波士顿-宝钢集团贸易重组项目第二阶段终期报告会.ppt

宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会(第一部分)二OO一年七月二十三日,THEBOSTONCONSULTINGGROUP,终期报告会的目的我们希望实现的目标,向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法关键的后继决策及其实施步骤宝钢贸易的后继发展和项目内容就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享新近调研成果,为时十周的项目已进入尾声,数据采集初步的业务理念和战略备选方案初步的组织结构备选方案和关键绩效指标市场细分服务供应顾客需求组织结构比照最高层组织结构设计,模块/阶段,目标细分市场增值步骤服务供应所需能力和业务流程第二层组织结构设计关键实施步骤,阶段一,阶段二,宝钢内部总结,1,2,3,4,5,6,7,周,8,9,10,准备,准备,11,回顾,回顾,我们已经完成了所有工作关键信息综述,设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链贸易业务范围资产整合规划公司架构的决策逻辑定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案主要的战略推动力和发展方向组织结构设计发展途径贸易业务与宝钢集团的联系整个宝钢贸易和采购供应链电子商务战略备选方案和接口物流接口备选方案战略实施步骤和总体实施路径,产出成果,已经完成的工作,第二阶段成果和目前进展情况（一）,按照需要对战略的服务和定义进行修订：目标产业顾客细分市场重点客户领域初步定义了将提供的增值服务：成品业务的增值服务铁矿石业务的增值服务物流与电子商务的潜在接口完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算建立了大致的财务模型：新贸易业务的财务战略和组织结构建议可能带来的影响重组对净资产的影响,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方案和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段）进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段）定义了电子商务与物流之间的接口方案铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径计算营业收入、成本、毛利和净资本估计关键建议对毛利可能产生的影响模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况,3,3,3,第二阶段成果和目前进展情况（二）,产出成果,为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构宝钢贸易相关资源的整合方案成品和铁矿石业务的详细组织职能完善商业理念、能力和流程开发的内容侧重于成品和铁矿石业务定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案确定物流与电子商务的接口提出进一步发展的建议未来公司的关键绩效指标关键的实施步骤和阶段性目标,已经完成的工作,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方案和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,设计整个价值链上的第二层组织结构外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案修订职能与责任业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程修订核心业务的组织结构设计与职能新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标确定电子商务与物流的联系方案确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲,3,3,组织结构设计,服务内容初步定义,第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计,调整业务战略并推动下一阶段重组,制定业务模式与组织结构,实施并建立相应组织结构；制定业务组合,第一阶段：10周,第二阶段,第三阶段,宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；职能部门分工、初步定岗定编；市场潜力和顾客需求评估；服务内容定义和内在收入成本分析;高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)描绘所需建立的能力和运作流程；组织结构的绩效指标。