采购lxb第2章.ppt

采购与仓储管理,第二章采购战略和组织结构,林骁邦,学习目的,了解采购战略、采购战略计划的制定过程以及采购战略的构成要素了解采购是如何在总体上与组织相关联的探讨各种组织机构以及他们对采购活动的影响研究分散及集中采购、部门组织和支持服务时如何影响采购团队的充分意识到采购在组织中的重要性考虑各类组织中采购的地位,第二章采购战略和组织结构,采购战略的内涵,采购决策,采购组织结构,采购战略,请你谈一谈采购战略与战略采购是否一样？,案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择,背景：,诺基亚芬兰，1865年，以造纸为主，20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备爱立信瑞典，1876年，修理电话的店铺，制造电话激烈的竞争：20世纪90年代，手机普及,案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择,事故：,2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂车间10分钟的火灾净化间受到到灰尘污染，数百万个RPC芯片受到破坏诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。,案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择,反应：,诺基亚：危机是改进的机遇,特别监控飞利浦公司供应的这几种芯片向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务要求飞利浦发掘潜力或改变生产计划，尽可能减少火灾造成的供应量减少设计专门的快速生产方案，以便飞利浦恢复生产后，能快速生产芯片,爱立信：反应迟缓、没有应急措施,案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择,采购供应链管理上的差异：,诺基亚多个供应商爱立信单个供应商,采购危机措施上的差异：,诺基亚积极应对爱立信坐等机会,结果：,诺基亚全球市场份额从27%上升到30%，奠定了在欧洲市场的主导地位爱立信全球市场份额从17%下降到9%，手机部门亏损17亿美元；2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机10分钟的大火改变了两家知名的电话生产公司的实力,他们的采购战略有所不同？,战略的概念,战略是目标和目的以及达到这些目标和目的的主要政策和计划的构成模式，是通过界定组织从事的和将要从事的业务，以及组织现在的和将来的性质来陈述的哈佛商学院,公司战略可以描述为一个组织对其目的的感知RichardLynch，世界知名工商战略大师，英国米德塞科斯大学工商战略管理名誉教授,采购的职能范围,战略采购,操作采购,管理采购,赶工档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定赢利,购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订削减成本的技术,采购调查长期计划预测能力政策制定单一采购贸易往来道德规范投标后谈判,传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性,采购：从操作层面到战略层面的演化,一般企业与世界级企业的采购活动的比较,世界水平的采购战略采购,（1）依据事实确定其采购和供应决策（2）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络,战略采购的职能包括：,1、保证供应战略,2、降低成本战略,3、供应支持战略,4、环境变化战略,5、竞争优势战略,战略采购是一套系统性的，被许多领先企业所采用并证明行之有效的工具,案例2-2：西门子的分类采购战略,介绍2500名采购人员在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员拥有12万家供应商其中的2万家供应商被指定为第一选择,分类依据：供应风险获利能力影响,类型保证供应、合作、有效经营、优化市场潜力,案例2-2：西门子的分类采购战略,分类的采购战略高科技含量的高价值商品用量大的标准化商品高技术含量的低价值产品低价值的标准化产品,采购策略,技术合作型,储蓄潜能最优化,保证有效率,有效的加工处理,分类采购策略的意义：促进供应商提高自己产品的的质量和产品产品的差别化，进而促使西门子与之成为首选供应商关系西门子专设一个团队进行采购营销，使西门子成为潜在供应商更有吸引力的客户。,案例2-2：西门子的分类采购战略,确立采购战略时面临的挑战,如何做到采购目标与公司目标的协调一致,如何选择合适的行动以达到预期的目标,在制定组织目标和战略时对采购问题的确定与反馈,采购战略,一、采购战略的内涵,强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导,发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理,计划用料配合销售预防呆料控制用料比例,降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率,采购组织,5R：Rightsupplier从合格的供应商处Righttime在需求的时间內Rightprice以合理的价格Rightquantity取得正确数量Rightquality符合品质要求的物品与服务根据采购战略执行战略采购，必须要有一个采购组织或团队依据一定的程序。