房地产项目经理的执行.ppt

项目经理ProjectManager的执行,为什么要实行项目经理制项目经理的产生项目经理的职业特征和所能力要求项目经理的相关策略和技巧项目管理领域新趋势项目主管分担项目经理职责项目经理和项目的评价成功项目经理之我见,目录,我们在运作一个项目时，要协调众多的关系和因素，谁来担当此责任？,开发商,设计公司,广告公司,客户,财务,行政,销售,策划,市场,设计,园林公司,施工单位,媒体,行业部门,为什么要实行项目经理制,小公司，只有一两个项目时：,大公司，有众多项目时：,老板带队，不分你我，全体冲上。,老板没有分身术，每一个项目必须有序、健康运作。那就需要有类似小公司职能的团队运作每一个项目。,这个团队的领袖我们把它称之为：,项目经理ProjectManager,合富辉煌的项目经理业务结构图：,项目经理ProjectManager,业务部,项目策划,项目销售,销售部,策划部,派出,管理,管理与支援,管理与支援,项目设计,项目市场,项目后勤,设计部,管理与支援,市场部,管理与支援,财务部,行政部,管理与支援,管理与支援,支援,支援,项目经理的产生,项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。,美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。,项目是什么？,合富辉煌的项目是什么？,完成合同所约定的任务。,项目管理的主要内容包括9个方面：范围管理（ScopeManagement）根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。时间管理（TimeManagement）给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。费用管理（CostManagement）确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。人力资源管理（HumanResourceManagement）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。质量管理（QualityManagement）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。沟通管理（CommunicationManagement）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。风险管理（RiskManagement）确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。采购管理（ProcurementManagement）确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。综合管理（IntegrationManagement）确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。,现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。,项目管理的内容是什么？,项目和项目管理是未来的潮流。项目经理是项目的管理者。他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。当项目的概念已经被熟识和利用的同时，也应意识到项目中有关人员的重要性。在项目进行中，能否圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。,项目经理的职责1.明确项目目标明确项目目标和客户期望，保证目标被每一位成员所理解，以建立团队的共同使命与愿景，鼓励并帮助项目成员把项目工作与个人职业生涯计划联系起来。2.制订项目计划制订项目计划时应由项目经理负责，项目团队成员参与一起制订，同时该计划应接受上级及客户的评审，获得认可。3.建立项目管理的信息系统建立项目管理的信息系统，并确保相关对象正确理解及时交流。4.建立及贯彻项目管理制度项目经理还应负责建立及贯彻项目管理制度，这些制度是项目过程中成员的共同工作准则，必须得到有效的贯彻和落实。5.项目资源的组织并决定资源的分配，保证资源的高效利用。负责成员的任务分配，明确其工作范围与职责。6.项目团队的建设把团队组织起来共同实现项目目标，项目经理在其中要发挥重要作用。7.项目控制项目经理应借助项目管理信息系统，对照项目计划，对项目的进程进行监控，及时掌握项目最新信息，及早发现问题并迅速采取纠正措施，使项目能够按计划实施。8.成员考核对项目团队成员的考核职责。应定量与定性相结合，并以定量为主。通常包括项目任务及时完成率、成本、优质率、工作态度、团队精神等。9.其它根据企业的具体情况，项目经理的职责还可以包括人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化等。