定义实施进度以及下一步工作,详细的现状评估,业务理念选择方案和组织结构,更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲,推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理价值管理资产利用率人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径明确贸易业务与宝钢集团的接口,确定新的贸易结构实施公司组织结构，启动新型组织推广新型组织结构制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务,本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解,.,国际贸易,设备,废钢,成品,铁矿石,战略与方向,1,3,贸易公司结构,战略与组织结构,剪切加工服务,电子商务以及物流接口,4,管理层目标,发展的架构,第一阶段成果,5,变革途径,2,调整后的发展路径,战略与组织结构,今日的关键议题,6:009:00PM,1:005:00PM,第一部分,第二部分,核心战略与组织结构综述公司架构变革的途径,核心业务的战略推动力组织结构设计的备选方案管理原则和核心业务流程潜在的电子商务以及物流接口综述最高层组织结构定义总部职能资产结构的备选方案业务方向以及业务模型战略资产：所需能力；关键绩效指标核心建议所产生的财务影响发展的架框：举例ThyssenKrupp宝钢贸易今后要面对的问题,内容,核心战略与组织结构综述关键贸易业务电子商务接口物流接口综述公司架构变革的途径,综述（一）核心战略与组织结构（KAM）,研究成果,对宝钢的启示,宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）,将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”由钢厂负责战略导向和技术服务贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系,国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍运输质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务用户走访用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群客户群客户群,增值服务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从ThyssenSchulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构,近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作,综述（二）核心战略与组织结构（剪切服务）,分析结论,对宝钢的启示,目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率（99-05）,注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计,剪切加工中心实际的数目剪切加工中心需要的数目,综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石）,有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应迅速建立营销和销售能力以利市场拓展,主要发现,对宝钢启示,进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战,铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散,宝钢应针对中小钢厂,目标市场规模约2900万吨,进口矿（万吨）宝钢份额,98030%,110017%,80040%,长江地区,北方地区,南方地区,邯郸,北台,通化,宣化,承德,小钢厂(1)#20,南京,重庆,新余,萍乡,杭州,沙洲,鄂州,合肥,南昌,苏州,芜湖,铜陵,达钢,唐山,太原,天铁,安阳,凌钢,莱芜,抚顺,长治,威远,顺达,泰钢,沙华,三明,湘潭,昆明,水城,攀枝花,柳州,涟源,韶关,广州,成都,鞍钢,年钢产量（万吨）,年矿石进口（万吨）,马钢,武钢,首钢,济南,微型钢厂(1),目标市场,中国钢厂综览,年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部,内容,核心战略与组织结构综述关键贸易业务电子商务接口物流接口综述公司架构变革的途径,我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,议程,成品贸易和剪切加工,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,成品剪切业务的推荐组织结构,成品业务的组织结构设计（已达成共识）,支持职能,重点客户管理,地区性成品销售,地区性加工服务销售,成品副总裁,北部地区,.,.,.,南部地区,西南地区,重点客户管理,东部地区,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,运营协调,稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（一）市场因素,在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,考虑因素,设计准则,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（二）内部因素,剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响,考虑因素,设计准则,两个基本的设计方案,“以业务为导向”,“以地区为导向”,贸易,成品贸易,剪切加工,华东,南方,北方,西南,成品剪切,华东,西南,南方,北方,成品贸易,剪切加工,1,2,华东,南方,北方,西南,贸易,对照设计标准，评估备选方案（一）,设计标准,强化客户关系，更好地满足客户的需要,帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间,整合利用现有贸易资产,提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长,紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突,1.