lecture5采购.ppt

1,lecture4Purchasing,2,2,SUPPORTACTIVITIES,PurchasingSupplysourceselectionPurchasetimingPurchasequantities,3,采购的概念,采购的定义用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动Whatispurchasing?PrimarilyabuyingactivityAttimes,anareatobeusedtothefirmsstrategicadvantage,4,采购的重要性,降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间,5,1.购买什么样的产品&服务,2.为什么买,向谁买&优先买哪一个,3.如何购买,4.与其他职能之间的相互接触,企业环境的影响.,1,1,2,2,3,3,4,4,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,6,不同类型组织的主要区别,7,采购与供应的任务,1.传统的任务,采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。不正规的/特定的购买过程。采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务）。采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。采购人员被动地接受供应商发出的信息，并不主动进行供应市场研究。采购人员的职责仅限于发出定单。只关注价格。与其他部门的联系非常有限。采购人员没有接受过专业培训。采购供应职能与企业战略和目标没有联系。,8,2.新的任务(I),采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响已经被认识。利用IT技术支持的最佳采购过程已经开始实施关注总成本而不是仅限于价格。关注整个供应链而不是仅限于定货。经常与组织的其他部门相互合作。采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、与供应商进行双向交流，并为其发展提供建议。采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。,9,采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作。采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系（例如战略伙伴）。采购与供应职能由高级管理人员代表，并在制定企业战略的过程中发挥着积极的作用。部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的专业知识和技能正在持续地提高。,2.新的任务(II),10,1.网状结构,组织结构的不同类型,2.等级结构,3.矩阵结构,4.星系结构,PROJECT,TEAM,PROJECT,TEAM,PROJECT,TEAM,Project,Manager,Project,Manager,Project,Manager,Headof,Design,Function,Headof,Engineering,Function,Headof,Purchasing,Function,Headof,Construction,Function,11,12,采购发展的阶段,1.为工厂服务-(基本)2.降低单位成本-(责任增大)3.内部的统一/协调-(战略开始)4.内部和外部的统一/协调-(世界级),13,第一阶段-为工厂服务,寻找合适的供应商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购人员向厂长或生产部经理汇报,14,第二阶段-降低单位成本,需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.,15,第三阶段-内部的统一/协调,集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员,16,第四阶段-内部和外部的统一/协调,世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合,17,采购的发展趋势,电子采购集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海跨部门跨企业的采购组织的运用如：日产汽车：“3-3-3推进活动”，采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月着重与供应商建立长期伙伴关系,18,需求的类型,业务性需求(保持组织日常运转所需要的产品，一年内使用)资本性需求（大于一年，资产）,生产性需求(直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程)非生产性需求（非生产过程必需）,19,采购说明(书),明确数量,明确交付要求,采购说明,20,总结：不同产品规格适用的场合,21,当失败的结果影响很大时当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时,设计阶段的检查和/或批准过程检查在生产结束、装运或交货前检测在接收货物、安装或试运转时进行验收,何时？