采购管理组织 (2).ppt

第二章采购管理组织,思考,为什么采由谁采采什么向谁采如何采,为什么采,外包规模经济专业化竞争采购目标1.支持运营需求2.快速有效地管理采购流程3.供给管理4.与其它部门建立牢固的合作关系,为什么采,采购目标5.支持企业的的最终目标和具体目标6.制定支持企业战略的采购战略,由谁采,采购组织1.采购部门在企业的地位企业的组织结构2.采购部门内部的组织结构,采什么,工业采购商业采购集团采购政府采购,向谁采,供应商选择供应商日常管理供应商的考核,如何采,采购计划制定供应市场分析需求分析采购谈判合同管理成本管理供应商管理绩效考核,一个思想两个理念三个步骤,一个思想供应链管理理念两个理念供应商先期参与采购总成本三个步骤计划=实施=评价考核,计划,采购组织采购计划制定采购战略,实施,供应商选择和评价采购谈判合同签订、合同履行供应商管理,考核,采购部门考核供应商绩效考核,采购古已有之，但是从来没有像现在这样被关注,有专家指出：没有采购也就没有物流；没有网上采购，也就没有真正的电子商务；没有采购环节，也形不成供应链。不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物流，就不是一个称职的企业家。,补充：PMI指数,PMI指数英文全称PurchaseManagementIndex，采购经理指数。PMI是一套月度发布的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。PMI是通过对采购经理的月度调查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数：新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。以上各项指标指数基于对样本企业采购经理的月度问卷调查所得数据合成得出，再对生产、新订单、雇员、供应商配送与库存五项类指标加权计算得到制造业PMI综合指数。制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。如制造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；低于50%，则通常反映制造业经济总体衰退。PMI计算出来之后，可以与上月进行比较。如果PMI大于50%，表示经济上升，反之则趋向下降。一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50%，表示整个制造业经济在增长，低于50%表示制造业经济下降,制造业PMI指数,(注：1.中国数据来源于中国物流采购联合会2.美国数据来源于美国供应管理协会ISM),据中国物流与采购联合会发布的信息，2009年8月，全国制造业采购经理指数（PMI）为54.0%，高于上月0.7个百分点。该指数连续六个月位于临界点50%以上，表明制造业经济总体持续稳步回升。,第二章采购管理组织,采购管理概述企业采购管理的发展采购的组织与机构采购的决策与管理采购人力资源管理,本章教学目的要求：1有哪些采购管理组织类型，它们有什么优缺点、各适用于什么样的企业2有哪些采购管理机制，对这些管理机制进行评述3采购管理有一些什么工作岗位，各需要什么样的素质人才。4了解建立采购管理组织的一般步骤,采购在供应链的位置：,物流网络,材料成本,运输成本,制造成本,运输成本,运输成本,库存成本,供应商,制造商,仓储和配送中心,顾客,采购管理,最前端性：,采购管理工作，处理整个物流网络中的物流最前端。,最后端性：,采购管理是距离顾客最远的，处于整个物流网络距离顾客需求信息的最后端。,采购管理与供应链管理的关系,采购管理获得：供应链管理根据客户需求，制定生产计划，向采购管理工作确定了未来的采购需求。采购管理提供：采购管理向供应链管理提供了采购供应的约束因素，并使其约束因素达到可视性。也即：在分析供应链计划的可执行性时，供应商的供货能力，是必须考虑的重要因素之一。,第一节采购管理概述,采购管理研究的必要性1、不断变化的国际市场的要求2、企业发展对采购管理的要求保证产品质量的要求缩短交货期的要求提高企业的敏捷性的要求,第一节采购管理概述,采购管理及其重点采购管理：以实现采购经济效益的最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。重点：一是要保障供应，保障企业正常生产、降低缺货风险二是要保证所采购供应的物资质量三是要尽量降低物资采购的成本四是要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。,采购管理的目标,最好的服务,最低的库存,最好的质量,最低的价格,采购管理的总目标在最好的客户服务和最低的库存之间寻求一个平衡点。在最好的质量和最低的价格之间寻求一个平衡点。