,采购控制系统1)适当采购数量最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压,少量采购则停工待料而造成再采购成本提高,2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:,现用现购时,以合理的购备时间決定,定量订购制下,到订购点时即为采购时间,定期定购,采购适当时间由哪方面决定？等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义,3）适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素：,物料成本物料供求关系季节变动经济循环,5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度,采购的程序,前期采购,后期采购,战略采购,供应,采购功能,采购的程序企业采购的一般程序：1、确定采购方式2、编制采购计划和预算3、进行采购决策4、编制采购任务实施方案5、供货企业的选择，签订合同6、协议的履行7、检查合同执行情况8、经济效益评价,采购管理的程序,采购战略总结,一、采购战略发展的四个阶段：1第一阶段，严防死守如订单超过多少钱了，必须总经理签字。但没有解决实际问题。2第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。,3第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。4第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。,二、传统与现代采购管理思想的比较,采购战略计划的制定过程,采购战略的构成要素,1、什么自制或外购标准的或专用的,2、质量质量与成本供应商的介入,3、多少大量与少量（库存）,4、谁集中或分散职员素质最高管理部门参与,5、何时现在或以后期货购买,6、什么价格高价、标准价、低价基于成本的价格租赁/自制/外购,7、为什么目标一致市场原因内部原因,采购战略的构成要素,8、在哪里本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源与单一供应源供应商营业额的高低与供应商的关系供应商所有权,9、如何系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价系统合同团队采购物料需求计划长期合同采购调查主动或被顶价值分析,理想中国领先的IT企业主要在中国从事PC、笔记本和移动手持设备、服务器和外设的生产和销售理想的PC自1997年来一直是中国最畅销产品1994年在香港上市2004年加国际奥委会TOP计划2004年并购IBM的全球个人电脑业务,案例2-3：理想的采购战略,IT产业采购供应链的特点价格波动大，影响因素复杂，难预测部件更新换代块，产品降价速度也很快既要保证部件的标准化，又要满足客户的差异化,案例2-4：理想的采购战略,理想的采购和供应链状况采取一体化运作体系产品线广，供应商和销售渠道多，非常复杂国际采购和国内采购并用，供应双链协同从库存驱动到根据需求来确定供应链管理安全库存结合订单生产的方式,灵活的采购计划准确预测历史数据快速调整采购计划调整预测提前量安全库存策略采购批量生产计划调整通过电子商务与主要合作伙伴、代理商、分销商合作,案例2-4：理想的采购战略,理想在供应商协同方面所做的工作主要有确定供应商的总体策略控制价格成本及采购比例引入淘汰机制协同研发定期与供应商开展互惠活动对产品品质方面的掌控定期审核供应商工厂生产线对供应商供应能力的管理新品导入时物料退出时对供应商服务方面的管理索赔和维修服务对供应商财务状况分析,案例2-4：理想的采购战略,全程协同产品同步研发品质、供应弹性、成本持续改进价格保持最佳竞争力,案例2-4：理想的采购战略,采购策略基于供应商协同定期评估供应商的日常管理和绩效针对不同类型供应商、不同物料采取不同的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型对供应商引入优胜劣汰机制,采购决策和采购方式,一、采购品分类的一般方法1、在大部分企业中，采购品主要可以分为以下六种：（1）组件(发动机、芯片、二极管)（2）原材料（钢材、木材、水泥）（3）辅助材料（锡条、松香）（4）辅助设备（5）加工设备（6）服务（保险、运输、售后）这些采购品中，哪些是常规性的，哪些则是非常规性的？,采购决策,2、国际制造业对采购品的分类（）：直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品；（）：非生产性材料，如设备、固定资产、工具、一般用品、服务等。（）转卖品：不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。,直接材料的采购,直接材料的采购一般按产品的生产计划进行。即根据产品的生产计划可以分解出材料需求计划。借助MRP(MaterialRequirementPlanning物料需求计划)或ERP（企业资源计划）系统，可以自动生成各类主要材料的采购需求计划。,设备的采购,设备的采购一般需要进行技术经济分析；技术经济分析中主要用净现值分析或投资收益率分析等方法；将所购设备的一次性投资，与以后分期的投资额和收益额进行综合计算。,服务的采购,服务的采购更具特殊性；因为服务商品质量的评价更难、服务商品的采购和使用经常是同时进行的，等等；,3、分类（）数量或种类的采购物品只占的价值；（）其中的物品的价值总量在以下。,品目数资金占用额A类5-15%60-80%B类20-30%20-30%C类60-80%5-15%,（一）ABC分析法,1、ABC分类法是按一定指标（如销售量、配送中心的出货量、进货量等）对商品进行分类,品目数资金占用额A类5-15%60-80%B类20-30%20-30%C类60-80%5-15%,类,类,类,累计采购数量,累计采购金额,采购物品的分类,案例：,ABC分析法的局限性？