,如何？,明确检测和检验要求,针对每一情形，必须明确方法和评价标准,22,比产品更难于明确应尽可能精确、清晰并可考核应以产出形式加以描述要说明时间(期限)框架要描述所需的专业人员,服务规格,23,24,需求的时间与地点供应商的提前期通过合同和协议条款加以巩固,详细地址联系人交付要求(时间、重量、车辆和包装尺寸)交货地点管理与保密(服务),明确交付,1.时间与进度,2.交付地点,25,考虑损坏、时间与成本所需包装物的性质特殊的运输安排,明确交付,3.运输与包装,26,27,服务水平,明确供应商服务与响应,1.供应商响应,2.技术支持,3.维护与修理,修理与交付备件的最长时限等,技术监督/支持与培训,28,29,买方公司的信息目的陈述,其它信息,背景资料,法律法规,政策,安全与环境政策,有关的法律法规：危险品健康与安全环境保护进口管制.,合同信息,技术的、采购的及财务的联系人,评估报价的基本原则,有助优化设计供应商责任范围,30,申购,非生产性业务采购,唯一申购编码申请人姓名、部门和签名预算审批人的姓名和签名需购物品/服务的特征和编码所需数量所需交付日期交付细节/限制条件成本分配/预算参考,(纸质或电子方式)最低信息需求:,Usesimplifiedmenu-basedformforcommonpurchases!,31,生产性业务采购,1.物料清单(BOM),2.生产计划,32,计算机辅助系统,物料需求计划:集成物料清单与生产进度，自动生成订单(如在一个由采购供应部门签订的总合同框架下)电子商务:买方与供应商的计算机系统直接沟通(通常通过互联网)买方公司能够跟踪订单状态双方都会实现实质性管理成本的节约并缩减提前期,33,电子系统.,信息只需一次输入，避免了重复工作和抄写错误即时传递信息和文件计算机承担日常管理工作，可使员工更多承担战略性工作计算机能够存储大量信息，能够很容易地制作各种报告,优点:,有时不灵活，且不能满足特殊需求需要大量的硬件、软件以及人员培训方面的投资,缺点:,34,低值采购.,公司采购卡一揽子合同或无定额合同低值订购单小额现金,=流程简单与授权采购,35,资本性采购,或许需要额外审批技术审核项目审核董事会审核(高额支出)特殊的税收优惠政策采购决策可能推迟并且或许依赖于经济条件：订购变化多,通常价值高.,36,调拨采购经费,必须由程序严格控制支出可由采购供应部门或其它部门承担采购供应部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限不同人员分别承担不同的采购授权，降低腐败风险,组织下达订单意味着要有经费支出,37,38,理解总体供应市场,用信息支持市场分析,评价风险与机会，选择最佳供应市场,本模块(如何进行供应市场分析)将帮助你:,M3:Preface:2,39,单元1,40,市场存在的条件:,有两个或更多个交易方每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利,M3:U1:1.1-1,41,1.买什么?WHAT,2.在何处买?WHERE,3.何时买？如何买?WHEN?HOW?,供应市场将影响你的如下决策:,42,供应市场分析,你的目标是理解市场而不是对其做出反应！,考察特定产品或服务的市场结构、形态和趋势,供应市场分析=,43,评价不同市场满足你需求的能力确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场确认新产品和新技术理解与特定采购相关的条件和约束,=降低成本,目的是什么?,44,单元2,45,为分析供应市场而确定优先顺序,需要考虑的因素:,被分析产品是否为新的采购品种？上次分析已过去了多长时间?市场与技术的变化速度对产品的支出水平(年度支出)产品供应目标未达到将对公司的潜在影响,46,供应定位模型-步骤一,支出,影响,最大,最小,$,47,供应定位模型步骤一,支出,影响,$,48,作为确定优先顺序基础的供应定位模型,$,H,M,L,N,支出,影响(优先度),49,供应市场风险,在如下情况中，供应市场风险可能产生:,你在购买一种新产品,你的供应目标已被提高,你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化,50,H,M,L,N,N,L,M,H,供应风险评分(所有部件),N,L,M,H,影响评分(风险度),影响/供应风险评分,会议室租借,.,r,焊接材料,喇叭,清洁物品,.,51,H,M,L,N,N,L,M,H,供应风险评分(一个部件),N,L,M,H,影响评分,.,.,给各产品以适用于其供应目标的最高评分。