某公司业务流程重组培训(BPR).ppt

0,济南佳宝有限公司业务流程重组咨询项目BPR咨询知识培训,2003年8月25日,九略管理咨询,1,业务流程重组定义,流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的MichaelHammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。,2,业务流程重组的目的,业务流程重组,业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,部门内部逐步改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,3,流程的内容,波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构,4,BPR的整体步骤BPR七步走,设计远景,项目启动,流程诊断,设计新流程,实施新流程,流程评估,持续改善,企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR,在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划,对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准,在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统,新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验,业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标,一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变,步骤,主要任务,BPR咨询,5,改变管理流程,鉴别关键流程,初步排序,PMO诊断和成本分配,优先重新设计子流程,FMO重新设计,定量化,TMO设计，创新,实施和结果检查,BPR咨询的主要过程和工具,客户访谈消费者访谈业务定义,战略回顾业绩差距竞争对手借鉴经理层访谈,流程图绘制活动成本计算RAID分析周期分析鱼骨图,排序矩阵消费者需求,BDP分析头脑风暴合理性分析信息技术挑战评估,成本/效益分析周期性影响消费者调查-服务-价值-冲击,创造性见解的审视挑战的分类与合并,快速碰头产品标准流程标准财务标准,1,2,3,4,5,6,7,8,6,1、鉴别关键流程,四种基本业务流程：,核心流程-设计、生产、流转活动和产品及服务的保持首先满足客户需要顾客获取、制造等,核心子流程-独立的小流程，组合起来形成核心流程,支持流程-对核心流程起支持作用，但不是为客户创造核心价值的流程的直接作用者支持和使核心流程能顺利完成人力资源、管理信息系统等,管理流程-指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金分配的重要决策的活动预算编制、战略计划等,以一个外部客户开始到结束,以一个内部客户开始到结束,以决策层和股东开始到结束,7,2、流程初步排序,有很多方法衡量哪些问题是优先的,估计绩效差距,竞争威胁/战略弱点,顾客服务,实施的容易性,解决方法：,什么流程具有竟争的优势资源活劣势资源,与改进流程相联系的财务影响是什么？-更低成本-更高收入-更少资本,那些流程能容易地实施，帮助建立流程要素-很少或没有组织障碍-低成本,定义问题：,目前业务模式再造的方法-头脑风暴-调研-流程-访谈-穿行测试,竞争对手分析竞争对手借鉴顾客分析客户访谈,流程图观点总览头脑风暴,8,流程排序运用的例子,面临高竞争性威胁和高客户服务要求的业务流程在战略上是最容易受到攻击的，其应当被排在流程再造的优先地位,状态,状态,状态,建立销售网络,提供高水平服务,服务运作,Serviceresloiation,销售渠道运作,支持流程,低,低,高,高,竞争威胁影响,顾客服务要求影响,预测绩效差距=$XM,拓展产品,争取顾客,9,3、流程诊断的主要过程,得出诊断结论,10,3、流程分析及诊断,搭建一个目前流程如何运转的框架（例如）-关键决策-处理流程-处理成本-处理效率,识别主要问题/观点以及暗含的实质原因-高差错-高成本-漫长的顾客响应时间-多重指令-经常返工-手工处理翻译和文书工作等,发现流程中的关键部分-快速碰头立即改进流程-重新设计的思考-重新设计时子流程的优先序,分析、诊断的目的,控制,效率,组织,环节,监控,分析、诊断的方法,11,3、企业流程问题分类,控制,效率,组织,环节,监控,流程未设具体的管理主体管理主体应具备的功能不完全流程管理主体职责不清,流程中组织结构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配,合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点监控手段不够细化，起不到监控作用,审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成,12,3、活动成本计算,活动成本计算为流程再造的关键控制点提供一种数据描述,在一个组织内部精确地控制成本以便：-突出重新设计的关键部分-建立一种根据它能估计未来业务模式成本节省额的基准线,目标,程序,界定每一道工序成本,界定成本限额,归集数据分配成本,建立成本数据库,提炼和检验数据,使用PMO流程图为进一步分析选取合适的详尽的框架,劳动力-典型的主要控制点原材料服务固定成本配置,对每一道工序进行成本分配分配正确的成本到产品,根据一下因素削减成本：-活动-工作属性-产品-顾客,13,4、流程再设计,重新设计将来业务模式有两种途径：,流程改良,彻底重新设计,目标：,革命性的长期效果在一张白纸上开始，从零起步,逐步改进短期效应在目前流程基础上改进，搁置主要障碍,特点：,去掉没有增加价值的活动去掉不必要的传递使流程顺畅,建立新的流程结构设计新的详细的流程,14,4、业务流程再设计,E,S,I,A,成本最低时间最短最大附加值,业务流程在设计的思路和方法,方法,思路,15,5、定量化,程序：,界定每一道工序成本,重新界定成本限额,归集数据分配成本,建立成本数据库,提炼和检验数据,使用FMO流程图确定每道工序的成本,劳动力-典型的