,ABC分析法的局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。下面要讲一种新的分类方法。,二、采购商品的模块分类法1、分类依据（1）采购品对本公司的重要性对生产、质量、成本、产成品（2）采购品的市场供应风险大小供应保障能力、供应商数量,、具体分类,重要性,供应风险,战略采购品:指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。如：电视机的显像管、计算机的CUP等。,瓶颈采购品：价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。如：食品厂的某种添加剂,集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料,正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。如：办公用品、MRO非生产原料性质的工业用品,3、分类的采购策略战略采购品：找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。,集中采购品：降低采购成本，追求最低价格。集中采购统一同供应商谈判；采用招标的方式竞价。,正常采购品：提高行政效率，采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式，提高工作的准确性和效率。,瓶颈采购品：确保供应，必要的时候可提高一些价格，通过风险分析制订应急计划，与供应商改善关系以确保供应。,不同类商品的采购策略,采购方式,一、几种基本的采购方式,（一）按采购商品的地域分布全球采购：在全球市场上进行的采购。国内采购：在国内市场上进行的采购。本土化采购：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）。,（二）按供方的交货时间现货采购远期合约采购期货采购,（三）按采购的计划性分计划采购：有计划的采购行为随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为,（四）按供需双方的关系分自行采购：采购方专业人员进行采购。委托采购：委托专业代理机构进行采购目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见。,（五）按库存管理方式分定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采购量固定的。定期采购：按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量。,（六）项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额较大的采购行为；批量采购：频繁的、批量大的采购行为；其它采购：没有严格规范。,生产方式根据生产的特点可分为：按库存生产按订单生产按订单设计生产,二、由生产方式决定的采购方式,按库存生产的采购方式批量的标准化采购（1）批量采购、标准化程度高、采购功能相对简单；（2）采购的重点是比较各家的价格、质量、交货时间和交货方式。,按订单生产的采购方式根据客户的订单将原材料、部件、及半成品等立即进行加工、组装、包装。生产组织要求灵活迅速。分类采购，分类管理此时的采购：针对原材料、零部件等采取不同的采购和供应商管理方式；对采购的要求，如及时性等要求比较高。,按订单设计生产的特点厂家首先接到订单，然后按照订单进行设计和制造。此时的采购特点：企业一般是接到订单后再去采购原材料和零部件。对采购人员的技术水平要求比较高。,企业不同生产环境对应的不同采购方式,从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性。在供应链管理方式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。海尔订单驱动“零库存”准时制生产414,举例：供应链管理下采购方式的转变,1）供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化。不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。,订单驱动的采购方式有如下特点：,5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。6）协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。,订单驱动的采购业务原理,没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。,案例戴尔采购订单而不采购库存,装配时邻居供货。你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。,第二方物流节省运费30美元/单,增利6%。第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加。通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。,询价采购：国际上通用的概念比价采购：国内，尤其是国企中常用一个的概念定价收购：按事先制订的价格购买实际原价采购：,三、价格决定的采购方式,询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.,、询价采购,(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。