策划专业全程模板.ppt

中国园林分类研究概述,2010.7,策划专业,1,2,第一部分定位的思路与流程,3,目标：较高的价格/快速的销售/建立市场影响力。构建问题：环境分析。SCQ（S=情景，C=R1R2，Q=如何从R1到R2）。选择模型：3C战略（客户，项目，竞争）段环块开。战略定位：客户/产品/属性/形象/价格定位,4,地块的价值要素（段环块开）地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向,项目分析,选择模型,5,客户细分的标准包括：社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）人口统计因素（年龄、收入、性别）地理因素客户偏好包括：生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,选择模型,6,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,波特的五力模型,7,竞争对手分析：竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机会,选择模型,8,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的竞争策略使自己立于不败之地,选择模型,9,识别竞争者分析竞争者选择竞争者,市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额市场追随者战略仿制者（counterfeiter）：完全复制紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略,选择模型,10,细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning,SWOT战略工具（项目+环境+竞争）,11,地块的价值要素包括（段环块开）地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素：产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断：项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,S/W（优势/劣势）的价值要素地段要素环境要素地块/产品要素开发商/项目要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,SWOT的分析内容,O/T（机会/威胁）的价值要素宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,12,选择模型,13,物业发展建议,14,需要说明的是：我们给出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于CVA“竞争的价值增加”(CompetitionValueAdded),物业发展建议的出发点,15,市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案；地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向,物业发展建议的考虑因素,有形的价值使用价值的范畴属于物质层面的是可以物化的可进行竞争性比价的无形的价值属于精神层面是不能物化的难以复制的是可以自我定价的,产品品牌,价值构成,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,通达价值,外部配套,产业价值,自然景观,社会认知,经济指标,规划设计,内部配套,建材设备,创新价值,基本物业,VIP服务,个性化服务,企业品牌,场所精神,项目精神,有形价值,无形价值,项目价值构成,16,项目外部（社会）配套价值交通价值产业价值自然景观资源社会认知价值,房地产项目价值构成,交通便利性与可达性,例如：玉渊潭，昆玉河边的项目,商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD,生活配套、医疗环境、教育环境等,社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,17,项目基本经济指标价值规划设计价值项目内部配套价值产品硬件配置价值建筑创新价值,房地产项目价值构成,项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用,建筑材料、设备配备的品质与档次,会所、社区内商业、学校等,容积率、