,52,供应定位模型步骤二,支出,影响/供应风险(优先+风险),$,53,支出,影响/供应风险,$,H,M,L,N,给那些同时具有高支出水平和影响/供应风险水平的产品最高的优先顺序,供应定位模型综合的优先顺序,54,ActionPoint,对采购产品进行优先顺序排序,支出排序,产品或服务,年度,支出,影响,评分,供应,风险,评分,非常高,中高,中,低-中,低,$,55,ActionPoint,影响/供应风险评分,支出,供应定位模型,(Continued),N,L,M,H,供应风险评分,N,L,M,H,影响评分,影响/供应风险评分,H,M,L,N,$,影响/供应风险评分,56,单元3,57,I.准备进行供应市场分析,III.预测市场趋势,IV.理解市场推动力,V.价格评价,VI.细分供应市场,VII.筛选细分市场,理解供应市场,II.评价竞争程度与影响,应遵循的步骤:,58,你的目标是什么?你有多少时间(完成此分析)?不进行分析会如何?你有何种信息?,步骤一:准备进行供应市场分析,59,步骤二:评价竞争程度与影响,影响竞争程度的因素不同竞争程度市场的风险与机会,60,1.,供应商间的竞争,5.,购买者议价力量,2.,新供应商进入市场的可能性,4.,投入品(上家)供应商的议价力量,3.,替代产品或服务的可得性,供应市场中的五种力量,61,供应商数量与份额?供应市场增长率?生产能力的充分利用?产品/服务选择数量,第一：供应商间的竞争,62,进入市场是否困难和成本高昂?(限制、高额投资、专有知识/技术、规模经济),第二：新供应商进入市场的可能性,63,是否存在替代产品或服务?,第三：,供应商的供应商的议价力量,替代品的可得性,第四：,投入品(上家)供应商的数量市场的规模大小更换上家供应商的成本水平,64,你的供应商的供应商,65,是否有很多购买者?更换供应商成本是否很高?是否有替代品?相对于其他购买者，你的竞争地位如何(你对供应商有多大吸引力，你的声誉如何)?,第五：,购买者的议价力量,66,垄断vs.竞争,竞争企业是价格接受者；垄断企业是价格制定者垄断企业(monopoly)：一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业垄断产生的基本原因是进入壁垒：其他企业不能进入市场并与之竞争,67,进入壁垒的形成原因,关键资源由单个企业所拥有（Debeers控制着世界80%左右的钻石产量）政府给予单个企业排他性地生产某种物品或劳务的权利（专利和版权法）生产成本使单个生产者比大量生产者更有效率，规模经济的效应（自然垄断：供水）,68,寡头（Oligopoly）：只有几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构（集中率：如飞机制造在美国市场达85%）垄断竞争（MonopolisticCompetition）：存在许多出售相似但不相同产品的企业的市场结构,69,市场结构的四种类型,企业数量？,许多企业,一家企业,几家企业,产品类型？,有差别产品,相同产品,垄断,自来水有线电视,寡头,网球烟草,垄断竞争,完全竞争,小说电影,小麦牛奶,70,1.竞争型市场中的风险与机会,竞争性价格产品差异化更好的质量、交货期和售后支持,供应商会消失或停止生产该产品,2.受限制竞争市场中的风险,低用户关注度和服务水平高价格和价格增长水平缺少创新缺少竞争力和灵活性,71,步骤三：预测市场趋势,推测(Scenario分析)专家意见(Delphi法)供应市场测试定量分析，时间序列etc,72,步骤四：理解市场推动力,使产品和服务差异化开发新产品和自主知识产权利用缝隙市场(重视特殊需求)保证生产灵活性(成本与创新)控制分销(和联系)渠道,市场推动力是产生竞争优势的因素，它包括如下能力：,73,生产成本,对用户的价值,竞争和市场因素,价格,理解价格影响因素,步骤五:,74,市场细分-一个例子,细分市场A:标准零件供应商,细分市场B:专用零件供应商,75,步骤六:细分供应市场,当市场竞争程度足够高时，进行市场细分,市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组,供应市场,76,步骤七:筛选细分市场,对所有细分市场进行分析要需要很多时间!不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间!在以下情况不要进行细分:,只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别(从风险和机会的角度)你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道(例如，运输成本太高，你不能使用特定的技术，你的采购量不足以从生产厂商直接进货。),77,供应市场分析中可排除的细分市场,78,单元4,79,80,1.