采购成本分析与控制.ppt

采购成本分析与控制Lecturer:马晓峰,2019/11/27,2,1、采购价格的全面认识,成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行,2019/11/27,3,采购的KPI,2019/11/27,4,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,150%,IT与供应链管理的力量CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.,PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999),MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004),ShareholderValueCreation,Source:AndersenConsultingFinancialAnalysis,(43%,27%),(152%,57%),(38%,30%),(57%,36%),(6%,4%),“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1,NobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbeofGMsTradeXchange,exceptitllbebig.Buckle-up-itsgoingtobeabumpyride.”DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan,价格分析带来的利益,2019/11/27,5,采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。,2、采购价格分析（1）公司应具备职业数据的分析部门,2019/11/27,6,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,采、购分开,2019/11/27,7,上层机制,2019/11/27,8,（2）如何对供应商供货成本构成分析,2019/11/27,9,2019/11/27,10,2019/11/27,11,(3)成本分析的改善曲线,2019/11/27,12,对数据进行分析,找其中的规律,2019/11/27,13,针对采购价格分析的管理工具-数据沉淀-数据联想,2019/11/27,14,（4）产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析降低采购成本必须从设计开始,2019/11/27,15,（5）会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。,生产设备/器材配件采购成本分析模型,上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供,附件：石灰石采购成本分析模型、关联企业成本分析模型、破碎机投资成本分析模型、器材配件成本分析模型,2019/11/27,16,示例轴承,可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析。,与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价”进行评估同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的,2019/11/27,17,2019/11/27,18,(6)其他因素的介入对价格的影响,进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩,2019/11/27,19,人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购（以上分析条件在面对强势供方时无效）,2019/11/27,20,每个部门都应承担成本的责任,1、销售-25%2、采购-20%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%,2019/11/27,21,3比质比价台账的建立和应用,2019/11/27,22,2019/11/27,23,2019/11/27,24,2019/11/27,25,2019/11/27,26,2019/11/27,27,4、供应商管理-引入供应商管理档案-(包括权重比例)内容分析,2019/11/27,28,（1）供应商管理的利器分类,2019/11/27,29,（2）供应商管理工具交期“K”线图,2019/11/27,30,（3）改善供货商质量手段档案,2019/11/27,31,2019/11/27,32,2019/11/27,33,2019/11/27,34,2019/11/27,35,2019/11/27,36,2019/11/27,37,2019/11/27,38,2019/11/27,39,2019/11/27,40,5、采购方式与方法,拓宽我们的视野，保证优良和健康的供应资源是我们创新的初衷，其次才是库存的控制,2019/11/27,41,（1）委外,标准：-每年在同一个供应商处采购不超过2万元-一个单品每年采购不超过2次的-单笔采购不超1万元-冷僻冷门采购-零星采购-小件采购（1000元以下）-非标量少、小（5000以下，2件）-执行委托外面资源进行采购,2019/11/27,42,2019/11/27,43,（2）CI、VMI,-转移风险-加强计划共享的管理模式-强调财务健康很安全-提高买房强势地位-提高计划的准确的性-积极协调能力的改善,2019/11/27,44,2019/11/27,45,与供应商方面的协调管理及应用,2019/11/27,46,2019/11/27,47,2019/11/27,48,2019/11/27,49,买方联盟代理客户帮忙政府帮忙高层长期协议国产化软磨硬泡,2019/11/27,50,6、谈判-谈判的误区,要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指定供应商信息不跟踪，信息不透明没有报价清单依赖招标主观没有书面计划没有团队支持，完全是采购单打独斗,2019/11/27,51,-对手定位，重温SWOT,2019/11/27,52,（1）报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；,1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。,-谈判，要学会用最简单的办法打击对方,2019/11/27,53,技巧一：会说不如会听,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。,谈判技巧的“规则”及注意事项,2019/11/27,54,谈判技巧的运用skillofNegotiation,要求:记录，尽可能的去做记录-利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击,2019/11/27,55,Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteam,ConfidentialClassified-Internaluse,M4,M3,Negotiationstrategy,SupplierSelection,RFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?Reclarifybenefitstargets,Recommendationofsupplierselectionafternegotiation,ObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfront,EnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-up,Milestonemeeting,Topicofmeeting,Sourcingteambenefit,Keyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts,2019/11/27,56,NegotiationStrategyReportforuseintheMilestonemeeting,TheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimings,ConfidentialClassified-Internaluse,2019/11/27,57,技巧二：以退为进,案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。,2019/11/27,58,Retreatinordertoadvance,要求:-提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么,2019/11/27,59,技巧三：让谁先报价,案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。,让对方先报盘可以给你带来许多好处。,2019/11/27,60,UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)toevaluatethevariousNegotiationStrategyneeds,ConfidentialClassified-Internaluse,Classified-Internaluse,ExampleOnly,2019/11/27,61,ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplier,ConfidentialClassified-Internaluse,61,EXAMPLEONLY,2019/11/27,62,就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