, ,以及赖以运作的授权体系以及赖以运作的授权体系, ,管管3P.3P. 如何管如何管 基于物业管理价值链的流程管理体基于物业管理价值链的流程管理体 系的梳理完善与优化系的梳理完善与优化, ,以期达到规范化以期达到规范化, , 精细化的管理效果精细化的管理效果 解读和分析公司战略定位与战略规划解读和分析公司战略定位与战略规划 绩效管理体系绩效管理体系 效果效果 如何如何 通过绩效管理，促进不断改善，激通过绩效管理，促进不断改善，激 发员工的潜力，促进管控和流程体系发员工的潜力，促进管控和流程体系 的执行。的执行。 组织结构组织结构 战略管理战略管理 战略规划战略规划 权责体系权责体系 组织管控体系组织管控体系 管控模式管控模式 物管物管 策划策划 早期早期 介入介入 日常日常 管理管理 入伙入伙 管理管理 接管接管 验收验收 流程管理体系流程管理体系 市场市场 调研调研 从哪管从哪管 管什么管什么 基于对战略或公司定位的理解分析基于对战略或公司定位的理解分析, , 建立有效的组织管控模式建立有效的组织管控模式, ,匹配的组织匹配的组织 结构结构, ,以及赖以运作的授权体系以及赖以运作的授权体系, ,管管3P.3P. 如何管如何管 基于物业管理价值链的流程管理体基于物业管理价值链的流程管理体 系的梳理完善与优化系的梳理完善与优化, ,以期达到规范化以期达到规范化, , 精细化的管理效果精细化的管理效果 解读和分析公司战略定位与战略规划解读和分析公司战略定位与战略规划 绩效管理体系绩效管理体系 效果效果 如何如何 通过绩效管理，促进不断改善，激通过绩效管理，促进不断改善，激 发员工的潜力，促进管控和流程体系发员工的潜力，促进管控和流程体系 的执行。的执行。 18 组织管理的金字塔组织管理的金字塔-组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运 营最重要的三个方面营最重要的三个方面 战略与规划战略与规划 组织管控体系组织管控体系 人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系 人力人力 资源资源 基于对战略或公司定位的理解分析基于对战略或公司定位的理解分析 建立有效的组织管控体系（包括项建立有效的组织管控体系（包括项 目管理体系）目管理体系） IT 系统系统 组织组织 绩效绩效 部门部门 绩效绩效 梳理和完善流程管理体系包括梳理和完善流程管理体系包括 核心业务流程与管理流程核心业务流程与管理流程 管控模式管控模式组织结构组织结构 权责体系权责体系 通过流程梳理对组织和通过流程梳理对组织和 岗位职能进行适应性调岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的整，建立岗位和流程的 关系关系 建立系统的薪酬绩效管建立系统的薪酬绩效管 理体系，包括对组织、理体系，包括对组织、 流程和岗位的薪酬绩效流程和岗位的薪酬绩效 管理管理 流程流程 绩效绩效 流程管理体系流程管理体系 市场市场 调研调研 员工员工 绩效绩效 1 1 2 2 3 3 流程流程 管理管理 薪酬薪酬 绩效绩效 管理管理 物管物管 策划策划 早期早期 介入介入 物管物管 验收验收 入伙入伙 管理管理 管理管理 支持支持 日常日常 管理管理 客户客户 关系关系 组织管控模式组织管控模式 未来根据规划的流程管理体系对未来根据规划的流程管理体系对IT系统进行优化和改进系统进行优化和改进 4 4 19 物业管理最大的差距：流程管理精细化程度的差异物业管理最大的差距：流程管理精细化程度的差异 创业期创业期 成长期成长期成熟期成熟期 发展发展 阶段阶段 衰退期衰退期 手工作坊手工作坊 粗放式粗放式 规范化规范化 精细化精细化 精益化精益化 没有流程没有流程 建立流程建立流程 完善流程完善流程 优化流程优化流程 现阶段现阶段8080以上企业还没有达到规范化管理阶段，而一些标杆物业企业已以上企业还没有达到规范化管理阶段，而一些标杆物业企业已 经开始进入精细化管理阶段经开始进入精细化管理阶段 低成本高效率实现管理的低成本高效率实现管理的 高效性高效性 基于目标和可衡量的管理基于目标和可衡量的管理 实现管理的有效性实现管理的有效性 按照流程管理实现管理的按照流程管理实现管理的 一致性一致性有序运作有序运作 按照经验和感觉管理按照经验和感觉管理 无无 序运作序运作 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效 