组织架构重组和可选方案.ppt

江苏省交通科学研究院有限公司组织架构重组和可选方案,概述,交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作,内容,交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作,今天会议主要目的,汇报诊断的主要发现对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论初步确定组织架构大框架确定下一步工作,交科院已经制定出了未来五年战略规划,交科院5年的发展愿景是成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模为8-12亿元市场份额：到2008年在20个目标细分市场内获取14%的份额地域覆盖：对20个目标细分市场的渗透将交科院版图扩张到长三角、珠三角、渤海湾、中南、中北及西部地区行业覆盖：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务组合：范围将包括规划、勘察、设计、监测、科研、监理和项目管理发展方式：自身发展和战略收购并行人力资源：交科院员工人数将达到近2000人,资料来源：科尔尼4月27日战略报告,符院长,朱院长,王院长,庄院长,经营部,技术质量部,发展部,财务部,人力资源部,办公室,各个分公司董事会,道桥一室,道桥三室,道桥二室,工程检测中心,市政设计所,道路工程研究所,环境工程研究所,信息工程研究所,智运,百通,交科建材,兆通,只列出交科院控股子公司,控股65%利润372万主营道路收费软件,控股60%未建成主营混凝土添加剂,控股60%利润270万主营工程咨询,控股65%2298万主营施工项目管理,泰州新通,控股45%业务400万主营公路设计和建设,现阶段组织架构,能力/技能差距,流程和其他部门的交互,子公司和总公司的关系,业务职能分散或不突出,部门设置汇报关系,业务部门与高级管理层之间的汇报关系不清晰，影响工作效率和决策速度,子公司和总公司之间缺乏协作和信息交流某些业务领域有交叉，如信息所和智运，设计和百通,业务部门之间缺乏有效的协作和技术交流经营部，业务部门和技术质量部之间的责任分工不明确部门之间业务有交叉，如道路工程研究所和业务部门之间,缺乏合格的项目经理和高级技术人员部门缺乏足够的专业性人才，例如收/并购、投资管理、品牌管理等,与营销有关的职能分散在不同部门某些关键职能在组织内部不突出，如客户关系管理、能力培养和建设、内部审计品牌管理、宣传媒体、市场宣传和公共关系等相关两职能分散在办公室，经营部和发展部,诊断发现交科院现有组织架构整体层面存在以下几个方面的问题,内容,交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作,交科院架构的设计原则,设计原则,相应的关键成功因素,对交科院的意义,支持交科院战略发展需要,确保组织更有效的协作,具有前瞻性和可实施性,建立成功销售的能力,提高项目管理能力,提高考核激励能力,建立兼/并购能力,后端业务有效的支持前端销售销售部门组织架构最大化获取客户和客户价值,建立有效的项目管理架构,建立适应公司战略和文化的考核指标和激励体系,新的组织架构中建立兼/并购的职能,扁平而有效的组织结构,明确的职责分工,减少管理层次，提高决策效率强调核心业务，并围绕其组织支持功能,明确各个部门的责、权分工,灵活并可以快速增长,建议的变化可实施,建立可以迅速复制的业务模型建立强大的企业文化,重要职位在短期内不应经历重大的“权力”的变化,科研创新能力,重新定义科研的角色定位和管理方式,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,根据交科院的战略，我们建议院领导的主要分工如下,公司的最高代表管理目前的核心业务发展明天的业务捍卫股东价值将合适的人放在合适的岗位上,经营副总,战略发展副总,行政副总,公司总裁的责任,方案一：高管层的主要分工和职责,总裁运营副总战略发展副总行政副总,角色与职责,职位,总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者经营副总负责管理和发展公司的核心业务（包括销售）的日常运营，即规划设计，市政，检测，监理和项目管理战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线，包括科研行政副总裁管理公司的行政部门，以保证一线部门/业务单元得到有力的支持与服务，还负责管理财务部门，评估公司的财务表现从而为有效的业务运营奠定坚实的基础,方案二：根据当前工作重点和工作量来分工,工作重点和工作量,营销工作目前是交科院实现战略的关键一环，考虑到交科院还要尽快地向外省扩张，其任务非常之艰巨，需要分管领导投入很多精力项目管理和运营也是实现战略的关键一环，建立起一个高效的，能够迅速复制的运营业务模型也对未来的成功意义重大。