以业务为导向,2.以地区为导向,方案,对照设计标准，评估备选方案（二）,设计标准,1.以业务为导向,2.以地区为导向,方案,成品贸易和剪切业务间职责和责任明确,有利于管理合资分支机构间的复杂关系,确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动,确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控,尽量减少对现有业务运行的影响,共识和建议,从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持但是剪切业务会埋没在地区性结构中剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等,议程,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,1,2,3,成品贸易的战略性重点,市场研究宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求外部比照大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略在ThyssenShutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同内部问题重点客户管理没有制度化没有正式的协调和沟通渠道和激励机制缺乏有效的机制来联手开发客户与市场很少有提供度身定做的套餐式服务业务模型按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高,预期增长(00-05)(%),钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）,汽车(3),集装箱,家电,包装(1),造船,Machinery,金属制品(2),石油,铁路,建筑,1999年宝钢市场份额,1999年行业年均钢材消费值(50亿人民币),市场份额,集装箱制造,造船业(1),汽车(2),家电(3),包装,生产厂商数,72%,55%,76%,市场集中度,宝钢市场份额,资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）,这些行业的市场集中度都相当高,(1).镀锡板制罐业(2).在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额(3).仅指汽车用板市场(4).建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值,(1).以海洋船舶制造为例(2).以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算(3).以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算,重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍运输质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务用户走访用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群客户群客户群,增值服务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,重点客户管理在其他公司的不同做法,客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单),客户细分将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度,客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A,B,和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制,一般客户,重点客户,一般客户,一般客户,重点客户,ThyssenKrupp,Usinor,钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),重点客户,A,B,C,汽车,其他,宝钢,国外公司,资料来源：公司访谈,重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM，来协调管理客户的整个采购流程,销售,研发,生产,.,研发,生产,采购,.,宝钢,客户,重点客户管理,客户保有,销售效率的提高,有利润的增长,努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位,内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平,增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性,钢厂全控,在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,