,采购管理的目标,（1）为企业提供所需的物料和服务（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务,子目标,采购管理的内容,采购控制环节选择供应商下达采购订单订单跟踪结算与付款处理供应商退货,采购管理的内容,采购过程控制数量控制：按需求数量采购，供应商按约定数量交货。进度控制：跟踪供应商交货，及时满足企业生产需要。质量控制：供应商交换质量满足企业质量规格。成本控制：采购价格管理和限价控制，有效降低采购成本。付款控制：准确核算入库成本，控制付款风险。,采购管理整体流程,MRP运算,供货信息配额管理,供应商价格管理,采购申请单,采购订单,收料,费用发票,采购发票,库存管理,外购入库,入库核算,账务处理,成本管理,付款单,其他应付单,采购发票,钩稽,核销,价格传递,价格传递,限价控制,限价控制,同步生成,采购管理的作用,（1）采购管理是供应链的重要环节。（2）采购管理是严把质量的第一关。（3）采购管理是成本控制的第一关。,案例某公司采购管理改进前后状况比较一、改进前一个供应商接到该公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价，又接总部询价电脑100台，IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。供应商心想这个公司今年肯定有大的项目，频频添置新设备，立刻派员工光顾需求者，投之以“礼”。这样一来，该公司整体的“采购力”被分散、被浪费，价格五花入门，很难有什么优势可言，采购也就无所谓什么“采购技术”，至于竞标也就变成了一个形式。该公司的电脑什么牌子都有，经常修理、升级，形成价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风的局面，导致公司形象受损。,二、改进后首先由申请人提出申请，提交需要的数量。所有申请由部门经理根据预算批准，交公司财务总监批准，然后统一交由IT部门汇总。IT部门根据公司规定和工作需要决定配备的机型、配置、操作系统、软件及品牌。该公司采购部门根据汇总数量和金额及要求，决定竞标的名单；IT部门提交竞标的内容，采购部门组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。采购部按照招标流程进行采购活动，与参加投标的供应商一一谈判。谈判内容不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等等。评标委员会按照事先商定的评定标准评判参加投标的供应商，推出胜标者。采购部门与胜标方签署合同，并监督其执行。,这样，该公司的供应商得到了一个公平的竞争环境，采购人员也能发挥作用。他们的谈判能力及IT经理的专业能力也得到了发挥，申请人也得到他们需要的工具。同时，该公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：好的价格、好的售后服务、升级承诺及供应商的好的反馈。公司的“钱”被聪明地花出去了，该公司从而树立起了好的管理形象。,第二节企业采购管理的发展,企业采购技术和管理方面的问题：（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。其后果有哪些？,（2）采供双方未建立稳定的合作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响？,（3）与预测和物料需求计划结合不紧即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。,（4）无法跟踪采购情况包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。,（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。（6）缺乏对供应商的评价和管理。,总之，信息不畅和采购模式落后是企业采购中存在的根本问题,国企采购中的普遍问题：采购机构重叠；多头对外，分散采购。采购成本居高不下；各企业自备库存，造成各企业的库存量增大。采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。,采购管理发展的四个阶段：1第一阶段，严防死守“比价采购”有些味道。如订单超过多少钱了，必须总经理签字。但没有解决实际问题。,2第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。,3第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。,4第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。,引入：采购部的目标与主要职能,采购部的目标,采购部的基本职能,采购部的具体职能,第三节采购的组织与机构,目标是,提高产品质量,提供最新供应信息,推进产品开发,降低生产成本,提升企业竞争力,采购部的目标,采购部的目标,采购部的基本职能,业务性活动,支持性活动,拓展性活动,业务性活动,制订采购计划,组织采购,库存管理,供料管理,根据企业总体战略与目标以及内外顾客的需求，制订采购战略规划和原材料的采购计划,根据采购规划，组织人、财、物实施采购计划，选择供应商，确定谈判价格，确定交货期及相关条件，签订合同并按要求收货和付款,包括物料验收入库、保管、保养和发货。