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新编管理会计学,2,全书内容结构,管理会计学,管理会计基础,决策会计,执行会计,管理会计概述(第一章),成本性态与本量利分析(第二章),预测分析(第三章),决策分析（上）(第四章),决策分析（下）(第五章),全面预算(第六章),成本控制(第七章),业绩考评(第八章),第八章业绩考评,一、学习目的与要求,（一）学习目的,运用责任会计或平衡计分卡对标准成本制度、全面预算管理、作业成本制度、质量成本管理、战略成本管理、产品寿命周期成本管理，进行业绩考评，以检查现代管理会计目标的实现情况。,（二）学习要求,1.了解业绩考评的基本条件、基本原则和方法，掌握责任中心的业绩考评。2.了解平衡计分卡的产生和发展，熟悉平衡计分卡的基本结构，掌握平衡计分卡的设计、应注意的问题和考评过程。,二、本章内容结构,6,业绩考评,业绩考评概述（第一节）,传统业绩考评制度责任会计（第二节）,综合业绩考评制度平衡计分卡（第三节）,三、本章重点与难点,（一）本章重点,1.责任中心的建立和考评。2.平衡计分卡的基本结构、设计和考评,（二）本章难点,平衡计分卡的设计和考评。,第一节业绩考评概述,相关概念,业绩考评是指对企业、部门（责任中心）的业绩考评，也称绩效考评，是以上述各种管理或制度的计划、预算或目标为标准（标杆），将企业、部门（责任中心）实际执行情况与标准相比较，借以评价企业、部门的工作成果，并根据业绩考评结果进行经济和其他方式的奖惩，促使企业、部门积极纠正行为偏差，履行自己所负的责任，以确保上述管理或制度的有效实行。,一、实施业绩考评的基本条件,（一）明确各部门的责权范围（二）确定各部门的考评标准（三）建立各部门的记录、报告系统（四）制定合理有效的奖惩制度,二、实施业绩考评的基本原则,（一）责任主体原则（二）目标一致原则（三）可控性原则（四）激励原则（五）反馈原则,三、业绩考评的系统要素,（一）业绩考评主体它是指有谁来进行业绩考评。主体一般包括政府管理部门、企业所有者、企业经营管理者。,（二）业绩考评客体它是指对谁进行业绩考评。客体包括企业、部门（责任中心）。,（三）业绩考评指标它是指业绩考评主体考核和评价业绩考评客体对计划、预算或目标执行情况的项目。它可分为财务指标和非财务指标。财务指标是指用货币单位表示的绝对数或相对数指标。非财务指标是指不能用货币单位表示的绝对数或相对数指标，它是综合业绩考评不可缺少的一个重要方面。,（四）业绩考评标准它是指对考评客体所实现的各项考评指标，评判其优劣的基准、尺子或标杆。一般以计划、预算或目标作为业绩考评的标准。,（五）业绩考评方法它是指将业绩考评对象所实现的各项考评指标与业绩考评标准进行对比分析的具体手段。它可分为：责任会计和平衡计分卡。,（六）业绩考评报告它是反映业绩考评对象的工作成果，作为业绩优劣及奖惩依据的书面报告。,业绩考评要素之间的关系图,第二节传统业绩考评制度责任会计,责任会计概述,责任中心,内部转移价格,责任中心的业绩评价,一、责任会计概述,（一）责任会计的含义,责任会计是指以企业内部的各个责任中心为主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行规划、控制和考评的一种会计制度。,责任会计是现代分权管理模式的产物。分权管理就是将生产经营决策权连同相应的经济责任划分给不同层次的管理人员，使其对日常经营管理活动作出及时、有效决策的一种组织管理形式。,（二）责任会计的环节（实施步骤）,1.建立责任中心确定各责任中心的目标、承担的权利和责任。2.完善跟踪核算系统随时积累各责任中心的成本、收入、利润、资金等有关资料。一方面，通过信息反馈，控制经营活动。另一方面，作为考评责任中心工作成果的依据。3.编制责任报告考评各责任中心的业绩，与奖惩挂钩。为编制下期计划或预算提供参考资料。,二、责任中心,责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位，是责、权、利的结合。,凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、车间、部门，小到班组甚至个人。,责任中心通常分为成本中心、利润中心和投资中心。,（一）成本中心,成本中心是只对其可控成本或费用负责的责任中心，即只考评所发生的可控成本或费用，而不形成或不考核其收入的责任单位。成本中心可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。这里的“可控成本”是指可以事先预知将要发生的成本，并且可以计量、能为该责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。