只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化 康达信通过帮助企业建立卓康达信通过帮助企业建立卓 越的组织管控、流程管理及绩效管理体系，并结合标杆物业企业的精细越的组织管控、流程管理及绩效管理体系，并结合标杆物业企业的精细 化管理方法，完善和优化整合的管理体系，帮助企业达成战略目标化管理方法，完善和优化整合的管理体系，帮助企业达成战略目标 20 一个卓越的组织管理应该是：一个卓越的组织管理应该是： 靠系统而不是靠经验靠系统而不是靠经验 -流程流程 靠团队而不是靠个人靠团队而不是靠个人 -组织组织 靠激励而不是靠良知靠激励而不是靠良知 -绩效绩效 21 目录目录 康达信简介康达信简介 物业企业面临的问题物业企业面临的问题 我们的解决方案我们的解决方案 项目目标项目目标 咨询内容和项目成果咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值项目关键成功因素与价值 22 我们的咨询目标是：实现公司有责、有序、有效、高效运作并最终提我们的咨询目标是：实现公司有责、有序、有效、高效运作并最终提 升运营绩效升运营绩效 战略与品牌梳理战略与品牌梳理- -方向方向 1 物 业 企 业 的 关 注 点 物 业 企 业 的 关 注 点 有 责 有 责 有 序 有 序 有 效 有 效 高 效 高 效 组织管控（含本地、异地）组织管控（含本地、异地）- -系统性系统性 2 运营运营/ /流程体系流程体系- -有序性有序性 3 薪酬绩效体系薪酬绩效体系- -有效性有效性 4 卓 越 的 组 织 运 营 管 理 体 系 卓 越 的 组 织 运 营 管 理 体 系 通过咨询，协助物业公司构建通过咨询，协助物业公司构建“以战略管理为导向、以流程管理为载体、以组织管控“以战略管理为导向、以流程管理为载体、以组织管控 为平台、以培训为保障、以绩效和薪酬激励管理为机制”为平台、以培训为保障、以绩效和薪酬激励管理为机制”的一体化卓越管理解决方案。的一体化卓越管理解决方案。 管理咨询核心要解决“管理咨询核心要解决“发展目标可衡量、实施策略可指导、行动计划可执行发展目标可衡量、实施策略可指导、行动计划可执行” 的管理体系实施有效性问题的管理体系实施有效性问题 23 为确保管理体系能够达到预期效果并得到有效执行和落实，在管理优化为确保管理体系能够达到预期效果并得到有效执行和落实，在管理优化 过程中过程中,我们将重点关注其适用性、针对性、可操作性和持续性我们将重点关注其适用性、针对性、可操作性和持续性 预期目标预期目标 实用性实用性 适用于企业适用于企业 基于现状管理能力基于现状管理能力 基于现状专业能力基于现状专业能力 基于内部的文化基于内部的文化 可操作性可操作性 能够得到执行能够得到执行 详细的操作方法指详细的操作方法指 引引 可操作的表格设计可操作的表格设计 简单高效的流程简单高效的流程 持续性持续性 以企业战略为导向以企业战略为导向 标杆企业经验借鉴标杆企业经验借鉴 适度超前设计适度超前设计 监控保障体系监控保障体系 针对性针对性 针对企业薄弱环节针对企业薄弱环节 现状充分了解研究现状充分了解研究 针对现状问题有效针对现状问题有效 的改进建议的改进建议 24 目录目录 康达信简介康达信简介 物业企业面临的问题物业企业面临的问题 我们的解决方案我们的解决方案 项目目标项目目标 咨询内容和项目成果咨询内容和项目成果 项目关键成功因素与价值项目关键成功因素与价值 25 25 战略管理战略管理 26 外部机会威胁分析外部机会威胁分析 外部宏观环境分析外部宏观环境分析 行业政策分析行业政策分析 行业需求分析行业需求分析 行业竞争分析行业竞争分析 标杆研究分析标杆研究分析 行业价值链与关键行业价值链与关键 成功因素分析成功因素分析 总体战略规划总体战略规划 战略目标体系战略目标体系 业务组合选择业务组合选择 协同发展与职能战略协同发展与职能战略 关键战略举措关键战略举措 核心竞争力提升方案核心竞争力提升方案 集团组织结构设计集团组织结构设计 管控体系设计管控体系设计 经营团队业绩管理经营团队业绩管理 战略实施计划战略实施计划 战略管理体系战略管理体系 战略方案设计战略方案设计战略保障体系战略保障体系 高层管理者访谈高层管理者访谈 业务经营团队访谈业务经营团队访谈 骨干员工访谈骨干员工访谈 结构化问卷调研结构化问卷调研 经营及财务报告分析经营及财务报告分析 内部优劣势分析内部优劣势分析 战略咨询模型战略咨询模型 27 完善而富有挑战性的战略体系会对员工的执行力起到巨大的牵引作用完善而富有挑战性的战略体系会对员工的执行力起到巨大的牵引作用 集团战略目标 公司战略目标公司战略目标 愿景愿景 使命使命 愿景愿景 使命使命 公司总体发展战略公司总体发展战略 集团战略目标 业务发展战略业务发展战略 内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素 业务层面业务层面 公公 司司 层层 面面 做什么？