绿化率,风格或户型设计的改良与创新,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,18,基本物业管理服务的价值增值的VIP服务价值个性化服务价值(菜单式装修、个性化服务）,房地产项目价值构成,企业品牌产品品牌,信心的树立、质量的保证,同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,19,场所精神项目精神（往往通过符号来表达）,房地产项目价值构成,城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性例如：什刹海、长城,人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力的项目参与者事：论坛、发布会、获奖物：建筑、文化展览、收藏馆,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,20,物业发展建议的构成要素,规划布局,建筑平面,建筑空间形象,园林,配套、配置标准,经济指标分析整体形象产品类型建议空间布局建议交通组织启动区选择与分期开发建议细节优化,户型面积与户型配比户型设计建议户型价值点建议,建筑风格建筑外立面建议建筑材质建议,风格建议景观设计要点展示建议,会所功能配套设施装修标准物业管理要点,服务和附加值,赠送人性化细节社区服务,项目物业发展建议,21,22,第二部分如何撰写营销执行报告,23,撰写营销执行报告的五个一法则,法则一：一个方法论,法则二：一个策略推导,法则三：一个总攻略,法则四：一个总控图,法则四：一张计划总表,24,1、一个方法论,目标界定：时间/价格/品牌。目标下的问题：区分真问题和伪问题。解决问题可以完成目标的就是真问题，否则就是伪问题。解决问题的方法：方法必须是围绕目标、围绕解决问题展开的。,25,示例,目标界定及目标分解,26,目标界定及目标分解,示例,27,2、一个策略推导,策略推导工具：项目的SWOT分析,策略推导过程：本体价值/市场机会/客户需求/项目竞争分析,28,分析过程示例项目本体分析,项目本体研究,段环块开/关键词/案例,五个一法则,各种资源挖掘,段产服开品人,地块价值,项目价值,29,分析过程示例市场机会分析,示例1：客户品牌分析,品牌发展商对区域的贡献/案例（客户，业主，借鉴意义）/本案于当地的贡献（品牌，客户，当地意义）,五个一法则,示例2：城市发展分析,供应/价格/主力户型/项目特征/销售情况/未来规划/未来板块格局（产品，客户，未来)/小结市场未来竞争格局（本区与其他区域竞争，客户争夺，供应竞争，未来容量，未来项目，小结）,30,分析过程示例竞争分析,示例,31,分析过程示例竞争分析的时间性,示例,32,分析过程示例竞争分析细化到产品,示例,33,3、一个总攻略,34,35,36,总攻略一般分为四个过程：,五个一法则,一个总攻略,如何让客户叫好？业主口碑业内口碑市场口碑,如何让消费购买？价格策略推售策略,如何让消费者认可？项目展示现场服务客户体验,如何让消费者知道？形象定位媒体推广,37,角色区分，建立霸主地位形象上的领导者，策略上的挑战者，改变游戏规则，建立新的物业类型建立强势的第一意象,第一展示第一口碑第一财务安排,确保客户的十大客源必杀,竞争策略,品牌策略,客户策略,【竞争下的策略检讨与修正】,代表性的项目命名与百仕达联动进行片区营造借华侨城打华侨城,片区策略,代表性的项目命名(已完成)领导片区炒作超越片区竞争,示例,38,【国际顶级湾区物业总攻略】,营销推广攻略,展示攻略,明确差异化形成差异化传播差异化,让客户买？,让客户来？,销售服务攻略,39,【国际顶级湾区物业总攻略】,营销推广攻略,事件营销,全国推广,全国同步发售，开设项目全国推广接待站，占领一线城市，安排专人、专线,售楼处建立客户服务中心，2004.7月完成，接待全国参观团,申请800全国免费电话，2004.7月完成,全国性网络、刊物发布项目信息,6.6：中信红树湾新闻发布会、售楼处揭幕、VIP增值卡发售,7.18：产品沟通会（规划、户型、园林设计、物管及俱乐部方案讲解沟通），客服中心成立,8.8：首批样板房开放，业内参观日,8.20：开始算价，确认选房资格，收取诚意金,8.28：选房，消化前期积累客户，实现销售目标,9.19：开盘庆典，客户营销活动,品牌策略,竞争客户策略,第一阶段（5.1-5.30）：湾区物业，比肩全球。深南路广告牌工地广告牌网络,第二阶段（5.31-8.1）：决战宣言，新湾区物业指数。广告牌网络特报、商报、,第三阶段（8.2-8.28）：公告选房，国际顶级湾区生活。媒体全面覆盖,第四阶段（8.29-9.18）：中信红树湾全情绽放。