1,钢厂控制，贸易执行,2,钢厂牵头，贸易协调,3,钢厂,贸易,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案,评估标准,钢厂全控,钢厂控制贸易执行,更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）,更好的服务于重点客户,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,增强贸易公司的市场地位,钢厂牵头贸易协调,确保变革不会带来负面影响,尽量减少对现有业务的影响,降低运作成本,1,2,3,对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”,方案三似乎是较好的选择，因为它能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构减少对现有业务的影响通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行,对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题,KAM(钢厂),KAM(贸易),钢厂,贸易,1,2,3,有关KAM架构的一些细节,体系设计:在贸易公司，如何搭建KAM的组织结构？,1,管理原则:如何协调钢厂和贸易公司？,2,核心流程:KAM有那些核心的流程？,3,需要回答的问题,体系设计,组织结构设计的考虑因素（一）市场因素,考虑因素,设计准则,在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户国外的大型钢铁企业都明确制定了钢厂和贸易公司的职责分工国外的大型钢铁企业针对下游用户市场的高度集中，设计了专门的KAM,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置确保在新的组织结构下，钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，能实行业务上的紧密配合（“无缝链接”）在钢厂和贸易公司间在各地区公司之间确保新的组织结构适合中国钢铁行业及用户市场的发展,1,体系设计,组织结构设计的考虑因素（二）内部因素,确保在新的组织结构下，可以通过实行KAM和提供灵活的定制的服务项目，建立起竞争优势确保新的组织结构可以加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息确保地区公司的一般客户的成品贸易和KAM之间职责明确吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响,增强贸易公司的市场地位在宝钢内部将KAM制度化地区性的架构和KAM的职责分工不够明确提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,考虑因素,设计准则,1,体系设计,由此可以得到三个KAM的备选设计方案,成品,华东,南方,KAM,地区公司,重点客户管理由各个地区公司负责,北方,西南,剪切加工,成品,华东,南方,KAM,地区公司,北方,西南,剪切加工,成品,华东,南方,地区公司,北方,西南,剪切加工,KAM,集中化的KAM，相关人员派驻在地区公司,分散的KAM，在总部，有一定程度的总协调总部的协调，可以是按用户行业来进行的,“集中协同型”,“分散型”,“集中型”,1,2,3,1,体系设计,对照设计标准，评估备选方案（一）,设计准则,强化客户关系，更好地满足客户的需求,通过KAM和灵活定制的服务项目，建立起竞争优势,吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架,加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息,在钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，做到业务上的紧密配合（“无缝链接”）,分散型,集中协同型,集中型,1,2,3,1,体系设计,分散型,集中协同型,集中型,对照设计标准，评估备选方案（二）,设计准则,地区公司的一般客户的成品贸易和KAM间职责和责任明确,确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,确保重组转型不会带来不必要的风险或失控局面,尽量减少对现有业务的影响,1,2,3,1,体系设计,推荐的KAM组织结构,方案三是较好的选择，它的主要优点是能更好的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息方案一是一个分散型的架构，它的问题在于.未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度,1,体系设计,推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图,华东,西南,南方,北方,成品贸易,总部KAM,地区KAM,地区KAM,地区KAM,地区KAM,汽车行业经理家电行业经理包装行业经理集装箱行业经理,KAM行业经理,地区KAM代表,代表：家汽车用户代表：家汽车用户代表：家重点用户（跨行业）,地区KAM代表,代表：家重点用户（跨行业）代表：家重点用户（跨行业）代表：家家电用户,1,KAM的实施步骤,第一步审核现有的重点客户名单,第二步列出现有的地区销售代表以及他们所服务的重点客户,第三步任命KAM行业经理和地区KAM代表,从钢厂获取现有的重点客户名单,将重点客户分类按地区按行业,列出在各个地区公司