菲利伯格_股权激励_0330

股权激励,2001年华为退出股票期权计划，获政府批准,2003年诉讼纠纷,1997年股权改制,2010年银监会相关办法出台,1994年相关规定出台,1999年开始股权激励计划,1987年公司成立,华为虚拟股权发展史及事件关键节点,2011年四大行叫停相关个人贷款,2010年银监会发布个人贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的固定资产贷款管理暂行办法和项目融资业务指引并成为“三个办法一个指引”。规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资。,华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为告上法庭。两名员工最终败诉。,改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为公司员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。,以每股1元的价格购入公司股票；合资公司员工也享有认购资格；持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。,张近东,刘晓明,孙为民,陈金凤,公纵股东,江苏苏宁电器有限公司,钟金原,赵薪,金明,丁远,陈世清,苏宁电器上市时的股权架构,苏宁电器集团股份有限公司,28%,18%,42%,12%,35.12%,5.12%,2.19%,18.29%,2.19%,0.73%,0.73%,8.78%,26.84%,步步高上市时的股权架构,王真,其他139名自然人,公纵股东,北京传联创意商务咨询有限责任公司,湘潭步步高投资集团股份有限公司,张海霞,李晓红,周超辉,王凤,步步高商业连锁股份有限公司,69.74%,32.26%,0.51%,14.33%,53.67%,2.06%,1.03%,0.74%,25.99%,花金属化工有限责任公司,1.77%,12家全资子公司,8家分公司,33家控股公司,2家参股子公司,股权激励,风险与收益成正比经营者在收益低微的情况下会成为风险的规避者协调经营者的风险与收益,所有权与经营权分离，导致“内部人”利用控制权侵占股东资产引入股权激励，改变内部人的身份与收入，使其与股东利益一致,企业代替市场带来内部交易费用提升股权激励使经营管理人员内部化，降低交易成本,企业是人力资本与物资资本订立的市场合约人力资本与物质资本一样拥有企业利润的索取权人力资本与其所有者的不可分割性,股东利益最大化经营者与股东之间的委托代理关系建立激励约束机制降低代理成本,股权激励的理论基础,风险理论,内部人控制理论,委托代理理论,人力资本理论,交易费用理论,实相,智慧,法相,思想层面,激励目的,激励对象,技术层面,对什么人进行股权激励机制决定统治格局决定结局定位决定地位筹码决定忠诚恒产决定恒心.,为什么进行股权激励机制决定统治格局决定结局定位决定地位筹码决定忠诚恒产决定恒心.,什么是股权激励,如何进行股权激励,股权激励四大雷区重利轻义导向错误奖励激励本质混淆股权布局层次单一股权统筹目光短浅,激励方式/激励额度激励条件/约束规章退出条款/具体机制激励12定/考核机制,解决之道：股权激励的四维模式,选错激励工具：易沦为“错误的金手铐”股权激励不到位，没有想象空间不同阶段选用不同激励方式,公平公正性缺失：易引发新的矛盾股权激励的差异可能引起质疑公正性保密制度“仪式感”、精神鼓励,没有约束机制：容易催生懒人选人要非常谨慎相应的约束机制和规定重视员工忠诚度、避免纯粹机会型员工,激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼对不太能干的员工，激励属于额外惊喜对能干的员工，激励不足等于没激励合理设计激励计划,若股权激励不当，会产生哪些风险？,风险一,风险三,风险四,风险二,为什么要做股权激励？