不做什么？做什么？不做什么？ 如何为客户创造价值如何为客户创造价值 如何对付竞争对手如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何提高竞争能力 业务战略业务战略 公司战略公司战略 集团战略目标 管控模式组织优化管控模式组织优化 如何分配内部资源如何分配内部资源 组织战略组织战略组织层面组织层面 如何保障战略的落实如何保障战略的落实 保障层面保障层面保障体系保障体系 成为什么？成为什么？ 发展指标发展指标 人力资源、财务战略、绩效管理、预算管理等人力资源、财务战略、绩效管理、预算管理等 康达信战略金字塔模型康达信战略金字塔模型 28 同时，康达信将对物业的战略进行全面梳理，形成明确的战略规划，同时，康达信将对物业的战略进行全面梳理，形成明确的战略规划， 为全面管理体系的设计建立平台为全面管理体系的设计建立平台 公司使命、公司使命、 远景远景 业务组 合 业务竞争战略业务竞争战略 业务规 划 实施计 划 整合与 协作 价值评 估 战略支撑体系战略支撑体系 组织 架构 企业 文化 运营 体系 业绩 管理 人力 资源 公司总体战略公司总体战略 经营 理念和 价值观 组织 架构 财务模 型 财务 控制 信息 系统 关键命题及康达信需要了解的关键命题及康达信需要了解的 战略目标体系 公司年度各项指标构成，包括 各项财务指标、市场占有率等 公司各业务单元组合战略和年 度指标 战略实施方案 实现战略目标的具体计划和措 施，包括投资、技术改造、成 本控制、管理提升等 各业务发展策略 各业务单元的发展策略及实施 方案等 29 根据品牌价值定位明确品牌核心价值诉求、个性、使命根据品牌价值定位明确品牌核心价值诉求、个性、使命 目标业主群体目标业主群体 价值定位价值定位 核心诉求核心诉求 以个人效率、定制化为核心 打造一流的服务品牌 品牌使命品牌使命 “单身贵族单身贵族”、“丁克家庭丁克家庭” 、 功能诉求功能诉求 情感诉求情感诉求 “我坚信高效率是制胜之道， 我欣赏自我的与众不同” 品牌个性品牌个性 康达信将根据物业的品康达信将根据物业的品 牌定位提炼核心价值诉牌定位提炼核心价值诉 求、品牌个性、品牌使求、品牌个性、品牌使 命命 30 战略咨询输出成果文件战略咨询输出成果文件 内部管理诊断报告内部管理诊断报告 外部环境分析报告外部环境分析报告 战略规划报告战略规划报告 战略地图战略地图 3-5年经营发展计划年经营发展计划 31 31 组织管控组织管控 32 内部诊断与战略梳理内部诊断与战略梳理 内部诊断分析内部诊断分析 战略诊断梳理战略诊断梳理 治理结构优化治理结构优化 总部功能定位总部功能定位 职能部门功能定位职能部门功能定位 业务平台结构业务平台结构 内部交易机制内部交易机制 权责界面划分权责界面划分 岗位职责设计岗位职责设计 战略管理体系战略管理体系 计划预算管控体系计划预算管控体系 业绩管控体系业绩管控体系 人力资源管控体系人力资源管控体系 企业文化管控体系企业文化管控体系 财务管控体系财务管控体系 价值链管控体系价值链管控体系 组织结构优化组织结构优化管控体系设计管控体系设计 组织管控咨询模型组织管控咨询模型 33 组织管控体系设计的方向、思路和方法组织管控体系设计的方向、思路和方法 方向方向 思路思路 方法方法 原原则则原原则则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 战略导向战略导向 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 我们选择的核心业务及商业模式我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展目标是什么我们的发展目标是什么？ 我们的区域选择及产品定位我们的区域选择及产品定位？ 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点总公司的管控重点？ 总公司管理及人员现状如何总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何管理的成熟度如何？ 