反之则称为不可控成本。,成本中心控制和考评的成本是责任成本，责任成本是指成本中心的各项可控成本之和。,责任成本与产品成本的联系与区别：,联系：两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资金耗费。,区别：1、成本核算的对象不同。2、成本核算的原则不同。3、成本核算的内容不同。4、成本核算的目的不同。,（二）利润中心,利润中心是对利润负责的责任中心，是既能控制成本，又能控制收入的责任中心。自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。人为利润中心是以半成品、产成品在企业内部流转或劳务在企业内部提供，按照内部结算价格，而取得“内部销售收入”为特征的利润中心。责任利润是指利润中心的可控收入减去可控成本而形成的可控利润。,（三）投资中心,投资中心是对投资负责的责任中心，是既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效益负责的责任中心。投资中心的责任对象必须是其能影响和控制的成本、收入、利润和资金。,投资中心也是利润中心，它与利润中心的区别主要在于：利润中心没有投资决策权，它是企业确定投资方向后进行的具体经营。而投资中心则拥有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或缩小生产能力。,三、内部转移价格,（一）内部转移价格的含义：,内部转移价格简称内部价格，又称内部转让价格，是指企业内部各责任中心之间发生内部交易结算和内部责任结转所使用的计价标准。,内部交易结算：简称内部计算，是指一个责任中心向另一个责任中心提供中间产品或劳务的前提下，由接受产品或劳务的责任中心向提供产品或劳务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。内部责任结转：简称内部结转，是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。,（二）内部转移价格的作用,1、是落实各责任中心经济责任的必要条件2、是考评各责任中心业绩的基本手段3、是正确进行生产经营决策的量化依据,（三）确定内部转移价格的方法,1、市场价格法它是以市场上产品或劳务的价格作为内部转移价格依据的方法。适用条件：当各责任中心相互提供的产品或劳务有完全竞争的市场。且市场价格很容易取得时，一般采用市场价格法制定内部转移价格。,2、协商价格法也称议价法，是指各责任中心的买卖双方经过讨价还价，形成企业内部模拟的“公允市场”，以此作为内部转移价格的方法。适用条件：当中间产品或劳务不存在完全竞争外部市场，中间产品或劳务很难找到他们的市价，或市价波动很大，各责任中心需自愿进行协商，经过讨价还价，形成双方都能接受的价格时，可以采用协商价格法。,3、成本加成法是以中间产品或劳务的单位成本加上单位目标利润作为内部转移价格的方法。适用条件：当中间产品或劳务没有正常的市场价格时，通常采用成本加成法确定内部转移价格。,4、双重价格法是指对买卖双方的责任中心采用不同的内部转移价格进行计价的方法。当某种产品或劳务在市场上出现不同价格时，卖方采用最高的市价，买方采用最低的市价，或者卖方采用市场价格，买方采用卖方的成本计价，由此产生的差额由会计部门调整，这就是双重价格。采用双重价格的目的就是协调买卖双方的经济利益，充分调到买卖双方的生产积极性。,四、责任中心的业绩考评,（一）成本中心的业绩考评,成本中心的业绩考评与评价是通过一定期间实际发生的责任成本与预定尺度（即责任成本预算或目标成本）进行对比，编制责任报告，分析差异形成的原因及责任。,目标成本降低额目标(或预算)成本实际成本,对成本中心进行考评时，应该注意如果预算产量与实际产量不一致时，就按弹性预算的方法，首先调整预算指标，然后再进行差异分析。各成本中心应定期根据差异分析的结果逐级编报责任报告。,成本中心责任报告,续上页,（二）利润中心的业绩考评,它是通过一定期间实际发生的责任利润与责任利润预算所确定的利润进行对比，编制责任报告，并对产生的差异的原因和应负的责任进行具体分析。,1、利润中心贡献毛益总额利润中心销售收入总额利润中心变动成本总额2、利润中心负责人可控利润总额利润中心贡献毛益总额利润中心负责人可控固定成本3、利润中心可控利润总额利润中心负责人可控利润总额利润中心负责人不可控固定成本4、公司利润总额各利润中心可控利润总额之和公司各种管理费用、财务费用等,对利润中心进行考评时，将各利润中心的固定成本进一步划分为可控成本和不可控成本，这主要考虑有些成本费用可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。