,询价采购特点,(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；(2)采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额；,询价采购的适用条件,（）含义满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，“比价采购”已成为一个特定的称谓。,2、比价采购,规范采购行为，防止国有资产流失；降低企业成本，提高经济效益；净化企业内外经营环境，维护公平有序的市场竞争；适应经济发展要求，建立现代企业管理制度。,（）比价采购的必要性（国企采购中的新定义）,决策程序民主公开；建立健全严格的管理制度；建立及时反映市场价格的信息网络；实施独立有效的价格审计建立业务台账，责任明确到人；严格考核，奖惩兑现；加强资金流入与流出的财务监督,（3）比价采购的做法,招标采购询价采购单一来源采购谈判采购电子采购,四、国际上通用的采购方式,根据供求状况，地域状况，需求特点等。,五、采购方式的选择运用,集中采购与分散采购,一、集中采购与分散采购二、集中采购与分散采购的案例分析,一、集中采购与分散采购集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。混合制采购,分散的采购机构设置图,集中的采购机构设置图,混合的采购机构设置,集中采购的优点、批量大，优惠价，降低采购成本；、减少采购人员，便于人才培养与训练；、降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；、集中下料，降低损耗，材料利用率高；、技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；、外地区批量运输，减少进料费用。,分散采购的优点、能充分调动部门的积极性；、能减少内部物资的调拨手续,集中采购的缺点、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；、非共同性物料集中采购，并无折扣而言；、采购与使用单位分离，不利于规格确认等4、价格方面容易产生矛盾,分散采购的缺点、不利于采购资金的统一管理、浪费财力人力物力、无法享受价格优惠，进价较高,集中采购适用条件1、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；2、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；3、企业规模适度，整个公司只有一个采购部门能够完成采购工作。,兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。,混合采购方式,美国和加拿大进行的采购组织调查,【案例1】铁路系统对钢轨的统一采购模式,为了节省采购成本，铁路物资各个使用部门有可能绕开中间流通企业，直接与生产企业订合同，同时招投标制的实施也为用户采购物资提供了更先进的手段。钢轨采购的主要问题就是生产企业向客户直销绕过中间代理商中国铁路物资总公司。,以往每年鞍钢、包钢、攀钢三大钢厂都要与各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司等单位联系，要求直接向钢轨使用单位供货。以某钢厂为例，该钢厂的钢轨有相当大的数量直销给了各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司等单位，而且这些钢轨的直销价格甚至比代理价还优惠。,中国铁路物资总公司通过推行商务代理制走向市场，彻底进行从供应机制向经营机制的转化，实行集中采购代理，降低采购成本。实行集中采购代理，能够把分散的小批量物资需求汇成集中的物资需求，形成批量采购数量，产生大额采购优势，实现降低物资采购价格、节约物资采购成本的目的。,铁路物资系统全面规范现有的代理销售行为，明确树立物资流通要为大生产服务的宗旨，尝试转型为卖方代理，即为生产企业开展买断销售代理，同时开展出口代理，为生产企业开拓市场，全面解决生产企业的产品销售问题，使生产企业专心生产，减少市场营销费用。可以降低采购成本10%13%。,东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有20多家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有20年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：,案例2：东方俱乐部采购管理的革新实践,一、俱乐部旧的采购体系为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。,二、集中化采购体系经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。,这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。,三、实施中的困难在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。,四、点评陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。,俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证：建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键。对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。