erp系统实施方案

1 / 24 erp 系统实施方案 xx 市 xxxx 有限公司 ERP 系统实施规划方案书 编制单位： xx 市 xx 科技有限公司 提交日期： xxxx xxx ERP 实施规划方案 文档说明 本文档是通过对 xxxx 的调研，结合 xxxx 在相关行业的咨询实施经验，对 xx 市 xxxx 有限公司 ERP 系统实施提出的建议实施方案。 由于调研时间较短，对 xxxx 缺乏更深入的了解，在该方案中如遇理解不准确或描述不恰当的地方，恳请各位领导指正，便于我们及时改进。在项目 实施期间我们将会做更详细的实施调研 . 文档使用对象 xxxx 高层领导； xxxx信息化项目小组成员； xxxx相关部门领导； xx科技公司领导和实施人员； 文档更新记录 日 期 拟 制 审 批 版 本 备 注 参考资料及遵循的标准规范 2 / 24 参考资料及内容： ? 对 xxxx 的调研原始记录 ? 行业的咨询及实施经验 遵循标准： xxxx 实施规划方案文档编写规范 xxx ERP 实施规划方案 目 录 文 档 说明 . 2 1. 项目前期的工作回顾 . 4 项 目 前 期 的 调研 . 4 项 目 前 期 的 交 流 演示 . 4 项 目 前 期 的 参观 . 4 2. XXXX 的 管 理 的 难 点 和 需求 . 5 销 售 部 门 的 难 点 和 需3 / 24 求 . 5 采 购 部 门 的 难 点 和 需求 . 5 库 存 管 理 的 难 点 和 需求 . 5 生 产 管 理 的 难 点 和 需求 . 6 企业内部网络及远程控制 . 6 3. XXXX 针对 XXXX 公 司 的 解 决 方案 . 7 4. 项 目 实 施 人 员 的 资 历 简介 . 8 实 施 的 规 则 和 说明 . 9 组 织 与 计划 . 13 系 统 规划 . 13 系 统 模拟 .4 / 24 . 13 系统上线准备 . 14 系统上线 . 14 系 统 评估 . 14 6. XXXX 的服务说明及承诺 . 15 7. XX 在 XX 的 成 功 案例 . 17 8. XXXX 的公司简介及 XXXX 钢管 行 业 的 成 功 客户 . 18 xxx ERP 实施规划方案 1. 项目前期的工作回顾 项目前期的调研 11 月 12 日至 11 月 16 日 非常感谢 xxxx的各位领导接纳我们参与到贵公司的信息化建设中来，及我公司在 xxxx 的调研期间 给予的积极配合，使我公司和财务部、物流部、生产部、市场管理部的领导和员工进行了深入的交流，了解了 xxxx 公司各个部门的管理需求。为后期的方案总结和实施规划提供了有力的依5 / 24 据。再次感谢 xxxx 各位领导的信任与支持！ 项目前期的交流演示 12 月 1 日和 3 日 通过对贵公司的初步调研、演示以及和各部门间的交流，我公司递呈了 xx 市 xxxxERP 项目需求调研报告，并通过随后更深入的交流将报告逐步完善，且各部门需求也渐渐清晰。为我们给贵公司设计的实施规划方案和实施计划的制定指明了方向！ 通过 2 次演示双方项目组成员就 xxxx 的需求及解决方案达成初步的共识 参观 xxxxERP 成功客户 12 月 4 日 贵公司领导莅临现场 ,参观 xxxx 的江苏 xx 喷雾罐业有限公司 ERP 项目，这体现了贵公司以及选型小组的严谨作风和高度责任感，在参观现场 ,重点就 xxxx 关心的车间管理中的计划 ,日报 ,领料 ;仓库管理中的动态库位 ,条码管理 ;销售管理中订单的追踪 ,评审 ,协作报价 ,信用控制及成本管理等问题 ,与 xx的项目经理做了深入的交流 .通过此次参观 ,使双方更加明确 xxxx 项目的实际需求及实施重点 ,同 时明细了下一步工作的重点和方向 .为双方的进一步合作打下基础 . xxx ERP 实施规划方案 2. xxxx 的管理需求 销售部门的管理需求 1. 销售合同的评审业务并没有得到严格有效的控6 / 24 制，各环节的控制在订 单确认时还没有完全体现出来。 2. 信息反馈不够通畅，销售员在处理销售业务或接单时无法及时了解到 企业生产以及库存的情况，很难在第一时间内确定客户的需求是否能够得到满足。并且对于订单的生产执行情况也无法及时跟踪和掌握。 3. 没有严格对各个客户信用进行控制，也没有制定相应的政策和规定， 这样就有可能造成应收帐款回收周期加长，影响企业销售资金的回笼。 采购部门的管理需求 1. 没有对供应商进行信誉管理，相关信息不能进行追踪查询。 2. 采购的相关信息没有对应到具体订单，进行按订单采购。 3. 采购与其它业务部门的数据不能进行互通。 4. 采购过程中费用没有分摊到各个物料上。 库存管理的管理需求 1. 企业物料的编码设置过于复杂，编码中包含了物料的多种特性，需要 将编码简化，同时将物料的特性很明显的反映在整个系统中。 2. 物料没有设定安全库存，对于物料采购及成品生产不能提供比较合理 的建议性数据。 7 / 24 3. 目前库存情况无法对应到具体某个订单上。 4. 库存发货与销售提货数无法进行有效的衔接。 5. 对于物料不能分仓库进行核算 第三部分 ERP 系统实施方案 一、目标及效益预测 XXX 集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层 能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益： 1、业务技术 先进的管理结构 高效的业务流程：提供供应链式管理审核 全面的物流管理和高效决策流程 2. 市场竞争 合理周转的库存，加速资金 通过有效的成本控制管理来提高市场份额 3. 人员 通过软件技能的培训，满足 XXX 公司 人员长期发展计划，提高企业的整体素质 资源的优化利用 4. 经济效益的提高，高投资回报率 8 / 24 二、 成功的关键 企业购买天心公司 ERP 系统后，并不能说明该企业已经成为一家 ERP 企业。