,项目经理的职责和技能,项目经理的技能项目经理是项目成功的关键因素，必须具备相应的项目管理技能才能充分发挥应有的作用。1.领导能力简单地说，领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达成目标。首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作；其次，项目经理应善于激励。由于项目经理通常没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。比如：借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会往往可以对优秀的项目成员起到极大的激励作用；另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。第三，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。,2.沟通技巧有效的沟通是项目顺利进行的保证。项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队及分包商、客户方、公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。沟通的方式可以是口头的或书面的，如：面谈、电话、邮件、会议等。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。,3.人际交往能力良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要采取主动、热情的姿态。4.应付压力的能力项目的特点决定了项目工作过程存在一定的不可预见性，项目经理需要作好随时面对压力甚至是冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免使项目陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队中以及上级或客户面前。要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。因此，有人建议：项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。5.培养员工的能力出色的项目经理重视对项目成员的培养，通过项目过程提升员工的能力，促进员工的自我发展。项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励学习和相互交流。6.时间管理技能当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。,项目经理的职业特征和能力要求,项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。1项目经理的职业特征职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定,2项目经理的能力要求“软”的方面个性因素，“硬”的方面管理技能和技术技能。（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力调动下属工作积极性的能力；交流能力有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力使项目团队成员共同参与决策。（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。结论是，个性因素所占百分比为396，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为369，处于次重要的地位；技术技能的百分比为235，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。,项目经理的相关策略和技巧,项目经理一些较为通用的策略：1客户至上的原则项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。2转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。3明确的项目目标无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。4最坏情境法项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。5善于应变优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。,奖励努力，而非结果将努力转化为业绩，应该是经理的职责。以奖励来激发努力，才能真正提升业绩。,理由：员工只能决定努力人们通常误认为，表彰和奖励是解决大多数员工工作效率问题的方法。