地理区域细分市场,2.技术细分市场,3.供应渠道细分市场,I.确认各细分市场中供应风险与机会类型,81,82,83,从你自己的知识和常识开始,风险,Events,II.确认和筛选各细分市场中的相关事件,机会,84,考察可利用的信息来源分析你所收集的信息选择具有重要风险与机会的事件,III.进一步研究与各事件相关的风险与机会,85,或.,最好前景,最可能发生前景,最坏前景,IV.树立前景以评价风险与机会程度,86,质量,可得性和准备期,供应商反应,降低成本,V.确认哪些供应目标受到这些风险与机会的影响,87,VI.确定风险与机会将在何种程度上影响你的供应目标VII.选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场,88,何时监视供应风险与机会?,你在等待以进行供应决策你已经做出决策，但愿意有备选方案你在从一个风险相对较大的供应市场采购,VIII.继续监视供应市场风险与机会,89,对采购产品的供应定位模型评分进行再评价.,90,单元5,91,信息?,92,信息来源(I),专业出版社专业报纸和期刊商会与贸易促进组织行业和产业协会国家采购与供应管理协会,93,信息来源(II),官方国际贸易代表机构各种国际组织你当前的供应商(注意被歪曲的信息)其他购买者服务组织(例如，货运代理和银行)交易会和展览会,94,信息来源(III),咨询公司大学和当地研究机构你自己的公司，采购部门/员工,营销部门,生产/工程部门,95,为供应市场分析获取信息,波特(Porter)分析确认市场推动力筛选细分市场成本/价格分析预测供给POCKET分析,各个阶段：,96,理解信息,检查可靠性分析和解释组织你所收集的信息,97,分析信息,98,组织你所收集的信息,将信息分类，以便于查找建立一个小型图书馆(几个书架即可)订阅关键资料上网,99,如何制定供应战略,100,1.1.什么是供应战略,从多少个供应细分市场采购？从多少个供应商处采购?同某种采购项目的供应商保持的关系类型为保持这种关系而采用的合同类型要寻求的可实施的采购战略的类型,101,102,Unit2,103,采购与供应目标,公司战略,采购与供应战略,104,2.2.供应定位模型,考虑以下因素:该项目的年度支出水平供应项目的影响供应项目的机会与风险,$,105,影响/供应/机会/风险比率,支出,供应定位模型,$,H,M,L,N,106,供应定模型,使用供应定位模型有两个目的，帮助你：指导你应该优先考虑哪些项目指导企业制定的供应战略,107,影响/供应/机会/风险比率,支出,供应定位模型:4类采购项目,$,瓶颈,日常,关键,杠杆,108,瓶颈,关键,杠杆,这些象限意味着什么？,日常,109,供应定位模型的典型象限特征一览表,日常,杠杆,瓶颈,关键,带给公司的影响/供应机会/风险,低,低,高,高,标准,标准,通常为非标准，但可能兼而有之,许多,许多,很少,很少,低,高,低,高,低,高,低,高,通常为非标准，但可能兼而有之,采购项目为标准件或非标准件,供应商的数量,公司的支出,企业订单占供应商生意的价值,110,支出,瓶颈,日常,关键,杠杆,典型的瓶颈,几乎是关键,几乎是瓶颈,典型的关键,几乎是瓶颈,几乎是关键,几乎是日常,几乎是杠杆,所有象限的组成部分,典型的日常,几乎是杠杆,几乎是日常,典型的杠杆,供应定位模式中不同位置的含义,影响/供应/机会/风险比率,111,支出,瓶颈,日常,关键,杠杆,你压倒一切的目标.就是增加杠杆项目!,增加支出,降低风险,降低风险,影响/供应/机会/风险比率,112,增加支出,尽可能地将项目加以组合(比如，现许多供应商即提供办公用品与提供计算机耗材)。,如何采购发生在多个地点或者是为了多种目的，你应保证将多个采购点共同的或多个用户共同的需求项目打包入在一起作为一个单一的订单提供给应市场。,你也可以与其它公司合作形成采购联盟。,How?,113,降低风险,回顾产品参数，尽可能地使用标准件,通过供应市场的分析，而发现其它新的资源,与供应商合作，以发展他们的能力,How?,114,多个供应市场的缺点:将采购需求分散到的不同的供应市场（或进一步，分散到的不同的供应商）的数量赵多，企业对单个供应市场的影响力就越弱以下问题能帮助你决定是否需要从多个细分市场进行采购：一个细分市场不能可靠且有效地满足供应需求因为企业结构方面的原因使你不能从单一的细分市场采购,从单个还是多个细分市场采购?,115,Unit3,116,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合作关系,合资企业,供应方-采购方关系连续图谱,117,与任何一个能在你购买时提供最好的整笔买卖条件的供应商成交关注价格没有个人的关系无法期望来自于供应商的高优选级别与高效动机使用多个不同的供应商会涉及较高的成本有利于一次性的要求当年度支出很高时，有利于那些少变换成本的标准成本,现货采购,118,定期采购,重复现货采购你需要确保那些供应商保持其竞争力与持续维持的可接受的服务水平通过与供应商频繁的交往，参互相理解对方的交易方式。