企业并购重组与财务管理.ppt

1,企业并购重组与财务管理,2,提纲,一、企业并购重组的基本概念,二、企业并购重组的流程,三、企业并购重组的风险,四、企业并购重组案例,五、财务管理的若干概念,3,一、企业并购的基本概念,企业并购，指企业的兼并与收购。兼并指两家或两家以上企业的合并，原有企业权利义务由存续（或新设）企业承担。ABBABC收购是一家企业用现金、债券或股票等方式，购买另一家企业的股票或资产，以获得该企业控制权的行为。,企业发展动机管理协同效应的考虑,寻求扩张,多元化的因素赚取差价、投机,提高研发能力扩张分销网络,获得专门资产,税务动机政府意图,企业并购,企业并购的动机,4,一、企业并购的基本概念,按支付方式分类：现金并购、股票并购、承担债权、债务式并购；按所属行业关系分类：横向并购、纵向并购、混合并购；按是否有中介分类：直接并购、间接并购；按是否利用目标公司资产出资分类：杠杆收购、非杠杆收购等等，协议与要约、善意与恶意。,杠杆收购：收购者用自己很少的资金为基础，从投资银行或其它金融机构筹集借贷足够的资金进行收购活动，收购后公司的收入可以支付因收购而产生的高比例负债。空手套白狼，用债务资本购买公司股权。MBO：管理层收购，收购者是公司的管理层或经营层。,企业并购类型,5,一、企业并购的基本概念,金融投资人,战略投资人,服务公司战略,管理层,激励效率,转手卖出,企业并购的收购者,6,企业重组的基本概念,并购是指公司扩张。重组主要指收缩，包括剥离分立，股数置换，股本分散。,公司的一部分向外出售，获得现金、有价证券。,分立,建立新的法律实体，股份按比例分给原有股本，新的法律实体独立经营。,剥离,股权置换,整个公司分立。,股本分散,把母公司一部分股份置换出去,AAB,ABC,ABC,7,二、企业并购重组的流程,办理产权转让的法律手续,1,确定价格,4,整合,执行,策划,8,杠杆收购的程序,获得外部债券融资,获得外部股权投资,确定融资,确定新管理层的直接投资份额,债券融资不足,并购目标的价值评估,并购决策,并购交易定价,未来收益的现金流评估,9,中国MBO,构建新的委托代理关系和激励机制；优化上市瓮产权结构；国企退出一般性竞争领域；风险资本的退出途径。,说服,设计收购主体,构建融资结构,设计资金清偿方案,价格；收购主体；缺乏融资渠道；缺乏相应法律。,主要作用,关键环节,存在问题,10,企业并购的战略分析,1、并购企业必须能为被并购企业做贡献（技术、管理、销售、资金）,2、文化上要能够整合,3、两厢情愿，尊重被并购企业的员工、产品、市场、消费者,4、帮助改善管理，提供高层职位。,5、以经营战略为基础，不以财务战略为核心。,德鲁克,11,企业并购的价值估算,收益价值,成本价值,市场价值,价值估算,12,公充市场价值：买卖双方自愿地、非强迫的对相关交易有合理、理解情况下进行公平交易而成交的金额。,市场价值估值,13,案例,B公司,A公司,总资产5000万负债3000万银行2000万上年利润-300万职工250人,总资产5000万负债3000万银行2000万上年利润1000万职工250人,优势,估值多少,？,14,并购整合,业务整合文化整合人员整合,整合,北拖公司,沈阳铸造厂,天津动力机厂,例举,带来并解决关键资源瓶颈,讨论：并购整合后那些因素最关键,15,三、企业并购重组的风险,作为资本运作手段的并购，如前所述，有很多益处，但操作过程非常复杂，风险可控性较低。纵观资本运作百年史，并购的效果并不如设想的那样美好，80的大公司未能收回投资成本。麦肯锡在1997年上半年公布的一份研究报告显示：在此之前的十年中，通过弱肉强食的方式并购企业后。,16,三、企业并购重组的风险,风险：财务风险资产风险负债风险法律风险融资风险流动性风险快速扩张风险多元化经营风险整合风险反收购风险,17,商业周刊研究了1995-2001年300其大型并购案例，基本结论时：多数并购未能产生人们期待的协同效应，相反，许多并购最终损害了股东价值：（1）主并企业的股票表现比业界低4.3%，比标准普哦尔指数低9.2%；（2）买家失败的主要原因是出价太高，从并购的前一周开始，卖家股东获得了19.3%的额外收益。（3）完全用股票进行的并购（站并购总数的65%）结果最糟。在并购一年后，他们的表现比业界低8%。而完全用现金收购的企业比业界表现好0.3%。（4）投资者最初的反映对于并购的成败是一种很好的预测。第一周股价下跌的企业，66%一年后仍落后于业界，平均跌幅达66%；第一周上涨的企业一年后的平均涨幅达31%。,兼并的效果,18,并购的风险：财务崩溃因素,现金流中断或有负债陷阱,19,并购扩张的生死之道,一个国家的快速的增长也会使资源变得相当紧张。公司快速增长可能导致破产。