的现有的销售员,同时，再列出这些销售人员目前所对应的重点客户,优化人员配置，重新分派重点客户到具体的地区KAM代表,任命KAM行业经理汽车家电.,听取钢厂对新的KAM组织结构的看法和意见,确定新的KAM组织结构，宣布人事任命情况,与钢厂协调,制定具体业务流程和职责分工,对KAM的相关人员，提供培训,第四步就新的KAM组织架构，与钢厂进行沟通,第五步制定具体业务流程和职责分工,体系设计,1,管理原则,KAM:一个统一协调的有机整体（一）“钢厂牵头，贸易协调”,钢厂,贸易公司(KAM),剪切加工,职责,角色,接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务,交易的执行一般技术支持定期客户访问同剪切中心协调剪切加工任务向钢厂传达客户的反馈信息,“领导”设定客户管理的战略方向,“协调者”协调钢厂向重点客户提供更好的服务,“服务提供者”向客户提供增值加工服务,交易的执行向重点客户管理部门传达客户的反馈信息,2,管理原则,KAM:一个统一协调的有机整体（二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域,钢厂,贸易公司(KAM),地区KAM,地区公司,剪切加工,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系（用户回访等）,牵头,协调,执行,2,KAM相关人员的职责描述,KAM经理(钢厂),战略客户规划与贸易公司的KAM相关人员一起制定重点客户的战略和运作计划对于每个重点客户，寻找可能的合作产品和项目对于计划的执行，制定确实可行的评估标准就最终的战略客户计划，与贸易公司的KAM行业经理进行沟通合同谈判和价格制定对于重点客户，制定价格策略对于重点客户，提出一般的定价框架，同时听取贸易公司的KAM相关人员的建议在所制定的价格策略的指导下，与重点客户进行销售谈判将最终的客户协议以及定价情况通知贸易公司的KAM行业经理新产品试制和高级技术服务牵头和协调具体客户的新产品试制项目确保相应技术标准的执行,KAM行业经理(贸易公司),战略客户规划收集相关信息，并确保信息的正确性在战略客户规划过程中，协助钢厂的KAM经理合同谈判和价格制定参与谈判，协助钢厂的KAM经理在日常业务操作中，实施既定的价格方针新产品试制和高级技术服务参与新产品试制的项目，并把项目的进行情况和最终的成果转达给所有的相关的地区KAM代表（比如，所有在相关行业的代表）一般技术服务协助地区KAM代表，确保可以从钢厂得到足够的内部技术支持组织地区KAM代表和客户，参加技术培训客户关系管理计划并实施客户回访将客户的意见和相应的市场信息反馈给钢厂,地区KAM代表(地区),战略客户规划协助钢厂的KAM经理，收集相关信息合同谈判和价格制定在日常业务操作中，实施既定的价格方针一般技术服务向重点客户提供一般的技术服务（比如，现场支持）客户关系管理定期拜访用户，并及时与KAM行业经理进行沟通相关的商务服务为客户协调并安排剪切加工服务确保及时开票每月及时寄送客户对帐单,管理原则,2,KAM的核心流程（一）战略客户规划,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,要求贸易公司提供数据,收集数据,收集数据,汇总数据,建立总体目标,具体行业内客户的管理计划,建立具体客户的管理计划,联席会议,批准客户发展规划和目标,跟踪计划实施,收集数据,收集数据,战略客户规划必须联手制定，以确保可以从协调管理所有的重点客户而获得协同效应计划设定和计划执行情况的跟踪评估是实现战略客户规划目标的关键在贸易公司和钢厂之间职责权限的明确界定，可以增强规划的可操作性,关键流程,3,KAM的核心流程（二）新产品试制,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,记录客户需求并接管,将客户需求转交钢厂,理解并传递客户需求,与技术部研讨,安排客户与技术部门的会晤,和技术部门的联席会议，商讨技术可行性和产品标准,通知最终结果,向其它的地区KAM代表传达,确保供货,重点客户（KA）,递交新产品试制申请,准备参加会议,跟踪内部审批流程,KAM经理（钢厂）应当对全过程负责KAM行业经理（贸易）应当将最终结果传达给其它的地区KAM代表,跟踪了解进展和及时获取信息,获悉进展情况,关键流程,3,KAM的核心流程（三）商务服务,KAM(钢厂),KAM行业经理(贸易),地区KAM代表,钢厂/剪切中心,重点客户（KA）,审核供货协议,向地区KAM代表传达协议,协议归档,下达采购订单,向客户确认订单条款,将订单传给钢厂/剪切中心,跟踪、确保及时交货,生产,确保及时开票和收款,向客户确认交货,关键流程,3,从THYSSENKRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大,资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组,确定有价值的客户(利润潜力)提高在客户中的产品占有率(在客户中的产品占有率)了解客户的需求(具体客户需求),根据客户的远景目标，系统化地分析其潜在的能力产生的客户价值销售和服务体系核心流程主要界面工具和设备销售效率,对客户进行合作方案的试点,改善内部绩效,“一览表”,系统化的重点客户工作,分析准备,客户合伙关系周期；内部能力合作潜力,制定客户合作关系的衡量标准：,关键流程,3,从THYSSENKRUPP得到的启示（二）根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合,资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组