因为天心 ERP 系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施天心 ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。天心 ERP 系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心 ERP 系统的有 效方法。它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下 4 个环节： 人 因为天心 ERP 系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业一把手的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明， ERP 系统能否应用成功，其关键在于 人的因素。 数据 数据的整理与录入是天心 ERP 系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心 ERP 系统系统的基本要求。及时性是指数据必须在规定的时间进行和完成数据的采集；准确性是指数据必须去伪存真，符合实际；完整性是指数据须符合软件对数据项的要求。9 / 24 只有进入计算机系统的数据具有上述特征，方可保证实施的成功。 管理 组织主要是指人员的组织、教育及培训。在实施项目的过程中建立起一套完善的组织机构来领导与执行管理信息系统，是十分重要的。 处理规程 天心 ERP 系统是一种非常规范化和条理化的管理方法，企业任何使用计 算机系统的人员都必须遵循一个统一的原则和规范，决不允许各行其事。因此必须在模拟运行的基础上，结合本企业的具体情况，制定出一套行之有效的管理制度，主要有：电脑管理制度、技术档案管理制度、数据录入与维护的管理制度、操作员的考核和职责、各管理部门处理规程。真正实施好一个项目，必须充分重视上述 4 个环节。下面将详细介绍实施天心 ERP 系统的具体步骤。 三、实施步骤 1、项目管理阶段 时间：在系统正式实施之前应先期成立 在一个企业内建立项目管理是实施成功所不可缺少的阶 段，项目管理阶段主要是成立项目管理小组，它包括领导小组、实施小组和职能小组三个层次。现介绍如下： 1）一把手作为项目管理小组的领导核心 项目管理小组由企业一把手主持，它由与系统10 / 24 有关的总经理或副总经理、财务总监、企管部负责人、计划部负责人、项目实施小组组长构成。他的主要职责是： 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。 组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度。 协调各业务部门之间的关系， 解决天心 ERP 系统与现有管理发生冲突的问题。提 出解决方案。 调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换。 决定项目实施小组的人选 研究企业工作流程的调整及机构的重组。 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 监控项目的进度。 领导小组至少每周举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，重点在以下几方面： 抓培训效果及企业人员素质的提高 定期检查工作，制定严格的奖惩制度。 转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。 11 / 24 项目管理小组的机构图如下： 2）成立项目实施小组 时间：在系统正式实施之前应先期成立 项目实施小组主要进行实施 ERP 系统的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到项目的成败，企业对项目组长的要求是： 必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验。 有改革创新的精神，熟悉 ERP/ERP 基本理论。 有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。 项目实施小组的组织机构 协调各部门工作，及时将问题反映给领导小组。提交各阶段报告。 ：负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 建议负责仓库 1 人、采购 1 人，销售 1 人；他们是天心公司和最终应用部门之间的桥梁。最好是既懂计算机操作，日后有维护系统软件的能力，又有一定企业业务知识人员。由项目经理考核决定其项目组成员，天心公司协助对相应的人员进行辅导，通过在数据准备及实施过 程中，训练出一支即有管理经验又有应用软件维护能力的队伍。 文档管理员 ：管理软件介质和文档 12 / 24 项目实施小组职责 配合天心公司，保证实施计划的实现。 指导、组织和推动职能组的工作。 负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。 负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议。 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作。 制定工作准则和工作规程。 提交各阶段的工作成果报告。 3）项目执行职能组 项目执行职能组是指各个具体的执行部门，职能组是在项目实施小组的领导下，研究本部门实施 ERP 系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。它是企业具体使用 ERP 的部门。 2、项目活动 我们建议将实施过程分为不同的阶段，每阶段设定相应的目标并在阶段结束之前进行检查，确认目标是否实现，运用这种方法的主要目的是 保证项目正确有效的实现并最终满足公司的需要的实施方法。