确定合理的库存量，并对库存量进行实时监控，确保不缺料、断料,编制供料计划、领料审批手续、定额供料规定和消耗控制与管理制度,支持性活动,人员管理,资金管理,信息管理,制定采购部岗位及职责，对采购人员进行能力考查、素质培养、工作评估、绩效考核与激励,控制物料采购价格、采购成本以及核定与控制储备资金,进行物料编码，建立供应管理信息系统，使用MRPII、ERP系统进行采购管理,拓展性活动,供应商管理,价值链的管理,选择、评估及考核供应商,从企业内部到供应商等整个价值链的管理,采购部的基本职能,采购部的具体职能,分析行情,汇报決策层,制定年度策略寻找来源和供货渠道供应商管理和辅导报价/议价/估价/定价采购所需物料及进货验收控制交期、质量和成本呆/废料的预防和处理,富士高控股有限公司范例,采购组织,采购组织是指完成采购任务的机构。采购组织的设计与规划与企业对采购职能的看法有关。若企业将采购看作是业务活动时，采购组织在企业中将会处于较低的地位。若企业将采购视为一个重要的竞争因素，并且对企业具有重要的战略意义，那么采购组织就处于较高的地位。,采购管理组织的定义：采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，建立的一种采购团队。,一、采购管理组织设置的原则,采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应,1.物料类别导向:,依材料使用特性来区分,主原料,副料和一般物料,机器设备,零配件、杂项购置,工程发包,二、建立架构和制度-依六种导向,按物品类别,采购部,采购三课,采购二课,采购一课,电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）,机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）,工程发包事务用品维护机械维护水电,某电子公司采购部组织表,重要性导向,依材料使用或价值之重要程度来区分,大宗材料(A类材料)由主管亲自采购,常用材料(B类材料)由资深人员采购,非常用材料(C类材料)由一般采购人员采购,按采购价值或重要性续,E部,制造工程部,制造部,品管部,生管二部,生管一部,仓储部,内购部,厂务部,电脑工程部,机械工程部,视讯工程部,安规部,软件工程部,电源工程部,计划管制部,业一部,业二部,外购部,资讯部,财会部,进出品部,会计部,工业关系部,工厂,厂长室,研究开发处,ID中心,X-TERMINAL,业务处,产品中心,财务处,总经理室(内部稽核组),总经理,某电脑公司组织表,采购地区导向,依采购地区区分,內购,外购,按采购地区,采购部,外购科,内购科,某水泥公司采购处组织表,备注：按采购地区建立部门必须注意的事项是，上级主管必须就所购买的物品比较国内、外采购的优劣，判定采购事务应交给哪一部门承办,作业功能导向,依采购作业內容区分，如：,询价组:负责询价及开标作业,议价组:负责议价及订购作业,催交组:负责交期控制及追缺料,进出口组:负责进出口事务作业,按采购过程,供应处,内购科,外购科,接辖科,资讯科,结报组议价组访价组,综合组履约组订约组,报关组验收组提货组,资讯组稽催组物料管理组,某国防科技单位采购组织表,人力资源导向,依采购人员专业区分,外购(含主原料、副料、包材及机器设备),主原料內购,副料內购,包材內购,机器设备內购,管理需求导向,依管理上的需求来区分,集中制:集中于总公司统购分配,分散制:由分公司或分厂各自采购,混合制:兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理,三、采购部门组织优劣的比较,一贯作业组织方式,优点权责比较分明规模经济与供应商的关系良好管理效能,缺点无法专业精通权利过大，徇私舞弊、贪污受贿突发事件导致不连续性,分段作业组织方式,优点熟能生巧，提高效率不容易串通舞弊专业人员负责，提升采购作业的品质,缺点收发转接手续较多，延误时效各自为政，无人负责无完整的决定权,四、采购管理组织设立步骤,（一）考虑采购管理职能首先要确定赋予采购管理一些什么职能，只是采购，还是要在赋予一些其他职能，如在赋予一些职能，则要确定再赋予一些什么职能，如：要不要做需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。赋予不同程度的职能，则采购管理组织的结构就不一样。（二）考虑采购任务量职能确定下来后，就要确定任务量，任务量包括采购职能多少，也包括一个职能下工作量的大小，如采购工作量（包括企业内需要采购物资的品种、数量、采购空间范围）越大，采购工作就越复杂、越难，采购工作量也就越大。