,评估客户的利润率,细分市场的具体战略,建立新的市场壁垒,确保市场壁垒的存在,高,低,低,高,在客户中的产品占有率,市场壁垒,新供应商要提高市场分额的难度客户更换供应商的能力,分析各客户的利润如有必要，用新的客户予以取代优化客户组合,把自身的质量检查整合到客户的流程中使销售过程协调一致与市场营销和推广行动相衔接,分析内部客户的流程合作优化整个客户价值链上的界面,确定该领域的具体需求和战略确定进攻方案（如：价格、交货日期等）,关键流程,3,供应商审批,质量分析,物流管理,采购样品,从THYSSENKRUPP得到的启示（三）实例：样品测试界面的优化,样品申请,研发,汽车客户,质量分析,物流管理,试生产产品,样品申请,研发,部门,研发,冲压,计划,研发,采购,采购,处理,计划,研发,冲压,采购,技术,研发,销售,部门,技术,销售,销售,处理过程,服务,系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面,资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组,关键流程,3,重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述,华东公司经理,南方公司经理,.,成品贸易和剪切服务副总裁,总部KAM经理,地区KAM代表,地区KAM代表,地区KAM代表,KAM（钢厂）,钢厂,贸易公司,组织结构,角色,主要职责,接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务,交易的执行一般技术支持定期顾客访问同剪切中心协调加工工作向钢厂传达客户的反馈信息,“领导”设定客户管理的战略方向,“协调者”钢厂和贸易公司之间地区公司之间,“执行者”商务服务当地重点客户的主要联系人,协助钢厂制定战略客户规划跨地区协调KAM，实现协同效应,对KAM以外的成品贸易组织的建议,北方,南方,成品贸易和剪切配送,市场规划,成品贸易,成品贸易,贸易公司,股份公司,市场部,KAM,A,B,C,A,与地区公司联手制定市场机会收集并汇总各地区公司的销售数据收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况盈利情况分析（按地区和按产品市场）将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司跨地区协调成品销售,通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务,B,与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况,C,协助钢厂制定市场计划将汇总的市场信息反馈给钢厂,.,.,.,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,剪切加工业务组织架构设计,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,业务发展道路,修正的市场规模分析,重点客户管理,剪切和加工,1,2,3,4,5,宝钢,非宝钢,重点客户管理,贸易,剪切加工服务,贸易,剪切加工服务,宝钢,非宝钢,在阶段2中将探讨五个方面的问题,细化的市场规模分析业务发展路径组织架构选择管理原则关键流程,剪切加工服务市场预计到2005年将达到大约1000万吨的规模受到外包比例上升的推动,板材(1)消费量每年增长6%,剪切加工服务市场在基本情况下每年增长11%,外包比例增长的三种假设,板材消费量（百万吨）,22,26,29,32,年增长率（99-05）,6%,外包比例（%）,年增长率（99-05）,乐观,10%,基本(2),5%,保守,2%,剪切加工服务市场规模(百万吨),乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率（99-05）,所有冷轧系列和40%的热轧板材比照美国目前的外包比例为30%，日本为70%-90%资料来源：宝钢，BCG分析,宝钢的目标市场代表了大约760万吨的剪切加工服务需求量其中70%的服务将由大中型剪切中心提供,大中型剪切中心(2)将服务于其中约500万吨的需求量,17%,11%,8%,年增长率（99-05）,冷轧系列(1)的剪切规模到2005年将达到约760万吨,市场规模（百万吨）,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率（99-05）,市场规模（百万吨）,(1)冷轧系列消费量2000年为2000万吨，今后5年增长率为6%；这部分消费量的外包比例与整个市场的外包比例相同(2)年加工能力大于3万吨的剪切中心，代表了冷轧剪切市场70%的份额资料来源：宝钢，BCG分析,乐观,基本,保守,市场将需要83家剪切中心服务于中高档市场,需要注意的是一家平均规模的剪切加工服务中心比宝钢目前的剪切加工服务中心略小,(1)1999年64家剪切中心的平均规模为8万吨(2)在投资规模为5000-6000万人民币，CP/TP比率为100%的情况下，80%的作业率确保了投资回报率为5%（以宝井昌为例计算）(3)宝井昌的投资规模资料来源：BCG估计,加工能力：8万吨(1)作业率：80%(2)投资规模：5000-6000万人民币(3)CP/TP比率：100%,一家典型的剪切加工服务中心,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率（99-05）,剪切加工中心实际的数目剪切加工中心需要的数目,华东地区预计将是剪切加工服务的需求重点地区,西南,需求量（千吨）,市场份额,汽车,77,11%,家电,47