这也要求分管领导投入很多精力,可以考虑将营销和项目运营分别由一个副总负责。一些支持性的职能部门就必须按工作关联性和个人能力进行拆分。,方案二：高管层的主要分工和职责,总裁营销副总运营副总战略发展副总其他,角色与职责,职位,总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者营销副总负责管理和发展公司的销售业务，确保拿下战略所需要的市场份额，包括在外省建立分支机构和管理外省分支机构的市场营销工作运营副总负责公司核心业务的日常运营（不包括销售），推动建立完善的项目管理机制，保证按时按质低成本完成项目和客户满意度，形成高效的可复制的生产模式战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线财务管理和人力资源归并给战略发展副总，办公室可以考虑由总经理助理负责,方案一和方案二的优劣性比较,按业务发展分工,按当前工作重点和工作量分工,一：,二：,优点,缺点,能够在营销和运营之间最快的协调资源有足够的精力和时间去管理公司的两大关键业务领域副总层面岗位价值和大小相对平衡,一个副总同时负责营销和运营，工作负担太重，可能会只注重营销，忽略运营公司最关键的两个业务线放在一个副总之下，可能会造成岗位大小不平衡,营销过程中需要调动业务人员的支持，可能会有一定的协调问题,优选方案,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分支机构管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,业务运营部门目前存在的问题,道桥三个研究室之间技术交流和人员交流不够业务部门和技术质量部之间的职责分工和角色定位不清，管理链条过长技术质量部没有明确的管理项目的职责，工作开展不顺采用何种项目管理模式在组织中没有共识项目经理普遍经验不足，还不能承担起独立和业主打交道的责任,首先，根据公司的战略我们建议道桥三个室合并为一个部门,随着业务量的增长，如果维持目前的架构，将会不断的增加业务室，会加大管理层的管理幅度和难度其他的核心业务，如市政、检测和监理则可能会得不到足够的高层重视各个业务室之间协作和技术交流也会越来越困难,提高目前的管理效率，要解决技术质量部的定位,优点缩短管理链条，提高效率专业室专注技术能力提高缩短管理链条，提高效率和目前的项目管理方式接近，易于实施业务部门易于参与营销工作技术质量部管理职能弱化，提高管理链条的效率接近目前的管理方式，易实施项目进度，成本监督和外包合同管理由第三方负责,缺点项目经理经验不足，无法独立和业主沟通改革幅度太大，不易实施，可能会造成人心不稳项目大小不均，难以全部由技术质量部管理业务部门忙于生产，可能忽略技术能力建设缺少第三方对项目进度，成本和外包进行监督业务部门忙于生产，忽略技术能力建设管理链条相对较长，需要通过合理流程来提高效率,方案一：技术质量部负责项目管理，专业室只负责技术能力提高,方案二：取消技术质量部，由业务部门直接承接和管理项目,方案三：业务部门负责项目管理，技术质量部监督和支持,优选方案,业务部门和技术质量部定位要明确,业务部门负责项目计划的制定和计划的质量业务部门对项目质量，客户满意度负主要责任业务部门负责对所管技术人员进行业绩考核,技术质量部技术质量部负责对项目计划备案，作为进度及成本监督的依据技术质量部作为第三方组织质量审评和调查客户满意度技术质量部对业务人员业绩分析备案技术质量部管理外包采购,在近期弱化目前的技术质量部管理职能，提高运营效率,确定部门内部项目管理模式需考虑的关键因素,战略需要架构可以允许在短期内人员的迅速扩大专业化管理模式技术交流和人员的灵活组合，给予客户最佳的服务现有的业务部门领导不要有太大的失落感（权力变更幅度不宜太大）,市场特点官本位思想和业主关系的建立需要时间和经验项目人员希望有组织归属感,人才培养项目经理普遍工作经验少，难以承担真正意义上“项目经理