宝山钢铁公司热轧精益生产项目方案.doc

中国宝山钢铁股份有限公司热轧精益生产项目方案的研究技术协议中国宝山钢铁股份有限公司美国麦肯锡（上海）咨询有限公司2002年7月 29 日一 项目概述：为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，建成全球最具竞争力的钢铁企业，宝钢股份目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧厂在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固宝钢股份的竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。通过为期一个月宝钢股份与麦肯锡公司对热轧厂所进行的精益生产诊断，揭示热轧厂在产能利用率、产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大，近期（12个月）收益达2亿人民币，中期（13年）为6亿人民币。为此，双方认为有必要在热轧厂进行精益生产的试点工作，利用精益工具，建立相应持续改善的组织、系统和流程，实现上述所提出的目标，并形成规范的方法，严密的制度及标准化的管理流程，在此基础上向股份公司其他生产单元拓展，以提高股份公司产品高质量、低成本的能力，满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求。二 技术目标：经双方协商决定在产品质量、故障停机时间、换工作辊、换支承辊和年定修这五个方面进行3-6个月的试点，为了加速实现短期目标尽快获得财务效益，并综合权衡了热轧实施能力和风险，整个试点工作在1580和2050同时进行。并且在6个月的试点过程中要建立热轧厂的业绩管理系统和流程，为进一步的推广和持续改善建立基础设施的支持。为此试点6个月各小组目标为：1、 换工作辊和支承辊试点小组1.1 换工作辊时间1580降至543小时/库 2050降至504小时/库 换支承辊时间1580降至543小时/库 2050降至504小时/库1.2制订换工作辊和支承辊的标准操作规程1.3建立换工作辊和支承辊的业绩跟踪和评估系统1.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程） 一线操作员工2、 年定修工作小组2.年定修时间1580降至286小时/年 2050降至309小时/年2.2制订年定修的标准操作规程2.3建立年定修的业绩跟踪和评估系统2.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程） 一线操作员工3、 质量改进工作小组3.1建立热轧厂各部门和岗位明确的质量管理职责3.2提出宝钢质量管理组织结构建议3.3制定关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防）3.4产品降级率1580降至0.8 2050降至1.1 产品返工率1580降至5.9 2050降至5.03.5针对试点中所解决的质量问题编制标准化操作规程3.6培训（质量工具和标准化操作规程）的操作员工3.7产品质量试点业绩跟踪和评估系统4、故障停机改善小组4.1建立热轧厂各部门和岗位明确的故障停机管理职责4.2降低故障停机时间1580降至444小时/年 2050降至456小时/年4.3针对试点中所解决的故障停机编制标准化操作规程4.4培训（系统解决问题的方法和标准化操作规程）操作员工4.5建立故障停机试点业绩跟踪和评估系统5、业绩管理小组5.1设计热轧厂关键业绩指标模型（系统）5.2建立业绩指标数据来源系统5.3设计各类岗位的预计薪酬范围5.4制定业绩管理和反馈流程三 研究内容：本阶段重点根据各类试点小组的工作特点，研究采取解决不同问题的方法。1、突破性攻关：对于改善环节和机会个数少，每一个改善机会相应的财务效益大，而且对大范围人员参与要求低的试点工作，包括换工作辊、换支承辊和年定修，建议采取突破性攻关的形式进行试点，由攻关小组领导驱动问题的解决，设计标准化操作流程和程序后，对一线操作工进行培训，然后进行试点实施。2、全员参与持续改善：对于改善环节和机会个数多，每一个改善机会相应的财务效益小，需要大范围人员参与的试点工作，包括提高产品质量，减少故障停机时间，建议采取全员参与的形式，通过系统解决问题的方法和工具持之以恒地、自下而上地捕捉和实施每一个可以带来效益的改善机会。这种试点方法在我们参与地成千上百个营运业绩改善项目中收效明显，短期内可以产生明显改善，通常按3个月一个阶段分阶段波浪式推进。产品质量问题由于其复杂性，在分阶段波浪式推进改善之前需要设计质量组织和管理流程，为持续改善建立基础设施。