如果供应商能经常倾向对你提供高的高优先权，那你可以设有一个“优先供应商”定期采购适合于：很难提前做出需求预测；各次需求可能有不同的参数和规格,119,无定额合同,无定额合同也被称作为“框架协议”、“总括合同”或“持续性合同”供应商同意在约定时间段内以约定价格提供一定范围内的产品或服务，这种提供以采购者的需求为基础同意由最终端的用户们按照合同直接向供应商提出他们的需求，这样你可以节省时间与精力适合于：对某一产品或服务的需求较频繁但很难对该产品的需求量提前做出预测；该产品或服务的价格是极合理的选择建立诸如准时交货或货物退回率等一些关键指标，对考核供应商的绩效很有用,120,定额合同,你承诺采购确切的数量或价值。由于此种合同比无定额合同更具吸引力，因此供应商可能会给出更优惠的条件。适合于该产品在某一时期内的需求量能提前、合理、准确地做出预测。,121,合作伙伴关系1,成功的合作伙伴关系具有如下特点：互相依存，双方都能从对方的成功中获益高度信任感双方组织不同级别之间的高度互动与高度信息共享关注成本，而非价格组建联合团队投资于关系,122,合作伙伴关系2,合作伙伴关系适合于关键项目与瓶颈项目，在那里，它是关注于长期的产品发展。它们能让你达到一个比你单独行动还要好的结果。合作伙伴关系需要时间与精力，所以选择一个好的合作伙伴是很基本的。,123,124,如何发展这个关系：开始意识到需要合作伙伴关系深该理解合作伙伴关系寻求合作伙伴关系确认合作伙伴关系实施和管理合作伙伴关系评估合作伙伴关系终止合作伙伴关系,合作伙伴关系3,125,判断合作伙伴关系是否正常运作遵守合作各方商定的具体实施标准业务上的合作伙伴间的合作组织结构上的兼容性和风格权利失衡战略性合作的程度,合作伙伴关系4,126,合作伙伴关系5,为什么合作伙伴关系会失败:买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，使关系又回复到市场型状态没有足够的相互依赖性，一方比另一方更依赖于这种关系某一方的关键人物被替换合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估关系太松散，缺乏商业关注点,127,内部供应,这种方式是指由企业自身提供某些产品或服务，而不是采购内部供应能带给你对于某一产品或服务的最大的控制力但是：为了内部供应而发展或获得的能力，其代价将高昂你的定额成本将会增加你有可能达不到一种有效的生产规模效益,128,供应商感知模型-供应商如何看待你的公司这个潜在的客户,吸引力的程度,生意价值,高,高,低,维持,盘剥,发展,核心,129,供应商感知,130,供应商感知,最低的优先级别与最低的合作兴趣没有发展潜力你的谈判地位将会处于劣势,131,供应商感知,你的采购量可能对供应商徕说很重要，但供应商仍认为与你发展长期的关系是没意义的供应商有可能愿意与你做这笔生意，但又不希望付出额外的努力如果你的采购量很大，应该促使供应商之间的最大限度的竞争，以避免遭到盘剥,132,供应商感知,你的采购量相当低时，但仍对供应商有吸引力，该吸引力是来自于供应商对将来业务潜力的感觉。供应商愿意投入时间与精力来发展与你的长期关系。这个象限适合发展一种合作伙伴关系。,133,供应商感知,供应商将你当作它的核心业务的一部分，这是由你现有的采购量与你未来的业务发展潜力决定的。供应商将投入大量的精力来维护与你的业务。这个象限是适合合作伙伴关系的。,134,对供应商关系的影响,135,对供应商关系的影响,成为一个好顾客意味着:准时付款保持高效的业务处理过程避免成为“讨厌的人”为供应商设置一个帐户经理对供应商的咨询作出快速反应主动提出由自己处理一些外部事（以减少其在此方面牵涉的精力）以一种职业的和道德的方式来做事,136,核心,结合供应定位模型.,.与供应商感知模型.,137,反向营销,通过以下方式，买方竭力地“推销”作为顾客的自己，从而来吸引供应商:主动改善关系花大力气说服供应商将货卖给它提供有吸引力的价格、条件、条款等与供应商一起来从事产品（或服务）的开发工作致力改善供应商的产品与服务能力（动机），使其提供符合要求的产品,138,你的选择.,139,Unit4,140,四种不同的象限,日常,杠杆,瓶颈,关键,141,我们将重点关注以下几个方面：,要用到供应商的数量?要寻找的供应商关系类型?要使用的合同类型?通用的实施战略?理想供应商的特征?你公司需要的相关采购人员的特征?,142,日常象限,主要特征存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得采购项目为标准件该项目上的年度支出较低该项目对公司来说具有低风险采购额只占单个供应商营业额的很小部分,143,日常象限,可以通过以下途径来实现：简化这些项目的采购、收货与付款的处理过程行政管理及其相关成本最简化尽量减少对供应商的干涉将实际的购买授权给最终用户,144,日常象限,可以通过以下途径来实现：为日常项目使用多个供应商意味着很低效。