人员的能力如何人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作如何保证高效率的运作？ 34 物业公司在不同发展阶段，价值链管理侧重点应将发生演变，物业公司在不同发展阶段，价值链管理侧重点应将发生演变， 企业成立初期，公司以项目为导向，以项目品质管控和成本控制为重点，形成两企业成立初期，公司以项目为导向，以项目品质管控和成本控制为重点，形成两 头小，中间大的价值链管理格局。头小，中间大的价值链管理格局。 前期准备与启动阶段前期准备与启动阶段 接管验接管验 收收 入伙装入伙装 修修 机电与机电与 设施维设施维 保保 安全秩安全秩 序绿化序绿化 保洁保洁 公共关公共关 系系 客户关客户关 系品牌系品牌 维护维护 随着企业管理的逐步成熟，公司开始把更多的精力放到价值链的前端和末端，随着企业管理的逐步成熟，公司开始把更多的精力放到价值链的前端和末端， 中间的以科学的专业管理方法来形成更为集约的管理方式，更加注重风险的中间的以科学的专业管理方法来形成更为集约的管理方式，更加注重风险的 把控和成本的管理。把控和成本的管理。 日常服务日常服务策划与介入阶段策划与介入阶段 研究与研究与 介入配介入配 合合 方案策方案策 划划 前期准备与启动阶段前期准备与启动阶段 接管验接管验 收收 入伙装入伙装 修修 机电与机电与 设施维设施维 保保 安全秩安全秩 序绿化序绿化 保洁保洁 公共关公共关 系系 客户关客户关 系品牌系品牌 维护维护日常服务日常服务策划与介入阶段策划与介入阶段 研究与研究与 介入配介入配 合合 方案策方案策 划划 35 同时，对服务督导与客户满意提上的专业能力有待提升同时，对服务督导与客户满意提上的专业能力有待提升 系 统 的 协 调 系 统 的 协 调 日 常 物 业 管 理 日 常 物 业 管 理 常规性的公共服务常规性的公共服务 针对性的专项服务针对性的专项服务 委托性的特约服务委托性的特约服务 业主业主 业主大会业主大会 业主业主 委员会委员会 街道街道 居委会居委会 派出所派出所 供水电气供水电气 城管城管 环卫环卫 工商工商 通讯通讯 36 组织管控咨询输出成果文件组织管控咨询输出成果文件 管控模式设计方案管控模式设计方案 组织结构设计方案组织结构设计方案 组织管理手册组织管理手册 授权管理手册授权管理手册 37 37 运营运营/流程管理体系流程管理体系 38 流程体系的优化重点解决流程体系的优化重点解决干什么、怎么干、如何干得好、成果如何干什么、怎么干、如何干得好、成果如何 推广和复制推广和复制4个方面的问题个方面的问题 构建全景的业务线，解决流程干什么的问题构建全景的业务线，解决流程干什么的问题 1 成果导向，解决怎么干成果导向，解决怎么干 2 作业标准说明，解决如何干的好作业标准说明，解决如何干的好 3 成果表格化，流程易于信息化成果表格化，流程易于信息化 4 39 积极推行积极推行“客户导向客户导向”式服务，通过式服务，通过“7标准化标准化”建设达成建设达成“3一致一致” 目的目的 服务流程标准化服务流程标准化 服务规范标准化服务规范标准化 服务行为标准化服务行为标准化 执行过程标准化执行过程标准化 服务评价标准化服务评价标准化 服务环境标准化服务环境标准化 服务配置标准化服务配置标准化 7标准化标准化 总部与物业管理中心一致性总部与物业管理中心一致性 各物业管理中心之间服务过各物业管理中心之间服务过 程一致性程一致性 业主服务过程的一致性业主服务过程的一致性 三一致性三一致性 规范有效的规范有效的 服务体系服务体系 40 深化一体运作深化一体运作 事事有程序事事有程序 干事有标准干事有标准 过程有痕迹过程有痕迹绩效有考核绩效有考核 改进有保障改进有保障 人人有职责人人有职责 管理 体系 固化流 程操作 制度标 准执行 过程痕 迹管理 环节过 程跟踪 重要环 节监控 明确岗 位权限 卓越运营卓越运营/ /流程流程体系目标流程流程体系目标- -文件文件“六有六有” 41 确定部门职责确定部门职责 落实岗位职责落实岗位职责 明确具体工作明确具体工作 制定工作流程制定工作流程 明确监控要点明确监控要点 描述工作要求描述工作要求 建立考核方法建立考核方法 主要咨询方法主要咨询方法-咨询咨询“七步七步” 42 规划流程地图规划流程地图物业管理企业流程价值链模型物业管理企业流程价值链模型 前期前期 介入介入 接管接管 验收验收 保安保安 保洁保洁 绿化绿化 工程工程 管理管理 物业物业 策划策划 社区社区 文化文化 客服客服 运营管理（品质、标准、计划）运营管理（品质、标准、计划） 