所以在考评利润中心负责人业绩时，将其不可控的固定成本从中剔除。,利润中心责任报告单位：万元,（三）投资中心的业绩考评,1、投资报酬率,投资报酬率又称投资利润率，是指投资中心所获得的利润与投资额之比，主要有以下两种表现形式：,考核重点应放在投资报酬率(也称投资利润率)和剩余收益(也称经济附加值)两项指标上。,2、剩余收益（剩余利润、经济附加值）,剩余收益也称剩余利润，是指投资中心获得的利润扣减经营总资产(投资额)按规定投资报酬率计算的投资收益后的差额。,剩余收益息税前利润经营总资产规定投资报酬率经营总资产(投资报酬率规定的投资报酬),公式中经营总资产是账面价值，规定的投资报酬率是指公司的平均利润率或企业要求的最低报酬率，也可以是企业的综合资本成本。该公式也称为经济附加值(EconomicValue-added，简称EVA)，比较合理的作法是把公式中经营总资产的账面价值改成经营总资产的市场价值，此时，该公式称为修正的经济附加值。,【例8-1】P300：某公司下设投资中心A和投资中心B，该公司的加权平均资本成本为12%，采纳投资机会之前的资料如下表所示，假设投资中心A面临一个投资项目，投资额为20万元，每年可获利2.6万元。投资中心B也有一个投资项目，投资额为30万元，每年可获利3.3万元。要求：分别以投资报酬率和经济附加值为标准，投资中心A、B应否采纳各自的投资项目？是否与企业的总体目标一致？,解：投资中心指标计算表单位：万元,经济附加值是一个绝对数，不利于各投资中心的横向比较，这可通过剩余收益的派生指标剩余收益率解决。,投资中心责任报告单位：万元,第三节综合业绩考评制度平衡计分卡,一、传统业绩考评指标的缺陷及平衡计分卡的产生与发展,（一）传统业绩考评指标的缺陷,1.只注重对过去经营业绩的考评，不能对未来应采取的行动提供充分的指导。2.只注重财务因素，不反映非财务因素。3.只注重短期财务成果，不关注长期价值创造。4.只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响。,因此传统业绩考评只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能作出评价而难以改善企业状况。,（二）平衡计分卡的产生与发展,平衡计分卡的创始人是罗伯特S.卡普兰和戴维P.诺顿。平衡计分卡的概念最早可追溯到1990年，之后他们两个发表了第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。文章指出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长4个方面来评价企业业绩。于是一种崭新的综合业绩考评制度平衡计分卡产生了。,二、平衡计分卡的基本结构,（一）平衡计分卡的基本内容,平衡计分卡，是为全面考评企业而设计的战略兰图，它从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长4个方面综合考评企业、部门(责任中心)，甚至个人的经营业绩，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以此来指导企业的日常经营活动，全面、迅速地反映企业的整体运营情况，为企业的平衡管理和战略经营服务的综合业绩考评制度。,平衡计分卡的基本内容,（二）平衡计分卡四个方面的平衡关系,1.过去、现在、未来的平衡以财务方面代表的过去、顾客方面和内部业务流程方面代表的现在、学习与成长方面代表的未来之间的平衡。,2.短期与长期的平衡以财务方面代表的短期行为和学习与成长方面代表的长期规划之间的平衡。,3.内部与外部的平衡以内部业务流程为代表的企业内部与顾客方面为代表的企业外部之间的平衡。,4.结果与动因的平衡以财务方面为代表的结果(财务指标)与顾客方面、内部业务流程方面和学习与成长方面代表的动因(非财务指标)之间的平衡。,由此可以看出,平衡记分卡的4个方面体现了现在、过去、未来的平衡,短期与长期的平衡,内部与外部的平衡,结果与动因的平衡。,（三）四个方面通常包括的基本项目,1.战略目标。是指完成企业理念和战略的基本目标。2.考评指标。是指为确保目标实现，能够持续测定的反映战略目标业绩结果的指标。3.业绩动因。是指为实现考评指标，直接驱动业绩结果的因素。4.标准数据指标。是指为考评指标确定的标准数据，它可以是预算数、计划数、行业标准数等等。,5.具体措施。是指为使平衡计分卡能贯彻到各个部门(责任中心)，实现战略目标而制定的具体对策或行动计划。,6.评分。是指业绩期间结束时，将平衡计分卡的日常记录与标准数据指标进行对比，依据事先确定的评分标准和权重给出评分，根据评分对各部门(责任中心)及企业整体作出评价，并与薪酬计划等激励机制相对接。