设法使用单一的“优先的供应商”。设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够尽可能地包含所有的项目。可以通过与现有的价格指数挂钩来使你的价格具有竞争力，或通过在合同中写入降低成本的条款。,145,日常项目的实施战略,实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的战略通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的,146,日常项目的通用实施战略,流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要流程自动化：降低日常项目采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的流程消除检察：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行任何检查清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为没有日常采购风险少低价值，故本项增值不大使用购物卡电子商务,147,日常项目的特定实施战略,保持库存合并帐单电子商务客户帐记经理是在供应商的组织内部专门负责管理你的帐户并保证你得到适当服务水平的人,148,使用哪种特定实施战略?,日常项目的特定实施战略,战略,采影响的典型供应商指标,该战略适用的环境,保持库存,或获得性,需求必须立刻得到满足.,需求频繁如每天需求.,防止供应问题（如供应商缺货）的应急库存的持有成本低于解决供应问题的成本（如建立一个替代的供应源）,合并帐单,采购成本,有大量的发标要处理如每个供应商每月超过去十张,电子商务,采购成本,少数用户同某一特定的供应上有着大量的交易,客户帐户经理,响应,面对紧急需求或需要某种形式的供应商支持时,149,日常项目的供应商-合格供应商的特征,供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程。供应商能够提供月度合并帐单。供应商应该拥有快速提供信息的系统。必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司的相关事务。,150,采购人员的特征,采购员能很好地理解采购与相关业务流程是如何运作的，并且能从中发现机会用以简化这些流程。由于风险和价值都很低，因此对采购人员在购买技巧和经验方面的要求不是很高。初级采购员通常都能胜任。但是，签订合同可能需要更老练的采购，合同期内所涉及的采购品的总价值可能会是非常高的。,151,日常项目的一次性采购或零星采购,对于这种采购，每次都要寻找合适的供应商，商谈合适的价格和交货细节，准备定单，而不只是简单的通知对方按合同交货。如果可以的话，在由最终用户自己去购买所需的项目（在有明确的规定和条例下，以保证对采购的控制）。使用一个你已经在使用的供应商。,152,Unit5,153,杠杆项目,存在许多供应商且产品或服务容易获得产品为标准件对你的公司而言项目的年度支出较高项目对你的公司来说具有低风险你公司相对高的支出水平使得项目的采购对供应商具有吸引力,154,杠杆项目,155,杠杆项目,战略选择依赖于:,供应市场的易变性（即价格变化有多快）你对供应市场的了解程度转换成本的大小价格在不同供应商之间变化的幅度,156,转换成本,转换成本就是从一个供应商转换到另一个供应商时发生的成本,157,什么是转换成本？,谈判成本重新培训人员的成本为容纳新供应商品的产品而做的设计上的改变旧库存的废弃（如果现有库存因新的供应商安排而得不到利用的话）提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供应商的期中的效率低下，等等,158,转换成本,供应商可能会通过一系列方式来锁定购买者主动提了一些折扣或其它优惠，用来维护客户忠态度与你的技术人员发展密切关系，以至于他们更喜欢该供应商的产品提供免费的培训或产品,159,购买方和供应方的相对谈判地位随着时间变化,160,杠杆项目的供应战略情况1:转换成本非常高关系的类型:合作性（购买者被销定后不会利用主导地位）合同的类型:阶段性合同典型的长期合同要寻找的供应商的类型:在合同期内能提供的最低的成本,161,价格变化,理由:由不同供应商提供的产品或服务是差异化的一些供应商在满负荷运营的，而另一些则没能完全利用其生产能力的。配送成本是不同的,162,价格变化,理由(不能):由不同供应商提供的产品或服务是差异化的一些供应商在满负荷运营的，而另一些则没能完全利用其生产能力的。