另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量，市场信息的工作量等。总之工作量越大，采购管理组织机构相应要大一点。,四、采购管理组织设立步骤,（三）确定采购管理组织机构采购管理组织机构，就是采购管理的幅度和管理层次的总体组织结构框架，也就是采购管理系统的职能部门构成。其设置情况及设置规模等取决于采购管理组织的任务量的大小，采购管理组织总的工作量越大，采购管理组织机构相应就要大一点，相反，应要小一点。（四）设计管理作业流程设计采购管理作业流程，即根据所确定的管理职能，对每一个管理职能的每一项任务设计一个作业流程，这个作业流程还要进行充分论证，并且要进行流程化分析，流程越短，将来工作也就越有效率。（五）设定岗位根据具体的管理职能，管理机制和管理任务的作业流程设定各个岗位，设置岗位包括对每一个岗位责任和权利的设置，包括对每个岗位的人数、工作条件等的设置。这些一定要设计好，并且要形成文件，或者指定出管理规范，作为招聘条件予以公布。（六）为各个岗位配备合适的人选择人是非常关键的一环，要非常谨慎，特别是对各级的一把手要选择好。在人员配备完成以后，把所配备的人和所规定的岗位职责、规章制度、管理职能等结合起来进行实施，就可以构建成一个有效的采购管理组织系统。,五、采购管理机制,如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式,第四节采购的决策与管理一、采购方式,招标采购,议价采购,采购方式,比价采购,采购方事前规定招标的有关规范，凡符合资格规定的供应商均可参加竞标，开标日期到达时进行当众开标，其中符合各项规定且报价最低者，则优先得标（中标）。,公开招标的程序制标：确定招标范围和相关规范，制作标书；招标：公开进行标书的发售与发布；投标：供应商递送应标书（投标单）、投标金；开标：启标、资格审查、文件整理、确定低价；决标：报价单审查，决标单公布与通知；中标签约：与中标单位签订合约。,按采购定价方式划分，采购方式主要有三种：,一是公开招标采购,公开招标的适用条件无明确供应商；不追求供应商的业绩；所采购的物料无特殊要求；获取更为超值的服务；防止不良行为的发生。,公开招标的优缺点优点：缺点：公平；采购费用高；价格合理；可能出现抢标现象；改进货物品质；可能串通投标；减少干扰；可能出现废标；正确掌握物料来源。其他风险,二是比价采购比价采购是指采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价之后，决定厂商进行采购事项。,又称为限定厂商公开招标，即已知少数供应商具有供货能力，事先拟定有关政策和规范条款并通知其参与投标与竞标。,比价采购适用的条件：1、对供应商了解；2、对物料要求高；3、招标对象限定；4、集团内部配套。,比价采购的优缺点优点：缺点：1、节约费用与时间；1、可能出现抢标现象；2、公平；2、可能串通投标；3、有利于成本下降；3、产生新的腐败；4、减少干扰。4、人为因素增加。,三是议价采购指采购商品价格是由双方商谈议价产生的。,议价是基于供应商和物料的特性，与供应商进行接触洽谈，不公开竞标，纯由买卖双方面对面就供销合同（协议）进行谈判，最终签定协议的采购方式。,议价采购适用的条件1、认定个别供应商，以邀约方式接洽；2、各供应商之间在多方面存在较大差距；3、物料需求或库存管理的要求高；4、物料供应者唯一，或市场垄断；5、指定物料供应商或使用指定物料。,议价采购的优缺点优点：缺点：1、节约费用与时间；1、信息不畅；2、减少失误；2、物料品质难以提高；3、有利于减少库存；3、价格难以控制；4、物料管理有序；4、人为因素增加5、产生新的腐败；,其他几种采购方式：,定价采购公开市场采购,二、采购决策,采购价格决策,采购中的运输方式选择,交货期决策,采购质量决策,采购数量决策,采购品种、规格决策,供应商选择决策,采购货款结算决策,采购决策,采购数量决策,稳定的供应才有稳定的生产。,过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压,少量采购则停工待料而造成再采购成本提高,采购质量决策,采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量，原材料质量决定产成品质量。,原材料质量过差产成品不合格,原材料质量过好质量过剩造成浪费,采购价格决策,采购价格的高低决定了产成品的成本。,价格过低可能质量不好服务不佳,价格过高造成产成品成本无法负担,交货期决策,采购时间决定着生产的正常进行.,交货时间过早会造成过高的存货保管和资金成本,交货时间过晚则可能造成停工待料，影响正常生产,三、采购程序与环节,发现需求,需求说明、制定采购计划,选择供应商,采购档案管理,结算,接收和验货入库,价格洽谈、签订采购合同,采购订单安排,订单跟踪,四、采购制度1.集中制将采购工作集中在一个部门办理。2.分散制将采购工作分散给各需用部门自行办理。3.混合制,采购制度,集中制优缺点？适用条件?分散制优缺点？适用条件？混合制优缺点？适用条件？