如果员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。作为经理，你首先要尽量端正员工的态度，充分调动员工的积极性，使他们竭尽全力工作。其次，你要为他们安排适当的工作，以便将他们的努力转化为良好的成绩。奖励与组织绩效挂钩，员工们通常觉得与自己关系不大，积极性无法充分调动起来，因为他们看不到自己的努力与奖励结果之间的紧密联系。较好的解决办法是表彰和奖励员工自己能完全控制的环节他们自己的表现。由此可见，表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。,方法：选择正确激励方式项目经理应该使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。员工的工作动力各不相同，每种动力相应的表彰和奖励方法也不同。某种激励对一些员工起作用，却对另外的人无能为力；能调动某人的积极性，却可能打击另一人的积极性。,效果：激发感性理性共鸣表彰和奖励体系要从两个方面吸引员工：理性和感性。有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义他们知道奖励或表彰的内容，明白它与公司重大目标的关系。同时奖励或表彰会让他们感觉良好在感情层面激发热情。如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引员工。,奖励努力三部曲关注员工的工作过程并适时奖励他们的努力，比侧重结果的绩效考核更能充分调动员工的积极性，并让他们对公司所倡导的行为标准和企业文化印象深刻。明确目的企业实施的奖励通常结合绩效考核，以实际的产出业绩为标准。与奖励努力相适应的一套绩效考核制度，关注过程甚于结果。科学的绩效考核制度注重员工在工作过程中的行为方式、努力程度和工作态度，除了通常被看重的知识、必需的技能之外，还包括个人的价值观、自我形象、工作风格和内在动机等等。建立标准奖励结果，有各种可以量化考核的定额、指标，而奖励努力以什么为标准呢？某公司针对人力资源公司的特定岗位需要，设定了自己员工的资质模型。分为学习进取、客户服务、积极主动、团队合作和商业意识五部分，每部分都包括四级具体的行为规范。以团队合作为例，四级行为分别是：1、与大家和平共事、与团队成员的信息沟通；2、赞赏他人的努力和成绩，同时当面对他人的不足之处时提出批评建议；3、主动争取他人的评价反馈，表示出向他人学习的诚意，对不同意见理解宽容或接受；4、主动提高团队的凝聚力和向心力，艺术地处理团队成员之间的矛盾，维护团队整体声誉。讲究艺术奖励努力对于增强员工的自信心和工作效率的确重要，而掌握适当的时机和技巧是其中的关键，否则也有可能带来消极的影响。原则：著名的盖洛普公司曾经提出，在最近的一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可，是吸引员工留在公司里的关键原因之一。时机：奖励的频率要拿捏得当。频繁地对同一个人进行表扬或奖励，也会出现边际效益递减的状况，所以应当是跳跃式、不规则地进行。另外有些奖励可以当众进行，如对高效率的工作；有些需要单独表扬，如检举了某些弊端等等。动力：给员工那些真正使他们感兴趣的东西，才会达到奖励的预期效果。可以通过电话和电子邮件进行私下的询问或在平时工作中细心观察。,项目经理领域新趋势项目主管分担项目经理职责,项目主管职位的演化项目主管岗位的演变是一个渐进的过程。项目主管是项目团队的关键成员，他与项目经理直接配合，制定项目目标，编制并维护项目预算表和进度表，根据进度安排分析项目的进展情况，并提出建议、采取行动以便加快进度。为了确保文档和报告能始终保持精确，很多企业正在让项目经理和项目主管成为核心项目支持小组的成员，通常称为项目管理办公室（PMO）或项目办公室。通常项目管理办公室向分管某一业务领域的高级别业务主管汇报工作，该主管可以是首席信息官、运营副总裁或新产品开发部门的负责人。这些主管通常都要求其分管的所有项目提供前后一致、可靠的状态报告。,项目主管关键的职责作为项目管理办公室的关键成员，项目主管必须履行以下职责，提供项目报告所需的关键信息。对项目团队进行流程培训。项目主管在项目的进行过程中（启动、计划、控制、执行和收尾阶段），要对项目团队进行项目管理的原则和标准、方法以及流程方面的培训，包括描述每个流程的意图，使用计划和成本核算工具，确定责任人以及详述审批手续。推进项目计划和控制阶段的工作。组织并推进项目团队在计划阶段的工作也属于项目主管的职能范畴。这些工作有很多种类，例如计划、制作工作分解结构图（WBS）、估算资源时间（resourcehour）和任务周期、负责问题以及风险的管理，总结经验教训以及报告项目的进展状况等。制定项目进度表。根据企业项目办公室定下的标准，项目主管与项目团队内其他关键成员合作制定项目进度表，其中包括资源应用和关键路径分析。控制进度，确保成功。项目主管主动“管理”进度表，确保项目能够按时交付。跟踪和分析成本。项目主管必须利用现有的会计软件和项目管理软件，跟踪实际（或合并）成本，其中包括工时、设备利用率以及所得资源。