,1、老板孤军奋战,2、公司变成黄埔军校,3、高管兵变陈桥,4、团队士气低弱,5、公司成本剧增,6、解放老板,7、闲散资源浪费,8、同行高薪挖脚,9、工作效率低下,10、投资者人没有信心,11、好项目中途夭折,12、平衡股东关系,股权激励的好处？,1、业绩倍增,2、解放老板,3、平衡股东关系,4、人才战略梯队,5、功臣退出机制,6、闲散资源,7、吸引同行人才,8、提高工作效率,9、提高投资者信心,10、基业长青,激励机制,控股机制,成为行业寡头,企业成长驱动力,加油,刹车,股权,张三,王五,李四,分店A,店长,培养,培养,李四,赵六,王五,分店B,培养,培养,王五,钱七,赵六,分店C,培养,培养,调入B店,调入C店,享受C身股分红,享受B身股分红,享受C身股分红,调入C店,十大要素,定量,定时,定价,定目的,定机制,定人,定归,定变,定源,定股,主要股权激励形式对比,股权激励十大激励工具,股票期权,期股,限制性股票,虚拟股票,股票增值权,业绩股票,延期支付,干股,管理层收购,员工持股计划,股权激励,如何做好,股权激励,9大要素,定目的,定对象,定模式,定条件,定机制,定时间,定来源,定数量,定价格,企业每次融资，往往都伴随着公司股份的升值,A轮风险投资,B轮风险投资,C轮风险投资,天使投资,成功上市,股权激励十定法,定目的,定对象,定模式,定约束,定退出,定价格,定进入,定目标,定数量,定时间,必备的10大股权激励手段与组合秘诀,以始为终重在顶层设计,自下而上,股权贯穿始终,自上而下,重在设计,重在实施,定位、战略,品牌、资本,产品、市场,股权激励设计,1、对象归位,2、股性归位,3、时间归位,4、量价归位,5、评价归位,退出归位,股权激励设计六元归位法,股权激励设计的“十定”,定对象,定数量,定价格,定时间,定股份来源,定资金来源,定条件,定授予方式,定行权方式,定股权形式,股权激励设计的“十定”,分人激励,期权激励,现股激励,身股分红,超额分红,虚拟股份,分时激励,分层激励,MBO,激励基金,股权激励实施系统,激励目的,激励对象,激励模式,时间周期,操作方法,激励数量,条件价格,股权激励管理制度,股权激励协议书,分红授权协议书,绩效责任协议书,竟业禁止协议书,股权转让协议书,保密协议书,股权布局,治理架构,数量统筹,章程约定,制度规划,商业模式,战略规划,组织成长,业务蓝图,资本路径,整体设计,系统支持,实施步骤,配套文件,为什么要给？财富天机,核心价值观深层智慧,企业使命企业愿景,思想层面,股改方案,什么情况下给,给什么人,技术层面,给多少,如何退出,怎么给？具体如何实施,核心高管,非业务团队,业务团队,E,H,G,A,D,C,B,法律环境,管理基础,价股权增长机制,F,时激励周期设计,方案管理办法,股权布局规划,股激励方式选择,人激励对象甄选,量股权数量测算,股权退出机制,股权太分散，没有带头人,股权问题根本,责、权、利不清晰,股权不清晰,股东结构不合理,资方与劳方利益失衡,合作时间不清楚,经营目标绩效指标,激励方案激励实施,经营绩效,高管激励,让有限的激励资源，发挥出无限的激励作用,股权投资,挂牌企业,原始股东,股权转让,股权转让,实际股权重远期收益,实际股权重近期收益,现金激励,虚拟、实际股权、期权,创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业不同发展阶段的激励工具,股权激励,股东（会）,董事（会）,激励对象,批准方案预留股权池,执行,授予行权,股东（会）决议股东转让/代持文件,授予协议行权通知,董事（会）决议激励份额分配,股（期）权激励示意图,机制平台收益,理念共识，能力提升,组织成长、提升效益,5个股东,大股东持股40%左右,二股东持股不应超过30%,未来10%作期权,至少2个股东不在经营层,构建54321的股东结构,盘活,成长,增值,突破,核心命题,小微企业,中型企业,上市企业,大型企业,股改定位直击企业核心命题,股权激励“八大系统”,1、股改的十大原则,2、股改的四大核心,3、具体的实施办法（流程）,4、各类型股权的分解,5、股权协议章程