,集中型采购组织,公司总部,职能部门,采购总部,子公司C,子公司B,子公司A,集中制(1)优点a.价格优惠b.管理统一c.精简人力，节约成本d.标准化管理e.统筹管理(2)缺点a.采购流程长b.采购与使用单位分离,采购绩效较差。,(3)适用条件,大宗物品、批量物品、价值高或总价多的物品；关键零部件、原材料或其他战略资源；共性要求的物品，如办公用品；定期采购的物品；地理位置的分布；降低成本的潜力；专业技能的要求价格浮动的影响。如金属、油品、纸品、橡胶、大米等对政治、经济环境非常敏感，宜于集中采购。,分散型采购组织,公司总部,职能部门,职能部门,子公司A,子公司C,子公司B,公司总部,职能部门,职能部门,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,子公司B,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,子公司C,子公司B,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,分散采购组织的优缺点,(3)适用条件,小批量采购采购价值较低市场资源有保证距离总部较远（如异地异国供应）硬性实验物品的采购,混合型采购组织,子公司C,销售,公司采购部门通常处理与采购程序和方针相关的问题公司采购部门定期对下层经营单位的采购工作进行审计公司采购部门对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可参考使用,公司采购部门协调、解决部门或经营单位之间的采购工作公司采购部门不进行战术采购活动，完全由部门或经营单位的采购组织实施公司采购部门可能对各经营单位采购部门的人力资源进行管理,选择集中采购或分散采购时考虑的标准,1.采购需求的通用性单位对所购买的产品的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。2.地理位置当二级法人单位、子公司、分厂位于不同的国家或地区时，地理位置可能会极大的阻碍协作。3.供应市场结构4.潜在的节约一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感。,案例：沃尔玛的采购模式,五、采购部门与其他部门之间的协调配合,采购部门与企业中其他部门的关系：随着采购工作在企业经营中的战略地位的加强，企业所进行的采购工作不再仅仅是采购部门一个部门的工作，也不能由采购部门单独来完成，采购部门和企业中其他部门之间的联系越来越紧密。只有理解了采购部门与其他部门间的关系，才能更积极地推动采购团队的组建和各部门之间的信息交互，才能更好地提升采购部门的绩效。,图采购部门与其他部门的关系,第一，采购部门与设计部门的配合,与设计部门的配合，主要涉及物料的规格、技术标准、性能等。1、物料规格为了保证采购到合乎设计规范要求的所需物料，设计部门在设计前，要向采购部门征询有关的意见，斟酌设计。在采购前、采购验收时给采购部门提出合理的技术指导意见。2、物料标准设计部门在设计前多征询采购与仓储部门的意见，作为设计的参考，应尽量减少品种的种类，通过标准化设计，使采购部门能够获取大批量、标准件采购时的价格、运输方面的优惠。3、新品设计采购部门应随时根据市场变化情况，向设计部门提供最新的用料规格、性能、价格等资料，以供设计部门设计新品时参考。,第二，采购部门与生产部门的配合,1、物料的品质采购部门应以生产部门的需求为第一需要，及时采购适当品质的物料，以配合生产之需要。2、物料的数量采购的数量是依据生产部门的需要，而生产部门是依据用料预算与生产计划提出请购量，因此采购部门和生产部门，必须密切配合才能保证准确、必须的采购数量。3、供料时间生产部门按照生产计划，事先提出物料请购，要给采购部门充分的准备时间，以便采购部门能依照生产部门的要求适时供料。,第三，采购部门与销售部门的配合,采购部门和销售部门存在一个互为补充、互相依赖的关系。企业采购部门的采购计划虽然来源与生产部门的生产计划，但最终还要落实到销售部门的销售预测上。另一方面，采购部门在采购市场上获取的信息也可以为销售部门所用。同时，由于采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，他们之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。,第四，采购部门与品管部门的配合,1、品管知识采购人员学习和掌握相关的品管知识，以便在考察、选择供应商时能了解供应商产品品质，才能采购到适当品质的物料以供应生产。2、品质标准为了采购到一定品质与规格的物料，采购部门应与品管部门加强联系，以便品管部门提供必须的协助。3、物料验收品管部门对于厂商交来的物料不符合要求而拒收时，应及时通知采购部门以便采取必要的措施。,第五，采购部门与财务部门的配合,采购部门和财务部门在应付账款、计划和预算方面相互作用。采购部门提供给财务部门的信息是其进行公司发展和管理预算以及确定现金需要量的基础。