他也必须分析运营成本及其变化，以便预测总成本，还要向项目经理、项目办公室和任何财务监督委员会汇报分析和计算结果。管理项目中的问题、风险和变化。项目主管只有能够发现、分析和评估问题、风险和变更请求，才能够将它们提交给恰当级别的负责人进行处理，并在项目协同数据库中存档和追踪。记录并传达项目状态信息。一般认为应由项目主管撰写实现收入报告，准备应向管理层提交的材料。尽管项目经理负责与公司沟通，但是分析、预测和建议的工作由项目主管负责。值得注意的是，项目主管可能同时服务于几个项目（取决于项目大小和工作经验）。因此，他也必须有灵活性，能与多名项目经理共事，同时使项目达到企业要求的标准。,项目主管存在的价值使项目经理加强与高层主管的沟通。在项目主管的支持下，项目经理无需从其他关键项目工作中抽出更多时间，就可以更有规律地披露重要信息-包括实现价值的财务报告。公司高层可以更好地了解、更有效地控制项目及其财务状况，并且更加及时做出决定。充分发挥项目经理的作用，使其承担更多项目。通过引入项目主管这一角色，企业可以充分发挥项目经理的作用，使其具备同时处理更多项目的能力。另外，项目经理能够将更多宝贵的时间用于向公司的高层说明项目状态，了解企业内的人事以及预算争端，并且在企业内推销项目。激励员工。许多项目经理面对繁杂的项目计划和控制任务显得力不从心。他们宁愿与公司高层商讨项目范围管理、处理高风险问题、向公司报告项目状态、从事其他受到关注的活动。专门的项目主管减轻了项目经理的压力，使其工作更有乐趣。由两名管理人员完成项目管理的两个角色，可促使双方出色地完成各自任务。提高项目业绩和项目成功率。把关键但是耗时的任务委派给项目主管后，项目经理可以专注于更高级别的项目问题，同时项目主管可以确保项目不会因计划或沟通上的失误而造成缺失或者延宕。这意味着更多项目能够按时按预算完成，为企业挽回因项目失败和延误而造成的损失。,项目经理和项目的评价,项目经理评价方式项目经理采用积分制进行评价，并进行多人评价，客观评价的方式进行综合评定；评定采取保密方式，只对项目经理公开最终分数，评价人只评价需要参与的项给项目管理部1、工作能力评价由和项目相关的人组成进行评价（组员代表、销售代表或客户方代表、行业咨询部代表、项目管理部代表、测试代表）2、组员激活能力由项目组所有成员评价3、部门配合由测试、QA进行评价4、项目完成情况评价（来自项目的评价）5、高层评价由项目高层经理根据项目经理配合程度进行评价,1、工作能力20问题处理能力10较强：根据实际情况解决了问题，对问题进行了记录和分析，并达到各方满意一般：根据实际情况解决了大部分问题，并对问题进行了记录和分析，并达到问题方满意不好：部分问题得到解决，没有进行记录和分析较差：未能解决大部分问题风险的控制控制能力10提前预知风险，并规避发生，没有产生影响提前预知风险，并发生风险得到控制，没有产生影响提前预知风险，并风险发生，没有产生严重影响未能预知风险，并风险发生，没有产生严重影响未能预知风险，并风险发生，产生严重影响，如进度推迟2、组员激活能力15组员的积极性5主动的了解组员情况，并提供指导和帮助，组员全部积极主动自觉的工作，并乐意与其工作对提出问题的组员给予帮助和指导，组员全部积极主动的工作，并满意与其工作对提出问题的组员给予帮助和指导，组员按部就班的工作，并满意与其工作对提出问题的人员给予帮助和指导，组员不太乐意与其一起工作培训能力5（如果此项没有，则将分数加入调动组员积极性中）独立完成项目培训，培训良好独立完成项目所需培训，培训效果一般独立完成项目所需培训，培训效果较差没有能力进行大部分培训组员的培养能力5跟随项目经理，学到了很多东西跟随项目经理，学到了一些东西学到了很少的东西,3、部门配合情况5配合QA部门积极主动的配合QA部门的工作，及时将问题反馈QA，并及时解答QA的问题配合QA部门的工作，及时解决和答复QA部门提出的问题配合QA部门的工作，未及时解决和答复QA部门提出的问题对QA部门的建议和意见置之不理，不予QA部门进行配合实施4、项目完成情况55以评价项目的百分数折合成满分四十的分数获得5、高层评价5主动积极的配合高层经理工作配合高层经理工作较少配合高层经理工作,项目评价方式a)项目的评价方式以客观、量化为准则，尽量从实际应用出发，去除个人因素影响的评定b)进度、成本、客户满意度均可以采用分数直接获得c)对于测试质量以三个月内发布市场的客户反馈问题计算，发现一个功能或者数据bug扣除1分，扣完为止d)对于过程质量，由其他组QA和其他项目经理对过程进行答辩或由本项目的QA给予评价，评价分为过程完全符合并具有创新，过程完全符合要求；过程大部分符合；过程不符合文件体系要求e)对于一个项目来说，加班越多，说明对项目的把控程度也越差，当功能一定的情况下，加班超过一定数据时，则说明项目已经不能完成，加班天数采取项目计划计算方式，当加班超过项目计划工时的10时，则扣除5分，如果控制在510时，扣除2.5分，如果在15时，不扣除f)对于一个项目，计划的变更次数越多，也同样说明了对项目的把握不足，并且频繁的更新计划可能导致整个项目的失败，所以将计划变更