行政管理行政管理 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 管理体系建设（流程、质量、信息化等）管理体系建设（流程、质量、信息化等） 战略规划战略规划 融资管理融资管理资本运营管理资本运营管理品牌规划品牌规划 年度经营计划管理年度经营计划管理年度预算管理年度预算管理业务单元绩效管理业务单元绩效管理 战 略 流 程 战 略 流 程 业 务 流 程 业 务 流 程 管 理 支 持 流 程 管 理 支 持 流 程 43 运营运营/流程流程咨询输出成果文件流程流程咨询输出成果文件 流程体系策划方案流程体系策划方案 流程清单流程清单 各业态服务成果标准各业态服务成果标准 流程管理手册，包含以下内容：流程管理手册，包含以下内容： 流程清单流程清单 流程图流程图 流程运作过程描述流程运作过程描述 作业指引作业指引 相关表格相关表格 岗位说明书岗位说明书 44 44 人力资源管理体系人力资源管理体系 45 人力资源管理全景模型人力资源管理全景模型 人力资源使命人力资源使命人力资源使命人力资源使命 愿景与战略愿景与战略 人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力 绩效绩效 管理管理 体系体系 绩效绩效 管理管理 体系体系 薪酬薪酬 管理管理 体系体系 薪酬薪酬 管理管理 体系体系 人力资源管理机制人力资源管理机制 能力能力 开发开发 体系体系 能力能力 开发开发 体系体系 经营经营 管理管理 经营经营 管理管理 类类 专业专业 技术技术 专业专业 技术技术 类类 人才队伍人才队伍 生产生产 技能技能 生产生产 技能技能 类类 . . . . . . 培训培训 开发开发 体系体系 培训培训 开发开发 体系体系 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人力资人力资 源流程源流程 与制度与制度 人力资人力资 源技术源技术 与方法与方法 （目标是什么？）（目标是什么？） （谁来承接目标？）（谁来承接目标？） （如何承接目标？）（如何承接目标？） 46 人力资源管理机制包含的内容人力资源管理机制包含的内容 人力资源管理机制人力资源管理机制 职位职位职位职位 管理管理 组织组织 发展发展 培训开培训开 发体系发体系 培训开培训开 发体系发体系 绩效管绩效管 理体系理体系 绩效管绩效管 理体系理体系 薪酬薪酬薪酬薪酬 管理管理 体系体系 人力人力人力人力 资源资源 规划规划 体系体系 能力能力能力能力 开发开发 体系体系 员工队伍规划员工队伍规划 人员配置人员配置 招聘招聘 选拔选拔 竞聘竞聘 能力模型能力模型 能力评价体系能力评价体系 员工职业发展员工职业发展 领导力发展领导力发展( ( 继任人计划继任人计划) ) 工作分析与工作分析与 职位说明书职位说明书 推动组织管推动组织管 理模式改进理模式改进 培训运营培训运营 培训资源培训资源 培训制度培训制度 培训管理培训管理 体制体制 价值评估价值评估 薪酬体系薪酬体系 水平水平 结构结构 薪酬支付薪酬支付 绩效监控绩效监控 指标指标 绩效管理绩效管理 循环循环 知识知识 管理管理 建立学习建立学习 型组织型组织 47 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带， 这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成 功与失败的因果关系功与失败的因果关系 绩效管理是企业双向交流的机制绩效管理是企业双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 企业核心企业核心 竞争能力竞争能力 责任部门责任部门 竞争能力竞争能力 员工个人员工个人 竞争能力竞争能力 企业企业 KPI 责任部门责任部门 KPI 责任个人责任个人 KPI 市场市场 竞争竞争 能力能力 企业目标企业目标 要实现企业的战略，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而要实现企业的战略，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而 绩效管理正是一条连接企业目标和个人的纽带绩效管理正是一条连接企业目标和个人的纽带 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：好的绩效管理