采购部门提供的有助于财务部门进行计划的信息还有：物料和运输成本及其发展趋势，以及为了应付需求突然变大造成的供应短缺或其他可以预测的原因造成的供应中断，而进行远期采购的计划。同时，采购部门运作的有效性也可以作为衡量财务工作好坏的依据，会计体系不够精细，就不能发现由于采购决策失误造成的效率低下。而财务部门的合理预算又会对采购部门产生一定的监督作用，抑制一些腐败和浪费行为的发生。,第六，采购部门与仓储部门的配合,采购部门应及时将采购的相关资料通知仓储部门，例如采购物料的品种、数量、交货时间，以便仓储部门有足够的时间事先准备所需的空间。而仓储部门应将存量数据告知采购部门，两者需互相配合以达到最适当的存货，以便完成最佳存量控制。,另外，防范暗箱操作,三分一统,三统一分,三公开两必须,市场采购权、价格控制权、质量验收权分离；付款统一,五到位、一到底,全过程、全方位的监督制度,采购验收、审核核算、转帐付款统一；预算分开,品种、数量、质量公开；必须货比三家、按程序执行,采购人、验收人、证明人、批准人、财务人员到位；一人负责到底,采购前、中、后监督,end,采购组织设置没有简单的答案；企业采用哪种模式，要视企业的规模和采购的性质而定；部门的规模、地位、结构和人员配备必须直接反映所承担职能的性质以及所涉及过程的要求；没有什么是固定的和不可以变化的；需要定期重新审视组织的有效性。,第五节采购人力资源管理,两个概念,人力资源,一般是指“工人通过教育、培训和经验而获得的知识与技能”。,人力资源管理,通常是指在一个企业内获得、分配和有效使用人力资源，以实现企业总体经营战略目标的过程,知识,能力,职业道德,采购人员素质要求,假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界，你会选择哪一位呢？,候选人A：笃信巫医和占卜家有两个情妇有多年的吸烟史，而且嗜好马蹄尼酒候选人B：曾经两次被赶出办公室每天要到中午才肯起床读大学时曾经吸食鸦片每晚要喝一品脱（大约一公斤）的白兰地候选人C：曾是国家的战斗英雄保持着素食习惯从不吸烟，只偶尔来点啤酒年轻时没有做过什么违法的事,A是富兰克林.D.罗斯福,B是温斯顿.丘吉尔,C叫做阿道夫.希特勒,引例,时代背景,全面竞争时代已经开始了,日新月异的商务环境,电子商务先锋,和e的时代,知识经济,一体化经济,战略伙伴,协作联盟,全球化,行业合并,供应链同步化,千年未有的变故席卷全球,全球化风急浪高政治、经济、社会格局风云激荡兼并、重组此起彼伏游戏规则变换末测信息狂增、知识爆炸唯一不变的就是变,新世纪、新课题,21世纪产品特点,知识-技术-产品的时间越来越来短、结构越来越复杂1782年摄影原理到1838年照相机56年1831年电机原理到1872年发动机41年1948年半导体到1954年半导体收音机6年我们的电脑、移动电话.,高处不胜寒，高速？,“快鱼”吃“慢鱼”,波特竞争模型,行业竞争环境,企业,潜在进入者,替代品,购买者,供应商,现代角色,公司理念和使命,业务单位组合管理,确定核心竞争力,资金分配,增长目标,财务结构,业务目标,业务单位战略,职能目标,职能战略,产品研究和开发战略,采购战略,生产经营战略,分销战略,市场和销售战略,信息技术战略,供应链战略,合唱团与部门角色,面对竞争，我们只有同舟共济,1+1=2?,了解自己的行业和公司吗？,行业发展的现状,技术状况,营销特点,供销状况,替代品状况,价值/格状况,行业,行业的发展趋势,掌握趋势等于掌握未来,A,B,C,D,时间,承载盈利能力,0,竞争的层面,在目前市场环境下，存在不同的竞争：1、价格竞争2、品质竞争3、服务竞争4、功能竞争5、时间竞争6、品位竞争7、文化竞争,了解自己的公司,公司的架构运作模式和管理特点供应链整合了解部门在公司的地位和作用自己的角色,建立适应战略性的采购组织机构：新产品开发合作和计划合作财务分析,了解公司产品的特点,1、一个合格采购人员是半个产品专家2、对产品的了解和产品认识有独特的见解和看法，并应用与对供应商的选择和管理。,采购是最大的“甜饼”,组织：1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%，效果可观！2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额。个人：采购是一个“青云直上”的领域：汤姆斯.斯托坎普，1998年由克莱斯勒的采购副总晋升为克莱斯勒的总裁。,能力期望,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。同时接受过计算机、生产控制、库存管理、经济学和会计学。,实际问题,1、采购的定位？2、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市场部要速度夹在中央的采购管理何去何从？3、互连网等新技术的崛起，是否将采购商和供应商站得更近？4、采购价低，是否为公司省钱？5、如何有效采购？6、如何与供应商保持友好和竞争的关系？7、如何应用供应链来为公司获利？