供应商利用买方的无知配送成本是不同的,163,杠杆项目的供应战略情部2:价格变化程度低a)如果转换成本可忽略，进而可以例你利用供应商之间的甚至微小的价格差别，以及如果这对你来说这比一段时间内将所有生意都交给同一个供应商做更好，那么你的供应战略应该是：供应商的数量:许多关系的性质:市场型合同类型:现货所选供应商的类型:在购买时提供最低的价格b)如果将你所有的生意都交给同一个供应商做能给你带来价格优惠（例如，因为数量折扣）供应商的数量:一个关系的性质:市场型（买方主导）合同类型:长期合同所选供应商的类型:合同期内成本最低,164,杠杆项目的供应战略情况3:价格变化大、转换成本低供应商的数量:许多关系的性质:市场型合同类型:现货供应商的类型:购买时价格最低,165,杠杆项目的供应战略情况4:价格变化大、转换成本相对较高供应商的数量:两或三个（定期采购）关系的性质:合作合同类型：总括/无定额供应商类型:合同期内成本最低,166,杠杆项目的实施战略,电子商务参照行业基准数据对标需求预测流程重组自动化预测购物卡将清单选购责任授权合并帐单商品检查客户经理,167,使用哪种实施战略?,战略,受影响的供应指标,战略适用情况,需求预测,电子商务,清单选购责任的授权,基准数据对标,购买价格,购买价格,可获得可靠的基准数据,采购价格采购成本,有提供你需要物品与服务的目录与价格的网址互联网拍志中包括你需要的产品与服务与一个供应商有着大量的交易,采购成本,需求已被纳入一个对价格有规定的无定额合同并且能对采购加以适当控制。,价格对购买数量敏感,168,使用哪种实施战略?,战略,受影响的供应指标,战略适用情况,流程重组,商品检查,客户检查,合并帐单/购物卡,或获得性（研制周期）采购成本,交易频率高,采购成本,要处理大量发票购物卡滥用的风险低,采购成本,当项目为非标准品，或者对质量/数量的变化敏感时，以现货购买的方式从一个未得到认证的供应商处购买，或者进口（前置长重新采购的成本非常高）,响应,可能出现紧急需求或需要某种支持,(Contd),169,杠杆项目的供应商-期望的供应商特征,在现化采购情况下，能满足需求的基本功能。对于定期采购的情况，可以更好地凭借你的相对强势谈判地位来影响供应商的行为。如果采用阶段性合同并且转换成本很低，同样应该凭借你的相对强势谈判地位来保证供应商的表现令你满意。,170,采购人员的特征,当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。,171,对弱势谈判地位的影响,用定期交易或长期合同来吸引更多供应商的兴趣。如果不同的供应商之间的价格变化，应根据转换成本来决定使用现货采购或定期采购。,172,一次性采购或零星采购,采用现货采购的方式，必须将关注焦点放在价格上使用电子商务（如：电子拍卖）,173,Unit6,174,瓶颈项目的供应战略,项目对企业具有高风险供应商很少项目为非标准件公司在该项目上的年度支出很低由于支出相对低，这种生意对供应商的来说不会有什么特别的吸引力,它们是什么?,175,关注于减少风险采购价格与成本是次要的。如果可以，从一个供应商处购买项目，这将使你对供应商的有限影响达到最大化。如果你的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同你的公司做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供应商的这一选择。,瓶颈项目,做什么(I):,176,与供应商发展长期的紧密合作关系谈判一个确保的量（如一个月），以减少长期合同的风险与风险征兆成为一个顾客,瓶颈项目,做什么(II):,177,瓶颈项目的实施战略,保持库存质量计划指定一名供应商账户经理业务流程重组/电子商务,178,瓶颈项目实施战略的选择,战略,受影响的供应指标,战略适用情况,需求预测,保有库存,业务流程重组/电子商务,参数信息的阶段性告知,购买价格前置期,前置期,项目较复杂和（或赶订单时）前置期长,可获得性,采购成本促使供应商对购买者更积极响应，能对供应目标产生间接影响,顺应供应商的做事方式能增强供应商对本企业的关注和好感,价格对购买数量敏感产能有限或前置期长,在任何需要的地方（适用于所有瓶颈项目）,质量计划,符合参数要求,产品或服务的质量易变且很重要,供应商帐户经理,所有的瓶颈项目,179,瓶颈项目的供应商-合适的供应商特征,因为你的弱势谈判地位，所以找一个具有很高声誉的供应商就显得特别重要的，这样的供应商在对待客户的问题上保持公平和可靠，并且不会以机会方式的方式做事。供应商能长期地提供特定的项目也是很重要的。如果企业的风险部分是由供应链更上游的企业导致的，那么你的供应具有足够能力和很好的策略来替换它自己的供应商以便能使风险最小化，是非常重要的。,180,采购人员的特征-瓶颈项目,瓶颈项目的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部门人员共同来降低项目规格的独特性，能通过打开新的供应市场而降低供应见险，还能与供应商发展积极关系的。采购员有能力处理好以什么方式来展示公司形象的问题，这一点很重要。该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。