项目活动包括： 项目开始阶段的活动 13 / 24 项目组织 ：召开项目启动会，介绍项目管理小组成员，确定项目的准备及目标。 实施计划 ：天心公司与 XXX 公司密切合作开发一个描述实施活动内容的项目计划，该计划将为 XXX 公司项目管理小组提供一个全面的项目跟踪工具。 设置环境 ：建立计算机网络环境。 软件安装 ：安装天心 ERP 系统软件。 培训：使用户尽快了解天心 ERP 系统软件功能。 数据准备动员 ：讲解软件的数据采集，布置数据采集工作。 系统试运行：将数据输入软件由用户进行软件操作及数据测试。 系统正式运行 ：用户进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合格后，项目实施小组将进行数据的移植及系统交接工作。 项目跟踪 /控制阶段的活动 实施小组的检查：项目实施小组每月进行一次，并报告结果，总结成绩，找出问题并予以解决，同时对未来可能出现的问题采取预防措施，向项目领导小组提交报告摘要。 管理考察会议 ：每月召开会议 向项目领导小组14 / 24 报告最新的项目进行情况，对新出现的问题加以解决。业务管理中出现的变化及工作中出现的问题也将根据需要在会上予以讨论。 质量保证视察 ：天心公司将对项目进行考察以确保项目实施的质量。 四、实施计划 XXXERP 系统实施规划是整个项目的实施原则。按照项目总体规划，项目实施工作计划在 1 个月的时间内完成 XXX 公司的 ERP 系统。建议项目实施和培训计划如下： 1数据准备 ERP 系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。企业原有的各种管理信息，一般需要经 过收集、整理、转换才能符合 ERP 系统运行的要求。因此 ERP 系统实施过程需要一个数据准备阶段。 数据准备是在充分理解了 ERP 系统原理、使用方法和软件应用培训的基础上进行的。只有经过培训，理解了 ERP系统，才能正确地理解各项数据的定义、概念、作用和要求，减少由于理解错误造成的返工。 有些数据可以在实施的前期就着手准备；有些数据则要根据 ERP 系统的具体要求来确定；还有一些数据需要在系统运行之后补充完善。 数据准备工作要动用各部门自己的力量，并使他们认识到这是他们自己的事，同时 还需要各个部门的紧密配15 / 24 合，对某些关键问题，需要反复磋商研究。 ? 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的 准确性。 -由物料部门或计划部门负责 ? 对所有客户 /厂商进行编码，整理出客户 /厂商清单。 -由销售部负责客户清单，采购部负责厂商清单 ? 对仓库进行编码 -由仓管部负责 ? 整理员工资料、部门资料 -由行政部门负责 2 实施准备阶段 时间： 1 周 1） 数据采集动员 由天心公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。 向直接用户介绍天心 ERP 系统相应系统的业务流程，让直接用户对 ERP 系统有一 定了解。 解释每一个数据采集表，数据采集项的涵义，以及数据采集时的注意事项。需要 16 / 24 给用户强调的是，有时一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 2） 数据的采集 数据的采集是软件使用前所需进行的一项重要工作，只有在充分了解 ERP 软件的原理、流程并经过数据准备动员培训后，才能开始数据的采集工作，这样能避免或减少由于理解错误造成的返工。采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组分发到相应的业务部门。 3） 数据编码 在企业内由企业自行制定，天心公司进行指导。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。数据编码的工作量非常大，如果企业原来没有物品编码，则在编码前，还需制定各种代码的编码原则。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加规范化，符合天 心 /ERP软件的要求。数据的编码工作应在天心公司的指导下进行。 ERP 系统实施方案资料 企业如何成功实施 ERP 项目 ?这是从事 ERP 事业的人员关心的话题，也是准备实施或正在实施 ERP 项目的企业最为关心和经常提及的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败17 / 24 教训、统计分析、具体实施方法等等，五花八门。 随着 ERP 系统应用的日渐普及，人们对于实施 ERP的神秘感和挫折感正逐渐淡去，而代之以一种更理性的态度，去寻找成功实施的正确方法。在这 里，作者根据自己多年的实施经验从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作等几个要素方面做一下总结：要素之一实施过程中要讲究策略 首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上 ERP 项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入 ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP 实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施 ERP 的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万 能的 ERP 是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的 ERP 产品。 其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP 系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。