8、执行“货比三家”的方式就能选择好的供应商?,MRP,需求,供应,供需平衡系统,销售预测客户订单安全库存,库存采购入库生产入库,MRP,需求,供应,供需平衡系统修正因素,父项产出率子项残料率预测代码预测阶段需求时界计划时界,订货策略批量订货天数批量订货数量最小订货批量需求时界计划时界,物流和价值平衡,采购的层次,专业形象应变能力表达能力时间管理观察力亲合力,诚实、乐观、自信、勤奋耐心、积极、坚强、毅力,对供应商产品了解对技术了解对市场了解知识面广,Skill,Attitude,Knowledge,SAK原则,专业形象：不学礼，无以立。,“三秒钟”印象：衣着和容貌仪态：站、坐、走、蹲、微笑握手问候：面对面和电话介绍交换名片鞠躬用餐,国际商务礼仪,举止粗俗乱发脾气飞短流长说话过头,危机意识与应变能力,当今世界唯一不变的就是变！应变能力是现代人应当具有的基本能力之一。,变,内部,外部,应变能力测试题,语言表达能力,语言表达包括口语表达能力、文字表达能力、数字表达能力以及图示表达能力。,表达能力,沟通能力,理解能力,思维能力,业绩表现,个人发展,采购谈判,一，信心十足，精神状态良好二，准备充分拟定多套方案。三，了解对方需求。四，谈判筹码认清自己的优势。五，要有结果。六，分析总结。,谈判技巧,攻击要塞:欲取城池，先去要塞“白脸”“黑脸”：先黑后白缓和紧张气氛：对手再度重逢文件战术：开始震慑对方打破僵局：用成绩说话声东击西：增加对方满足感层层剥离：5WHY,缓兵之计：谈判之中休息1015分钟走为上策：组长脱离现场借助声望和名义：采购效应,时间管理,时间对采购是一个重要的关键资源。,观察力和亲合力,先知先觉、后知后觉、不知不绝之间的巨大差距。亲和力是建立良好供应商关系的基础。,价格分析能力,我们必须对所在的行业市场动态有一个把握。1、对供应商产品了解2、对技术了解3、对市场了解4、知识面广,什么是价值分析,对有关零件、原材料或服务的成本的各个元素进行有组织、系统化的研究，确定它们以可能低的成本满足性能要求。,价值价格,价值分析的目的,全员行动，集中智慧，共同降低成本的同时最终让用户感到物有所值。,总成本TC,物料成本,采购成本,佣金成本,管理成本,工程成本,库存成本,风险成本,其他,运输成本,瓶颈成本,瓶颈也称约束或制约，任何组织都有瓶颈，瓶颈是矛盾的原因也是矛盾的结果。瓶颈成本也就成了企业成本的一个重要领域。,品质能力,顾客,市场营销,产品设计,采购,质量体系,生产,储存和运输,包装,测试和检验,品质监督和改善工具,6六西格玛SPC（StatisticalProcessControl）统计过程控制ISO9000：2000国际质量标准,商务管理,选择供应商,评价供应商,确定供应商,发出定单,监督定单：品质、交期、检测等,交货,清算票据,结算,评价供应商,招聘,高素质和多样性的原则效率优先的原则公平竞争、择优录用的原则内部优先的原则,招聘的原则,招聘方法与渠道,招聘方法与渠道内部招聘：指吸引现在正在企业任职的员工，填补企业的空缺职位。,指企业通过一定的渠道吸收企业外的人才进入企业工作的活动过程外部招聘的渠道：广告员工推荐顾客推荐大学校园招聘在线招聘就业机构专职猎头机构,外部招聘,员工招聘渠道的比较,人力资源甄选,甄选,是指一个为企业工作岗位挑选合格人选的过程。,1）对申请者的背景调查2）心理测验，见下图,甄选的基本方法,情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。,情景模拟,情景模拟的内容：包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等,优点：可为企业选择到最佳人选，能节省培训费用，使被试者得到实际的锻炼缺点：成本高昂,指通过纸笔的形式了解被测试者的知识广度和深度的一种方法,笔试,优点：公平、费用低、迅速、简便缺点：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达与操作能力,优缺点,附表：采购人员应聘登记表,面试,培训与开发,是指人们借以获得能帮助其实现目标的能力的一种学习过程。,培训,培训的必要性分析,企业进行培训的目的是?,针对组织内培训的经济效应，莫罗（Morrow)、加里特（Jarrett)和路平斯基（Rupinski)做了一次研究，该研究以销售/技术培训和管理培训做为研究对象。结果显示，以第一年的收益为例，销售/技术培训的投资回报率是156%，而管理培训的投资回报率是84%。,培训的经济效应,培训前准备,员工培训需求分析,确定员工培训计划,培训对象确定,工程技术和专业人员,管理人员,工人,确定培训对象的原则,急需原则,关键性原则,长远原则,员工培训内容,新员工入职培训和上岗前培训员工上岗后的适应性培训专业技术人员培训管理人员培训,选择员工培训的类型与方式,讲授法视听法案例研究法讲座法角色扮演法岗位轮换法设立“助理”职位法,选择员工培训的方法,案例：香港利丰集团从采购管理到供应链管理,一、利丰集团的贸易转变二、利丰集团的经营现状,一、利丰贸易业务转变采购代理采购公司无疆界生产虚拟生产供应链管理,1、采购代理由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。