,181,瓶颈项目的一次性采购或零星采购,找到风险最供的供应商去采购。因为以现货方式进行，供应商关系管理是不必要的，负责采购的人应将注意力在保证项目规格要求及合同清晰和完整上。有效的质量和时间计划以及定期向供应商提供产品规格信息，是最恰当的实施战略。,182,瓶颈项目的实施战略-总结,ITC,持续使用瓶颈项目的实施战略供应商的数量:一个或两个关系性质:做一个“顾客”合同的类型:阶段性合同（可能是相当长时期的）供应商类型必须在公司面临最高风险的领域具有特别强的生产能力不会利用它相对于你公司的强势谈判地位交在长时期内持续供应你所需的产品,183,Unit7,184,关键项目,非标准的供应商很少不存在替代品对公司的风险高年度开支开你相对高的费用使得你的采购更加吸引供应商,它们是什么,185,供应商通常拥有一些大客户，因此，尽管你的采购量可能对供应商具有吸引力，但很可能并不比供应商的其它客户的吸引力大供你转换供应商的数量有限合作伙伴关系是理想的关系,关键项目,186,合作伙伴关系涉及到时间与精力，它是以信任为基顾的你需要乐意地与供应商紧密合作，并乐意分享信息选择一个能同它一起来发展竞争优势的企业合同更多地是购买方和供应高长期合作承诺的一种表达，它只是用来陈述决定价格、质量、产权、收益分成等等基本原则,发展合作伙伴关系：,187,关键项目的实施战略(I),实施价值分析/价格工程双方流程的重组与最优化需求预测产品规格的阶段性告知,188,关键项目的实施战略(II),企业间的学习和沟通战略如何持续地发展与改善关系获得供应商的专业技能和创新保障将来低成本和可获得性质量保证,189,关键项目的实施战略(III),供应商开发供应商账户经理所有权总成本建模应急计划保持库存何时使用特定实施战略,190,使用哪种实施战略?(I),关键项目特定实施战略的选择,价值分析/价格工程,需求预测,规格信息的阶段性告知,流程重组,成本提前期符合参数要求,比如，新产品开发、高成本部件或容易出质量问题的零部件、商业流程。,提前期符合参数要求,流程在研制周期中占很大比例或效率低下,购买价格提前期,价格对购买数量敏感产能有限或提前期长,提前期,提前期长而时间紧,战略,受影响的供应指标,战略适用情况,191,使用哪种实施战略?(I),关键项目特定实施战略的选择,沟通战略,保障将来的低成本,获得供应商的专业技能和创新,能间接地有助于许多供应商指标的实现,所有的合作伙伴关系,SeeValueEngineering,SeeValueEngineering,成本,重要零部件,(Contd),战略,受影响的供应指标,战略适用情况,192,使用哪种实施战略?(II),质量保证,供应商帐户经理,持有总成本建模,供应商开发,符合参数要求,质量差或不稳定的产品或服务,成本提前期符合参数要求,当公司拥有的知识和专业技能可以帮助供应商在某一表现不佳的领域（对你的公司有影响）得到提高时,能间接影响各种供应指标,所有的合作伙伴关系,成本,具有很大”购买后成本“的大型采购项目,战略,供应指标,战略适用情况,193,使用哪种实施战略?(II),应急计划,供应商现场支持/培训,保有库存,如果发生严重的供应问题能影响许多供应指标,针对最严重的风险,提前期符合参数要求,提前期较长且一旦推迟交货会造成重大延误的项目。,成本,需要同供应商进行频繁互动以及需要传授技能,(Contd),战略,供应商指标,战略适用情况,194,关键项目的供应商-合格的供应商特征,具有财务上的稳定性和能持续维持的市场地位理解合作伙伴关系的含义和不借机盘剥削买者没有同你的竞争者建立很好的关系有能力在中期或长期成为最低成本的提供者或技术领导者有一个与你公司的商业战略一致的商业战略能够从与你公司的合作关系中看到真正的利益如果你公司的风险部分是由供应链更上游的企业导致的，那么你们的供应商便更具有足够的能力和很的策略来替换它自己的供应商，以便使风险最小化,195,采购人员的特征-关键项目,公司中关键项目的采购人员必须是具有高度创造性的，善于与人建立关系的人。与关键项目供应商进行谈判的人必须具有战略意识，并且非常注意避免损害同供应商的特征。关键项目的供应决策应该由公司的最高层来做。,196,例外的供应战略,你的生意对供应商不具吸引力:这将创造瓶颈状况。供应商不愿意进入合作伙伴关系:这可能存在于某些行业或某些供应商供应商对你公司的过分依赖:要防止破坏创造、创新和长期合作的环境。供应市场领导者不可预测:在技术上领导权很重要的市场，如果预计市场领导者的变换相当频繁，那么与单一供应商结盟就没什么意义了。如果找不到合适的合作伙伴:使用合资企业或后向一体化（即由公司内部提供产品或服务）,197,一次性采购或零星采购,合同可能包括财务上的激励、以用来鼓励供应商的的创新和寻求共同解决问题的途径建立早期沟通和定期进展汇报的机制举行由双方员工参加者的价值工程工作项目组以实现设计中的最佳合作,198,关键项目的实施战略-结论,连续需求的关键项目的供应战略供应商数量:一个关系的性质:合作伙伴关系合同的类型:长期的“合作伙伴关系”合同供应商的类型对公司来说属