再次、 ERP 系统采用分步实18 / 24 施的策略。实施 ERP 这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循满足需求、先进、科学、符合实 情原则的前提下，采用总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动的实施策略是非常必要的。 第四、认真进行数据准备工作。 ERP 系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。 ERP 系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施 ERP 系统的成败。为此实施 ERP 系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理 工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业 ERP 系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。 第五、人机并行时间不宜过长。并行时间越短， ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因： 1、并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对 ERP 系统产生反感情绪 ; 2、并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP 系统，这时他们并没习惯看 ERP 系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以 ERP 系统的数据有可能得不到及时跟19 / 24 踪，时间长了， ERP 系统数据的 垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统 ; 3、并行时期，为核对 ERP 系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。 当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。 最后、重视高层领导在项目中的作用。对于 ERP 项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决 策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。 往往一些企业做 ERP 项目时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。 ERP 系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一 巨大工程的认识、支持与直接20 / 24 参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施 ERP 的关键，主宰着系统的成功与失败。 要素之二合理安排项目组织机构 在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和 协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。 ERP 系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施 ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。 根据 ERP 专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队， 副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在21 / 24 各部门协调 ERP 项目实施的权力。 要素之三项目实施人员的配置 ERP 实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。 ERP 项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能 主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快地适应和使用新系统 。对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现 ;其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施 ERP 项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。 培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。 只有在 ERP 项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。 ERP 系统在企业中的实施必须有一个具有 推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于22 / 24 部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施 ERP 系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变 化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释