,2、采购公司这一阶段，利丰贸易扮演一家采购公司，即地区性的货源代理商的角色。通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。,服务内容：（1）为买家提供市场最新信息；（2）对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估；（3）向买家提供适合的厂家及供货商（4）代表买家向厂家商讨价钱、品质的管理；,作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是：通过与生产厂家及买家建立长期伙伴的关系而达到双赢的局面。,3、无疆界生产除了作为一个采购公司，利丰于80年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产的管理者与实施者。,无疆界生产：客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。根据客户所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，提供一个最适合的成品制造商。,在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。在这种无疆界生产摸式之下，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。,4、虚拟生产在该模式下，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同；利丰依旧不拥有工厂，而把生产任务外包给有实力的工厂，而利丰会密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其它支持性工作。,5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。,除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。,另外，利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行挑选。这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。,简单归纳，利丰贸易供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。,利丰作为客户提供的服务主要包括：（1）从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的最新信息；（2）研究与开发原材料，如布料、花边和电子配件等，以及为客户搜集最新的原材料信息；（3）根据市场最新的趋势，设计和开发符合市场需求的产品。,（4）根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化的增值；（5）监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；（6）在工厂生产过程中亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；,（7）为了做到快速反应的生产，不只监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；（8）为计划组装运输和航运送货服务；（9）最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计以达到他们的个别要求。,二、利丰集团的经营现状,利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的理念，经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。,利丰集团,利丰贸易主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务，其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要市场为美国、欧州和日本。,利丰经销在亚太区分销世界各地品牌的快流消费品、医疗产品、家电及汽车零件等，为客户提供经销批发、商务拓展、制造加工、物流配送服务。业务范围包括马来西亚、泰国、中国大陆、菲律宾、香港等,两家零售连锁店，OK便利店玩具反斗城,利丰零售,利丰的目标是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”。20世纪90年代，开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务；19