国际上，增长太快而破产的公司与增长过慢而破产的公司数量几乎一样多。在迅速增长的国家，70%是撑死的，30%是饿死的。快速增长会使一个公司的资源变得相当紧张。,20,扩张式并购是对企业财务能力的严重挑战,中国企业因扩张过渡导致死亡的例子巨人（史玉柱：手头有钱就想着去投资）、南德（牟其中）、三九集团（赵新先：离职时集团负债98亿）、德隆（唐万新：千万不要学GE）最近的格林科尔中国不乏豪情壮志企业家,21,三九案例,1994-1998，以低成本为主题完成第一轮扩张。因为赵新先和三九的大名，很多地方政府愿意将企业“白送”给三九。赵新先声称三九通过多元化要将资产放大1万倍三九越来越偏离并购的主线。最初，赵新先曾提出兼并的对象是与食用相关的产业，后来变为“市场需要什么，我们就兼并深产这些产品的企业”1995-1997年底，共有60名三九骨干被派出去创业，收购企业近50家。其中承债式收购占一半。2001年，在2000年年度总结大会上，赵新先说：“从我这个报告开始，三九就定位为全球跨国公司了。”“三九将借鉴国际著名企业的发展经验，建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团服务。”2004年5月17日，赵新先离职时集团负债98亿,22,1997年，凭借自己的发明“顾氏热力循环系统”，顾雏军创办格林柯尔科技控股有限公司，并于2000年7月在香港创业板上市，顾通过其注册于BVI群岛的个人全资公司GreencoolCapitalLimited持有格林柯尔控股62.6%的股份；随后的2001年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司斥资5.6亿元，收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器20.6%的股权；2003年5月，顺德格林柯尔又以2.07亿元收购了当时国内另一冰箱产业巨头美菱电器20.03%的股权；2003年12月，新登场的扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%股权；2004年4月，收购势头猛如破竹的格林柯尔又下一城，借扬州格林柯尔创业投资有限公司以1.01亿元的价格入主ST襄轴。,格林科尔,23,福田汽车基本介绍,北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。福田汽车自成立以来，集成知识、链合创新，创造了中国汽车工业史上十年产销汽车180万辆的全新纪录。福田汽车现拥有固定资产55亿元，19个生产型事业部，员工2.3万人。被称为中国商用车第一品牌。,24,福田汽车产品多样化,25,福田汽车厂区,沙河工厂乘用车、发动机、大中客车,目前，福田汽车生产区位分布于京、津鲁、冀、辽、湘、鄂粤等八省市。,26,福田汽车发展历程,1989年,北汽福田车辆股份有限公司成立,1996年,上海申交所挂牌上市,1998年,收购南海汽车制造厂,2003年,收购北京一通机械厂、与D-C鉴定合作协议剥离农装。,1999年,诸城轻工机械厂北汽摩山东诸城车辆厂成立,收购长沙华娱、收购沈阳铸造、收购北京拖拉机厂,2001年,2002年,收购天津珀金斯动力公司,27,主要做法,8.买投结合,2.预先策划，服务发展战略、布局,4.100接纳员工，补交职工福利。,6.派出二人,1.依法操作,5.文化整合，厂区、组织、管理。,3.收购有资产、效益差的企业,7.招聘人才，留用人才,28,公司财务管理概念,财务管理，是企业组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理活动。具体内容是：筹资管理、投资管理、资金运营管理、收益管理财务管理的目标：利润最大化、资本利润率最大化、企业价值最大化。,29,公司财务管理概念,资金的时间价值：资金经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，是评价投资方案的基本标准。,P：现值,F：终值,I：利率,H：计息期数,单利：FP（1+ni),复利：FP（1+i)n,30,筹资及其动机,企业的筹资是指企业根据生产经营活动对资金需求情况，通过金融机构、金融市场和其它渠道，采取适当方式，获得所需资金的一种财务活动。主要动机：满足生产经营，谋求企业发展，调整资金结构。,31,筹资方式及基本原则,权益:吸收直接投资发行股票,数量合理时间及时成本低结构优,筹资方式,基本原则,借入:商业信用银行借款发行债券融资租赁,32,筹资方式及基本原则,由于筹资需要支付资金成本，不同的筹资方式支付资金成本不同，所以存在优化筹资结构的问题。,股票资金不需偿还，一旦拥有，别无所求。