,5%,合计,124,7%,华南,需求量（千吨）,市场份额,汽车,182,26%,家电,289,29%,合计,471,28%,华北,需求量（千吨）,市场份额,汽车,269,39%,家电,71,8%,合计,340,20%,华东,需求量（千吨）,市场份额,汽车,162,23%,家电,591,59%,合计,753,45%,举例：汽车和家电(1)（2005）,(1)包括家电产品中的六大类：空调、冰箱、冰柜、热水器、洗衣机、微波炉资料来源：宝钢，BCG估计，BCG访谈,汽车,家电,外包比例的重要假设17家家电企业和10家汽车企业的访谈结果,备份,外包比例,基本原理,现在,2005(E),15%60%,20%70%,对前10名的汽车厂商（占72%的市场份额）的调查显示到2000年底它们全部实行内部剪切假设其它中小型汽车厂商（约占30%的市场份额）的外包比例为50%。整个行业的加权平均外包比例约为15%长安汽车和昌河汽车（前10大汽车厂商中的2家）2001年已开始或计划开始外包部分剪切业务，中小厂商也将增加其它包比例假设外包比例年增长率为5-7%前17家家电企业（60%的市场份额）的调查显示各大类的外包比例如下空调：75%冰箱：30%洗衣机：65%热水器：40%冰箱：60%微波炉：50%加权平均：60%一些主要厂商表达了提高外包比例的愿望，如：海尔，美的,剪切加工服务中心旨在同时进入上、下游行业获取价值（一）,钢铁制造,剪切加工,深加工,钢厂,客户,钢厂,客户,钢厂,客户,剪切加工服务中心,精整,剪切,（上游）,类型1,类型2,类型3,炼钢,深加工,剪切（车间）,炼钢,精整,深加工,剪切（车间）,炼钢,剪切,深加工,80%20%,10-30%5-10%30-70%,钢卷到达客户的典型方式,中国（目前）,外部市场比照,趋势,需求量比例,1,（卷）,（卷）,（卷）,（大板/小卷/带）,（小板）,（小板）,（小板）,注：以下所示为市场中最常见的三种类型，其它类型也存在但不代表主流情况资料来源：BCG访谈,剪切加工服务中心旨在同时进入上、下游行业获取价值（二）,2,3,（钢厂）,（客户）,（钢厂）,（客户）,（钢厂）,（客户）,（剪切中心）,在阶段2中将探讨五个方面的问题,细化的市场规模分析业务发展路径组织架构选择管理原则关键流程,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（一）,2001,2003,2005,市场特征,市场较小，约为600万吨主要由于较低的外包率，平均为25%各地区发展不平衡超过80%的需求集中在沿海地区在主要的沿海市场，供大于求情况严重供过于求致使价格下降客户对价格特别敏感,需求继续以11%增长，市场趋于成熟外包率达30%，逐步接近美国水平在大多数市场，供求趋于平衡沿海地区将成为主要市场而内地的增长率提高市场继续集中化客户关心增值服务和“一步式”服务,市场达800万吨受外包率上升至27%驱动在主要地区供求失衡的情况缓和需求上升供应商进一步整合客户开始对质量更为关心,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（二）,2001,2003,2005,发展方式,进入市场以利于今后发展积极参与，但最小化风险/资本投入根据地区特点而不同在供过于求的沿海市场，首要任务是提高现有剪切中心的作业率，然后可以考虑收购或与竞争对手合作，整合市场在供不应求的内地市场，建立自有公司或合作进入投资规模由地区特点而定,评估地区或行业的优先级扩张和加强在关键地区或行业的地位逐渐加强对剪切服务系统的控制在战略性市场中全资进入在次要市场中控股,确保在主要市场的领导的领导地位确保有利润的运作加强市场控制和提高市场标准化程度利用网络效应特许经营电子商务,发展战略,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（三）,组织结构,2001,2003,2005,钢材主要从宝钢进货，并进口一部分作补充提供CP和TP服务以增值服务作市场区分客户主要为合资企业主要利用宝钢钢材贸易公司目前的客户群,各产品线均多方进货包括其它原材料基于以下服务/能力进行市场区分增值服务先进技术一站式服务覆盖全国广泛的客户群跨规模，行业，所有制地区或全国性的KAM地区与行业的混合结构在行业内实现技能与产品服务的协同效应,CP占大部分的销售量积极发展在部分行业中的深加工大力增加国内大客户的份额加强营销销售能力，拓展客户群,地区化的结构共享顾客群和市场信息剪切车间一体化运作相互补充的产品/服务,服务提供,客户关系,(1),(1)基于市场发展状况而定,宝钢可以考虑四种发展剪切服务的方式,电子交易平台,战略伙伴,兼并收购,特许经营,在剪切服务市场确立领导地位通过下游整合获取价值充分利用现有资产建立发展基础,管理目标,战略伙伴将为宝钢的剪切加工服务业务带来重要的价值,内部能力客户群规模小产能利用率低运营成本高深加工的技能有限,获得新客户/市场联合开拓客户的能力成本分摊和规模效应相互补充的技能,目前的问题,外部环境市场尚处发展初期，存在较大不确定性竞争激烈，价格压力大,风险分享降低财务风险抢先占据市场对市场加强控制,战略伙伴的价值,关于宝钢剪切业务合作伙伴的建议,已进入国内市场的海外企业,绝对控股,很少的合作伙伴,哪种类型的合作伙伴,宝钢控股的程度如何,合作伙伴的数量,1,2,3,已进入国内市场的海外企业将是最适合的合作者根据三大标准评估合作伙伴的类型,已进入国内市场的海外企业,准备进入中国的海外企业,客户,标准,本地企业,为宝钢带来的价值增强客户基础实现协同运作技术和经验转移风险共担先于竞争者取得优势使执行/操作较容易战略的协调一致内部流程整合退出的灵活性使竞争冲突最小化避免市场的重叠（客户、细分市场、地域等）,最有利的最不利的,重要性