,采购的组织结构采购的决策和方式决定了采购的组织结构,企业创业型直线型职能型部门型控股公司型矩阵型网络型（虚拟组织）,一、组织结构的类型,特点：围绕企业业主/经理进行组织完全集中式管理，没有责任分工,企业创业型,优点：企业创业者一般懂得如何运作自己的企业，因此其可以使创业者控制企业的成长和发展,局限性：创业者不一定具有特定领域充足的专业知识企业超过一定规模后，这种结构可能不再适用,特点：日常生产运作由经理/厂长下令完成,直线型,优点：管理结构简单、费用低指挥命令关系清晰、统一决策迅速责任明确反映灵活纪律和秩序较容易维持,局限性：管理工作简单粗放横向联系较差继任者困难,特点：小型公司，只有少数设备，产品或服务的品种有限相对比较稳定，如重复性任务职能管理者专业分工,职能型,优点：容易发挥专业优势一般管理费用较低管理工作效率高外部关系界定明确,局限性：继任者问题容易形成多头领导，削弱统一性除了战略领导层，其他层次的创新性和创造性可能较差CEO对营利性负全责随着企业的增长和产品的多样化，这样的结构会越来越大,特点：各部门很可能是利润中心，在进行计划和控制时可以把这些部门堪称是战略业务单元部门/业务单元由各自经理领导，他们负责自己的资源分散式管理,部门型,优点：将赢利责任分散可以对各种活动的贡献进行评价激励管理者、协调专业型人才和管理型人才适应变化能力较强,局限性：部门之间易发生冲突对于职责可能不明确，任务和资源可能会重叠部门可能倾向于短期利益部门间相对绩效评价困难,特点：总部很大程度上属于一个投资公司运营公司很大程度上是独立的已兼并的企业一般仍使用原来的名字进行贸易,控股公司型,优点：总部集中的管理费用低控股公司可以以较低的资金成本向下属公司提供资金支持风险分散，可以从对最赚钱的企业到最不赚钱的企业进行通盘考虑协同兼并、撤资和分权管理,局限性：各单个公司可能会感受到被威胁或被卖掉总部对各公司没有集中化的技术支持没有协同优势缺乏团队认同感，因此比较难控制，集团战略看来是不相干的各下属公司通常是相互独立的，缺乏协调,特点：利润中心的双重定义对运作单位的双重控制，通常一方比另一方更加有力用特定的决策来限定权力和责任,矩阵型,优点：加强了部门间的横向联系保持资源较高的利用率控制企业的成长和不断增加的复杂性,局限性：实施起来比较困难双重责任可能带来混淆进行评估和控制比较困难,网络型（虚拟组织）,NIKE的虚拟经营战略,虚拟公司的概念最早是1991年由罗杰内格尔提出的虚拟经营实质上就是借用整合外部资源,提高公司竞争力的一种资源配置模式之所以说“虚拟”,是因为虚拟经营模式突破了公司有形的组织界限,借用外部资源整合运作,从中获得诸如生产设计营销等功能,却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织,因而使公司容易拥有最低成本最佳产品和最佳服务的竞争优势虚拟企业（VirtualEnterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。,虚拟企业的概念,精髓将有限的资源集中附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化,虚拟经营,战略安排有所不为而后可以有为强化核心竞争力借鸡生蛋对非关键业务实行外包承接外包业务做好“专家企业”同舟共济组建战略联盟平衡投资技术交流,核心做法辅业外包,保证条件无形资产；管理能力,当时市场背景金融风暴导致大量服装厂生产能力过剩由于市场不景气，服装的代理商和专卖店过剩,案例2-5：意丹奴：借鸡生蛋与虚拟经营,意丹奴请一流的设计师来设计服装请这些生产能力过剩的企业来加工请经验丰富却一时没有市场的专业人士来推销,2年间，销售额从200万猛增至2亿,2006年，中国本土市场服装内忧外患内忧：生产推动供应链外患：ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国市场,案例2-6：美特斯邦威“虚拟经营”与耐克媲美,2006年，美特斯邦威销售额40亿，应收账款几十万没有自己工厂和专卖店（大型形象店除外）控制了200多家上游工厂和1800多家销售加盟店,成功经验：一种模式：虚拟经营模式三大法宝：品牌、设计和面向企业联盟的电子商务平台,请思考不同类型组织中采购的特征？单一产品的小型组织流水生产型组织（如汽车工业）重要制造业加工业采掘业（如石油）分销和零售业服务行业公共行业跨国组织,二、不同类型组织中的采购的特征,分散型的采购组织集中型的采购组织混合型的采购组织跨职能型的采购组织,三、采购组织的四大类型,分散型采购组织,经营单位的管理要对其所有的采购活动完全负责任不同经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成不同的采购条件，无法更好地达成规模效益若供应商能力受限时，不同经营单位之间就成为竞争对手了适合于经营单位结构跨行业，每个经营单位所采购产品唯一且与其他经营单位所采购的产品有显著不同,集中型采购组织,采购在战略和战术层次上运作产品规格被集中制定，供应商选择和合同准备阶段、洽谈阶段上也是如此单独的经营单位的管理层对采购的决策负有限的责任适合在几个经营单位购买相同的物料,混合型采购组织,在公司一级的管理层设立公司采购部，独立的经营单位也进行采购公司的采购部通常处理与采购程序和方针的设计相关问题公司采购部会对战略采购品进行详细的供应市场的研究公司采购部还可以作为解决部门和经营单位之间的协调工具公司的采购部可能还对经营单位的采购部的人力资源实施管理具体的采购操作还是由经营单位进行,1992年，IBM公司财务出现巨大亏损，因此，IBM的采购组织加以重组,跨职能型采购组织案例2-7：IBM采购部重组,新采购组织采用了一个与供应商的单一联系点，即商品小组为整个组织提供对全部部件需求的整合合同订立是在总公司层次上集中进行的采购业务活动都是分散,IBM采购部重组:跨职能型采购组织,IBM追求的是全球范围内的统一采购,跨职能型采购组织案例2-7：IBM采购部重组,供应商的选择遵循统一模式,集中对主要供应商的选择,更低的价格、更好的质量、更短的交货期、更少的库存,更少的供应商，更紧密的