我们建议在前3个月中主要由试点小组驱动有选择地解决“第一波”常见而且发生频率高的质量问题，同时建立质量持续改善组织和管理流程，并对相关人员进行质量工具的培训，从第4个月开始试点质量组织和流程，并通过全员参与开始解决“第二波”质量问题。3、建立业绩管理系统以“锁定”改善成果和行为：在试点的同时，由专门的业绩管理系统小组建立热轧业绩指标树，将业绩指标层层分解，为每个岗位制定关键业绩指标并将其与薪酬挂钩，结合试点，对业绩指标进行跟踪、分析和监控。这一业绩管理系统必须与薪酬挂钩以建立适当的激励机制来促进业绩文化，特别是要奖励业绩出众的员工。四 甲乙双方责任和义务甲方（中国宝钢股份）：1、 配合乙方进行用户需求调查，提供所需的有关基础数据。2、 全程参与并配合乙方进行热轧试点故障的现场诊断、分析及方案制订工作。3、 根据乙方要求，做好有关资料的保密工作。4、 提供乙方在热轧诊断期间所必要的办公条件。5、 负责对乙方进行安全教育并提供有关的劳防用品。乙方（麦肯锡上海公司）：1、 应制订热轧试点期间详尽的项目目标、工作内容和工作计划，及时提供给甲方并征得确认。2、 为项目小组及管理层提供相应的培训。3、 在热轧试点过程中，让甲方共同参与有关计划、方案的制订及日常分析过程。4、 在所规定的项目周期内，完成试点工作的实施和汇报工作。5、 根据甲方要求，做好有关资料的保密工作。6、 遵守甲方各项安全制度，并负责乙方安全。五 验收标准：由甲方对乙方所提供的试点工作实绩和现场实际改善状况，组织项目指导委员会和有关专家从客观性、针对性和可行性等方面，进行评审、验收工作。六 计划进度：1换工作辊和支承辊攻关试点小组（7月1日9月30日） 对一线操作员工进行单分换模(SMED)，PERT和PDCA系统解决问题方法的培训 对换辊过程进行多次观察，收集充分的换辊流程数据 进行深入的根本原因分析并就可采取的行动通过“头脑激荡”会的形式集思广益 制定改善方案，实施计划和标准化操作规程 实施改善方案，在试点中进一步调整完善方案，编写可用于推广的标准操作规程 设计换辊业绩跟踪和评估系统2年定修攻关试点小组（7月1日9月30日） 对一线操作员工进行单分换模(SMED)，PERT和PDCA系统解决问题方法的培训 对年定修过程进行多次观察，收集充分的年定修流程数据 进行深入的根本原因分析并就可采取的行动通过“头脑激荡”会的形式集思广益 制定改善方案，实施计划和标准化操作规程 实施改善方案，在试点中进一步调整完善方案，编写可用于推广的标准操作规程 设计年定修业绩跟踪和评估系统3产品质量持续改善、质量组织和流程设计试点小组（7月1日12月20日） 为试点小组成员和其他相关人员提供培训，培训内容包括PDCA系统解决问题的方法，“鱼刺图”和“5个为什么”根本原因分析方法，SPC和PFMEA 定义热轧厂各部门和岗位的质量管理职责 定义宝钢质量管理组织结构 设计关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防） 根据试点目标，选择在试点中需要解决的质量问题 利用PDCA系统解决问题的方法和流程以及适当的质量工具解决质量问题 对实施进行监督、调整，并对操作规程进行标准化 设计试点业绩跟踪和评估系统4故障停机时间持续改善试点小组（10月1日12月20日） 为试点小组成员和其他相关人员提供培训，培训内容包括PDCA系统解决问题的方法，“鱼刺图”和“5个为什么”根本原因分析方法 定义热轧厂各部门和岗位降低故障停机次数和时间 设计故障停机快速反应流程 根据试点目标，选择在试点中需要解决的故障问题 利用PDCA系统解决问题的方法和流程解决故障停机问题 对实施进行监督、调整，并对操作规程进行标准化 设计试点业绩跟踪和评估系统5业绩管理工作小组（10月1日12月20日） 建立热轧厂关键业绩指标树，确定关键业绩指标 设计并明确业绩指标的数据来源 设计业绩指标模型（系统） 在业绩指标模型中输入历史数据和试点目标，测试各项指标队财务收益的影响程度 设计业绩反馈流程和形式，建立业绩管理和监控系统。 将关键业绩指标与薪酬挂钩，包括各类岗位固定和变动薪酬比建议七 开发费用:按照双方协商后所达成的原则，本次研究开发费用为人民币1080万元（壹千零捌拾万元整）。八 费用支付方式: 费用共分6次支付，每次支付180万元。中国宝钢股份对麦肯锡（上海）公司所提供的试点工作实绩及计划完成节点要求，组织项目指导委员会和有关专家从客观性、针对性和可行性等方面，进行论证和评估合格后，每月麦肯锡（上海）公司开出发票，中国宝钢股份在收到发票10个工作日内将款项汇到麦肯锡（上海）公司指定的银行：中国建设银行上海分行。地址：中国上海淮海中路200号，邮政编号200021。人民币银行帐号：055504-0026301681