,6、规避股权风险,7、组织架构与股权分配,8、股权激励的基本概念,优点：便于统一管理;人数上限较有限责任公司宽松；缺点：受发起人200人上限制约，若向特定对象发行证券累计超过200人则为公开发行，在相关管理办法出台前证监会暂不受理非上市公开发行股票的申请；双重征税；注册资本最低额较高,优点：便于统一管理；缺点：有限责任公司受50人上限制约；双重征税：公司投资收益需要交纳企业所得税，个人获得公司派发的分红收益需要交纳个人所得税,优点：便于统一管理;较有限及股份公司外通过合伙协议约定更多事项，无需交纳企业所得税，企业所得由合伙人分别交纳所得税缺点：至少需要推举一名普通合伙人，承担无限连带责任；有限合伙公司受50人上限制约,新设有限责任公司,新设股份有限公司,新设有限合伙企业,1,2,3,股权激励方案,四定：持股载体的确定：建议设立合伙企业持股,要件,整体目标与岗位目标与业绩有关的指标（净利润、利润增长率、净资产收益率、主营业务收入、毛利率等）与岗位职责有关（成本核算、人才储备、研发成果、市场拓展、产能指标、新产品上线、融资金额等）,定人（确定激励对象）定量（激励股权的数量）定价（取得激励股权的价格）定时（何时实施）,股权来源，资金来源,四定,两个来源,业绩指标,股权激励方案的设计要点,股权激励的模式,激励股权的来源,股权激励协议的特别约定,股权激励对象的权利和退出机制,股权激励,下策,中策,上策,股权激励的三大策略,买,借,送,激励的基本工具,整体薪酬体系设计：有效的激励结构是短中长三者结合的全面激励体系,职业或职位发展,特殊待遇,股权性薪酬,浮动薪酬,基本薪酬,短期激励,月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成,中期激励,季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施,长期激励,3-5年：支持企业长远发展保持人员相对稳定,法定福利或补充福利,整体薪酬福利,股权激励的风险,股权激励有数十种设计方案,哪种方案才更适合你的企业？股份如何定价？如何分配权利？如何设计？如何授予更佳？如何保障投资人权益？,传统股权激励八大风险,坐享其成,经营风险,失控风险,效果风险,诚信风险,法律风险,汇报存疑,操作风险,股权激励模式的选取思路,实施股权激励的主要目的,股权激励,“金手铐”效应把高级管理人员和关键岗位人员的收入、利益与公司业绩表现相结合，吸引、保留、激励高级管理人员和关键岗位人员，为公司长期稳健发展提供人力资源保障。,优化薪酬结构以股权（期权）代替对激励对象的部分现金薪制，优化员工的薪酬结构，提高整体激励效果，增强企业凝聚力。,实现“上下同欢”在员工个人发展与公司发展之间建立直接关联，提高管理人员，技术骨干，业务骨干的归属感和忠诚度，使激励对象的行为与公司的战略目标相一致。,回应员工呼声呼应管理人员和技术人员（尤其是部分老员工）希望持有公司股票的呼声,1,2,4,3,不同激励模式优劣比较,不同激励模式优劣比较,不同激励模式优劣比较,员工虽不实际出资，但因奖励/赠与而获得公司的股份,员工被授予在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司股份的权利,员工被授予一定数量的公司股票，在满足激励设计规定条件后，可出售限制性股票并从中获益,员工就公司股票增值的部分（约定时点公司股价与事项约定价格之间的差额）获得一定的报酬,员工被授予一定数量的虚拟股份并据此享受一定数量的分红权和股价升值收益,干股,限制性股票,限制性股票,股票增值权,权益结算类,现金结算类,股权激励,股票期权,案例：某公司股权分配总量和总量结构,起始阶段，员工持股一般不超过公司总股本的10%单个员工不超过总股本的1%股权分红收入年薪总收入核心层（2：1）管理层（1：1）骨干层（1：0.5）每年参考净资产或者净利润率的增长率调整可配股总量,战略投资者20%,50%,30%,20%,核心层（CEO和CXO）,中层,技术骨干,员工持股10%,实际控制股