”的职责需要建立良好的辅导机制,迅速提高设计人员的能力建立内部竞争机制，鼓励能力的提升,部门内部项目管理的模式（规划设计）,优点和目前的构架相似，较容易实施人员归属感强人员流动性较强鼓励工程师的内部竞争项目经理有一定归属感人员流动性很强鼓励内部竞争机制层次少,缺点人员流动性不强内部人才竞争机制不强架构不够灵活，层次较多层级相对较多和目前架构有差距，实施有一定难度需要解决工程师归属感问题部门总经理管理幅度太大，难以有效的管理和目前构架差距很大，不易实施人员归属感低关键人员权利变动较大,方案一：,方案二：,方案三：,优选方案,核心业务运营组织架构的建议,短期内建议由分管院长兼规划设计部总经理，目前的三个道桥主任任副总经理规划设计部部门副总职责包括：与业主沟通，指导项目经理，确定项目负责人在工程师群体中建立非正式导师（Coach）制，由项目经理担任导师技术质量部可以作为工程师群体的诉求对象,工程师,技术质量部通过对工程师的人员调配培养技能，逐步过渡到更专业的管理模式,近期（打基础）技术质量部通过对工程师的调配，建立健全的项目人员资源调配体系，并不断优化体系，如建立IT平台业务部门负责选派项目经理，并向技术质量部备案，这样不会对目前的生产任务产生太大的风险部门副总（目前的主任们）继续在项目管理和业主沟通方面起关键作用，但另一大任务是培养更多的合格项目经理技术质量部还要对工程师的职业生涯提供建立和帮助长期（专业化）技术质量部能力加强后，逐步将项目经理纳入人员资源调配体系之中开始实施更严格和专业的项目管理方式,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（1/3）,目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（2/3）,目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（3/3）,营销组织架构要解决几个关键问题,建议长期来看外省销售以外省人员为主短期内派驻或以出差形势了解当地市场,寻找机会以客户为导向的销售制定销售计划,由销售主管跟踪每个人的能力、关系和专业特长、分配任务增加专业销售人员加强销售能力，建立系统的销售体系销售任务分配要包括监测、监理和市政的任务，并考虑交叉销售,理由交通行业特点是关系对于销售是十分重要的，建立关系需要较长的时间长期派驻或出差难以实施目前按地域划分不能体现客户特点，造成20%的销售力量用于管理和维护80%客户的现象。销售部门精力不足，无法兼顾其他核心业务的销售非规划设计的业务部门同时也跑销售，造成资源浪费,问题外省销售由谁来做每一地区（如江苏省）内的销售如何组织如何有效的支持监测、监理、市政业务的销售,业务部门需要支持营销,业务部门主要负责人要在其指标考核体系中加入营销指标业务部门一旦有空闲人员，要成立发展客户小组，配合营销部门工作项目人员考核指标要鼓励客户有重复项目,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,R&D的定位,第一层面,第二层面,第三层面,成熟业务,新业务,未来业务,集中稀缺型技术资源，形成规模优势保护核心技术知识跨业务群R&D通过技术创新及加强产品设计等巩固并提升竞争优势,扶持新业务群建立技术实力，逐步转移到业务群培养较高附加值的技术在培育技术实力的同时进一步明确业务群战略,探索新技术潜力，为交科院公司寻找未来增长点和战略发展的支柱搭建与学术界相关基础研究的“桥梁”为暂时没有确切应用的项目提供有选择的支持,基础和行业突破性研究需要具备雄厚实力,介入基础和行业突破性研究的公司应具备三大能力：研发层次达到国际学术界的第一梯队(如：top5)有能力网罗多名符合上述条件的一流专家，并在3-4年时间内集中精力于基础研究资金实力：即使仅以10%的研发资金用于基础和突破性研究,也能达到上述的临界规模,优势：提升公司研发实力有机会将成果授权给其它公司以盈利提高公司对技术成本的控制力,劣势：前期投资额巨大高风险基础性研究往往没有明确的最终产品，不“立竿见影”失败可能性很大投资回报期可能长达5-10年,新产品,产品规划,突破性研究,各行业经验表明，在研发投入上集中兵力能产生更好的效果,举例,每一亿美元销售额所对应的产品研发项目数目,(小型)消费类商品,计算机/网络,工业品/计量仪器,大型设备与系统,成功企业,不成功企业,25,14,62,27,自主研发与技术引进相结合,强,弱,技术的重要性,退出,退出,引进外部,投资赶超或引进外部,自主研发,自主研发,交科院研发实力,重要(3),一般(2),不重要(1),R&D架构框架,1.