,6个项目之间的关系图,三、平衡计分卡简例,平衡计分卡在世界上已被广泛应用，以美国西南航空公司为例进行介绍。它成立于1967年3月15日，经过重重挫折，濒临倒闭，但是在运用了平衡计分卡后，创造了美国航空界的神话。,美国西南航空公司的平衡记分卡表,四、平衡计分卡的设计,（一）战略目标的设计,平衡计分卡的战略目标，一般分为企业战略目标，财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面的战略目标，每个方面的战略目标还可以细分为部门战略目标甚至个人战略目标。这些目标中，核心是企业战略目标。其他战略目标仅仅是企业战略目标的层层分解。,企业战略目标的设计可以分为以下三步:1、明确企业使命企业使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会中起什么作用和如何起作用。2、制定企业发展战略战略目标是企业发展的长远和整体规划，是对企业未来发展的一种全局性谋划。3、确定企业战略目标企业的战略目标是为了最终实现企业使命，依据战略规划所制定的企业在一定时期的奋斗目标。,（二）考评指标的设计,1、财务方面的考评指标,（1）增值能力（2）财务风险（3）成长速度（4）盈利能力,2、顾客方面的考评指标,（1）顾客满意度（2）顾客保持率（3）顾客获得率（4）市场占有率（5）顾客获利率,3、内部业务流程方面的考评指标,（1）质量指标（2）成本指标（3）时间指标（4）新产品（技术）研究开发损益平衡时间,4、学习与成长方面的考评指标,（1）员工留住率（2）员工生产率,（三）业绩动因的设计,64,1、财务方面的业绩动因,（1）资产运转能力（2）经营耗费水平（3）资产、资本结构,2、顾客方面的业绩动因,（1）市场调查（2）广告宣传（3）销售服务,3、内部业务流程方面的业绩动因,（1）作业质量（2）作业成本（3）增值作业的增值程度（4）非增值作业的消除程度（5）供应商关系（6）研究开发计划,4、学习与成长方面的业绩动因,（1）员工满意度（2）员工的学历与经历（3）员工的教育与培训（4）战略工作覆盖率,（四）标准数据指标的设计,标准数据的选择取决于考评的目的,通常的标准有：1、公司的战略目标2、预算标准3、历史标准4、行业标准或竞争对手标准,（五）具体措施的设计,具体措施是根据业绩动因而制定的，它既要考虑到竞争对手、顾客和市场、供应商等外部环境对实现每个方面战略目标的影响，又要考虑到内部业务流程实现状况、员工素质现实水平等内部条件对实现每个方面战略目标的保证程度，制定一些切实可行的方案，以保证战略目标的实现。,（六）评分的设计,评分是根据各部门在执行平衡计分卡的过程中，将实际执行的业绩结果与标准数据进行对比，给出评分。,1.权重的确定从理论上看，确定权重的方法有多种，并且很复杂。但从本质上讲，权重反映了管理者对特定目标的重视程度。在实务界许多企业采用了简便易行的定性方法来确定指标的权重。,2.如何评分评分的标准虽然很多，但实质都是将实际业绩结果与标准数据指标进行对比，这样可将标准数据指标分为正指标和反指标两类。,在此基础上,介绍以下两种评分方法:（1）关系比率法（2）偏差比率法,（1）关系比率法它是指利用关系比率与权重之积进行评分的一种方法。,（2）偏差比率法它是指利用偏差比率与权重之积进行评分的一种方法。,【例8-2】P313:假设A企业顾客方面以历史上某一年份12个月的期望值为标准数据指标，其中整体顾客获利率为顾客给企业带来的销售利润率，顾客获得率为新顾客交易额与原有顾客交易额之比，市场占有率为企业产品在目标市场上所占的比例，顾客满意度为问卷调查中，顾客给企业的打分，顾客保持率为回头客的百分比，各指标的期望值（即标准数据）及权数，实际业绩结果如下表所示：要求：采用关系比率法对顾客方面进行评分。,实际业绩结果,解:以上指标均为正指标,其关系比率及得分计算结果如图表所示。,【例8-3】P314:假设A企业采用偏差比率法对顾客方面进行评分，各项目标准差如下表所示，标准数据、实际结果，权数均不变，实际评分结果如下：,五、平衡计分卡设计应注意的几个问题,（一）平衡计分卡是一个战略蓝图，不是僵化的固定管理模式,1、不拘限于四个方面2、不拘限于六个项目3、不拘限于固定数量的考评指标,平衡计分卡的设计只可能借鉴，不可能照搬。换句话说，平衡计分卡可以随不同行业、不同组织的不同需要而呈现出千差万别的模式，并通过不同模式为不同的目标服务。,（二）平衡计分卡的设计、执行过程，是一个全员投入、不断修正和不断完善的过程,平衡计分卡涉及企业的方方面面，离不开全体员工的积极参与。它的应用也应该是一个开放的系统，可以不断吸纳各种新的理论、方法和工具，不断调整其应用模式和环节，具体内容和指标。,（三）关于实施平衡计分卡的基本条件,1、实施全面