联系,与供应商发展以持续绩效改善为基础的关系,采购领导制度经济责任制度监督制度民主管理制度,四、采购管理制度,采购的领导制度即采购决策制度，按采购什么，采购多少，什么时候采购等决策权属于哪一级来划分领导制度1、集中制2、分散制3、混合制,经济责任制度按照客观经济规律的要求，以提高经济效益及服务质量为目标，科学地确定相关部门、人员经济职责、利益权利的一项管理制度岗位责任制采购主管和计划人员的职责一般采购人员的职责采购费用承包制奖惩制度,监督制度由采购负责人对各部门组织和职工个人执行情况进行纵向检查组织有关部门的负责人进行横向联合检查个人自查,注意对权力的使用和监督对应付责任的监督与检查,民主管理制度调动职工的积极性集中广大采购员的智慧，集思广益密切干群关系，克服官僚主义有利于解决采购部门内部的矛盾和争端,要求采购部门内部提倡民主的作风广泛征求其他部门的意见,概念活动方法按采购地区设计按物品类别设计按采购物料价值或重要性设计按采购功能设计混合式设计,五、采购组织的合理设计,概念和活动,概念将采购组织内部的部门专门化、具体化，也就是将采购部门应负责任的各个功能组织起来，并以分工的方式建立不同的部门来加以执行。,活动明确战略、组织和职责之间的关系组织框架,按采购地区设计,按物品类别设计,按采购物料价值设计,按采购物料重要性设计,按采购功能设计,按混合式设计,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,B&Q1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业1999年6月18日，上海沪太店开业，拉开了在中国大陆地区发展的序幕目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设50家分店，拥有较大的市场份额。,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,行业难题特殊制作的商品种类多条形码的应用参差不齐销售体制落后家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门建材连锁超市的物流外包困难,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,从供应链的角度切入，提高经营管理水平完善采购供货体系建立合作伙伴关系减少供应商数量引入厂商直供模式加速发展自有品牌商品提高信息管理水平,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,采用先进的信息系统理顺进销存建立合作伙伴关系基础数据模块MM供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）零售管理模块Retail销售管理、配送管理等供应链管理模块SC包括订货管理、收货管理、入库管理等功能财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,建立高效的物流系统专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理商品配送交给第三方物流公司完成物流成本控制方面的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本建立全国以及华东、华南、华北地区物流中心建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率减少商品的库存成本，提高资金利用率。,以最有效的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想要购买的商品,案例2-8：百安居：成功源于高效供应链管理,供应链管理优化，大大提升企业的整体可持续竞争能力。其价值具体体现在：一是订单处理二是货物发送三是财务结算,六、采购职责,从整个公司角度,从采购部门内部的角度作业层面管理阶层,从工作时间分配角度作业性策略性,从整个公司角度,1、非存量管制物料的申请2、拟定请购物料的规格及其他需要条件3、采购物料规格的确认与验收4、重大请购物料预算的编制或估价,从整个公司角度,1、根据生产计划拟定物料需求计划2、制定公司主要物料存量管制水准3、物料交货进度的管理4、缺料时及时催购,从整个公司角度,1、请购单的处理2、物料的验收、存储与发放3、废料的处理4、存量管制物料的申请,从整个公司角度,1、审查请购单内容，与技术、品质管制等部门人员共同参与合格供应商的选择2、执行采购功能3、交货的催促与协调4、物料的退货与索赔5、物料来源开发与价格调查6、采购计划与预算的编制7、国外采购事宜处理8、供应商管理9、采购制度、流程、表单的设计与改进,从整个公司角度,1、物料采购预算审核2、付款方式的规定3、付款凭证的审查与支付4、供应商违约赔偿、扣款等执行情况,从采购部门内部角度,1、能够明确说明规格2、提供客观的验收标准给供应商3、参与解决品质问题4、协助供应商建立品质管理制度5、尊重供应商的专业技术,从采购部门内部角度,1、给供应商合理而能够达到的交货期2、提供长期的需求计划给供应商3、使供应商同意包装及运输方式4、协助供应商处理交货问题,从采购部门内部角度,1、给供应商公平的价格2、让供应商分享共同推行价值分析的成果3、尽快付款,从采购部门内部角度,1、对供应商的问题及抱怨尽快做出反应2、提供技术或检测仪器，使供应商生产出更好的产品3、使供应商尽早参与产品设计,从采购部门内部角度,1、拟定采购部门的工作方针和目标2、负责主要原料或辅料采购3、编制年度采购计划与预算4、签核订购单和合约5、撰写部门周报或月报6、主持采购员教育培训7、建立良好供应商关系8、督导采购部业务与人员考核9、主持或参与采购相关业务会议，做好部门间协调,从采购部门内部角度,1、分派采购员和助理日常工作2、负责