公司层面科研中心,2.业务部门层面科研职能,侧重针对本业务部门内部需求的应用型产品研发和整体解决方案的设计监督市场趋势和技术趋势为公司层面科研中心提出客户需求,公司总体研发战略:制定规划,研发管理,有效考核重要但业务群根基薄弱的研发项目跨业务群的研发项目在重大的联盟中对R&D方面作评估建议,科研中心,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,能力建设目前的问题和解决方案,优点在组织架构中突出能力建设的职能部门内部配置懂专业的人力，设计有针对性的培训课程专业能力建设有专业人员负责改变业务部门对培训和能力建设的理解误区机构不会扩大,缺点增加部门，组织机构扩大不大可能抽调出专业人员业务部门的观念需要转变,方案一：设置能力建设部门，配备专业人员,方案二：技术质量部担负专业能力建设的职能，人力资源部负责管理职能部门的能力建设,问题目前能力建设归在人力资源部，而人力资源部忙于招聘等其它人力资源基础体系的建设，没有足够的人力来加强组织的能力建设人力资源部门对业务了解不深入，难以设计针对业务的专业能力培训内容业务部门普遍认为能力建设不是自己的职责，认为问题出现在人力资源部,交科院需考虑品牌管理职能如何突出,优点可以从战略层面对品牌进行管理由专业人员负责公司层面的品牌管理可以和营销部门有效互动，支持营销工作和营销部门有效结合，支持营销工作,缺点品牌管理和战略规划有很大不同，特别是在操作层面有可能品牌管理职能被弱化和营销缺少互动多设部门，机构扩大目前没有合适人选作为部门负责人营销工作和品牌管理层面不太一样，品牌管理需要更宏观的对公司的理解营销任务中，可能忽略对品牌的管理职能,建议短期内品牌管理职能归并到营销部，长期来看需要建立品牌管理部，由营销副总负责,现状品牌管理职能在发展部媒体投放和公共关系在办公室营销部门负责市场宣传,方案一：品牌管理仍归在战略发展部,方案二：建立品牌管理部，归营销副总管理,方案三：品牌管理部门归在营销部,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,内部审计和IT职能在业务扩张过程中需要加强,快速增长进入15个细分市场人员在2008年达到2000-3000人内部风险职能要加强内部信息管理加强,审计是战略发展部们的职能之一IT目前归在办公室管理,长期来看，交科院要加强其内部审计和IT职能在扩张到一定程度时，要考虑设立审计部和IT部,战略需求,审计现状,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式,需要做的和组织架构有关的决策,战略规划部包含兼/并购的职能,优点专业性强部门精简兼/并购和战略规划紧密合作,缺点部门太多兼/并购和战略规划紧密相关兼/并购可能会占用大量的管理精力,战略规划兼/并购,方案二：,方案一：,优选方案,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式交科院未来组织机构设置,需要做的和组织架构有关的决策,信息所可以考虑归并给智运公司,建议将信息所和智运公司有关的业务归并到智运公司信息所一部分人员留在交科院从事IT建设工作，一部分到智运公司（双向选择）车辆检测业务还放在交科院，目标是最大限度的盈利,信息所软件开发和交通工程设计等核心业务缺少竞争力目前最大的盈利业务来自车辆检测业务，但该业务基本上没有增长的可能性智运公司目前发展前景良好信息业务仍有可能成为交科院未来的增长点,现状,环境所可选方案,优点充分利用客户资源不分散核心业务部门和营销部门的精力和现状基本一致，易于操作自主性高随着业务扩大，不会对母公司的主营业务有影响,缺点分散运营部门和营销部门的管理精力自主性差不能有效利用客户资源随着业务扩大，可能对交科院主营业务起分散作用不能有效利用交科院客户资源操作难度大,目前资质为乙级缺少核心竞争力和核心业务的客户有交叉可能成为未来的增长点,现状,方案一：归在运营副总之下，和核心业务一同管理,方案二：与核心业务分离，由战略副总分管，自主营销,方案三：建立子公司,短期内由战略副总分管，长期来看，需要考虑建立独立的子公司,院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设、品牌管理和知识管理等关键职能内部审计战略