媒体全面覆盖,片区品牌策略,客户策略,竞争品牌策略,深圳推广,占领要道：深南、滨河、观澜、机场及高速,地盘包装，针对百仕达广告牌、灯光工程、地盘围墙体现规模，竞争和借势,媒体攻略,渠道利用：世联资源网、业界及行会传播,竞争品牌策略,片区竞争策略,40,【国际顶级湾区物业总攻略】,展示攻略,核心价值展示,卖场氛围营造,产品价值展示,策略属性,私家街区,建立新的传播途径，根据项目推售节奏不同阶段推出不同的影视宣传片,TOHO超大私家院落,TOHO样板区，外立面与绿植辉映，私家花园与共享园林布置,高档私人主题俱乐部,私人主题俱乐部概念及运作模式引人，会所功能确定,顶级品质公共空间,住户大堂高档装修，注重细节和品质，电子屏发布项目信息、保安值班,亮点特色样板房,体验式售楼处,满足销售功能同时赋予新的功能（详见售楼处建议）,电梯厅突出自然通风和采光，按交楼标准装修，体现档次和品质,看楼电梯按交楼标准装饰，体现舒适尺度和平稳感,背景音乐、示范大使、每间房间的功能面积小标识牌,景观卫生间、景观窗面的通透与开阔性体现,内庭院园林景观的精心装饰，达到室内外自然景观的完美结合,示范层做工程样板,参与体验式园林,售楼处周边、看楼通道沿线、TOHO样板区园林8.5到位,完善准确导示系统,大尺度强昭示性，放大的字体、箭头，对比强烈同时又保证品质,看楼通道,项目卖点信息释放，沿线园林实景展示,围墙,建立项目视觉识别系统，树立项目形象和规模,门楼,有效区隔项目范围，树立项目形象,客户策略,竞争客户策略,关键物料,41,关键物料,高品质系列模型,系列影视宣传片,区域模型2004.5月底完成，利用触摸屏体现对周边环境的直观感受,小区模型突出建筑立面效果和园林细节,会所模型是对未来俱乐部概念和生活的模拟,分户模型直观的向客户传递户型结构与特点，注重品质和细节,建立新的传播途径，根据项目推售节奏不同阶段推出不同的影视宣传片,产品说明书,2004.5月底完成，内容包括项目区域、规划、建筑、户型、园林、配套及材料,策略属性,品牌客户策略,湾区报导,每月一期，及时传递项目的各项动态信息，并开辟时光留驻专栏，聘请摄影大师拍摄，刊登不同时间段与项目相关的各种照片,湾区物业,2004.5月底完成，内容包括对国际知名湾区的研究和项目的指数提炼,品牌竞争策略,客户策略,客户策略,竞争策略,湾区置业指南,2004.5月底完成，内容包括对国际知名湾区的研究和项目的指数提炼,竞争策略,【国际顶级湾区物业总攻略】,展示攻略,销售资料,200问、置业计划、认购书、预售许可证等相关法律文件,竞争策略,销售服务攻略,银行综合服务大使,TOHO预约看楼,项目卖点信息释放，沿线园林实景展示,VIP增值卡,整合中信资源，突破地产预售限制,客户品牌策略,银行综合服务大使，按揭付款一条龙服务,品牌客户策略,人性化体贴服务,路口、停车场、售楼处、住户大堂、电梯厅专业服务人员,引入国际品牌物管，学习采用香港物业管理公共契约模式，并公示契约内容,42,一个总攻略从总攻略的方向到总攻略的具体举措，这是一个创意的过程,五个一法则,营销总攻略的具体举措,营销总攻略的方向,43,4、一个总控图将分解后的策略关键举措进行可控性安排,总控图是为完成目标的各个单位的动态计划表。因此总控图是与时间节点相关联的，包括营销节点、工程节点等。总控图一般包含销售目标、工程节点、推广计划、活动安排、关键物料等，部分竞争激烈的项目会增加各个时间节点上竞争对手的情况，使营销安排更有针对性。,半年或者一年总控图,1,营销总控图,金桥家乐福分展场,分展场,销售节点,媒体广告,物料,五角场大润发分展场,现场包装,样板房、看楼通道包装更新,楼体挂幅,引导旗、广告牌,报纸：卖点,围墙,活动安排,形象调整活动主打,调整后再度强销,持续走高收官冲刺,5月后持续强销,重点推售前期剩余房源及27#楼,推36#、23#,主推25#、21#、39#,消化10月剩余房源，促进31#33#的去化,56月,78月,910月,1112月,推广安排,网站、短信、电信帐单、DM,新看楼通道包装,报纸：形象,新主题样板房装修,报纸：开盘、房展会,网站、短信、电信帐单,报纸：卖点,短信、网站,网站,杂志,德国文化年,德国品质鉴赏会,电影节,开盘,房展会,房车联动,购房德国游,圣诞答谢会,品质楼书、崴廉生活指南,新模型,45,圈子客户鉴赏会,开始销售,售楼处、样板房开放,媒体推广攻略分期媒体推广计划,预热期2006.3-2006.4,强势推广期2006.4-2006.7,尾盘持销期2006.8-2006.12,阶段目标,宣传方向,主要渠道,奠定滨海艺术气质树立中高端形象确定圈层客户,优品艺墅的概念海边的艺术生活大梅沙片区未来,楼书新闻报道短信直邮网络,奠定片区名盘地位快速回笼现金,高品质产品大梅沙生活前景筑友品牌,楼书报纸广告短信直邮网络小型品鉴会,持续销售尽快结束战斗,艺术生活的体验大梅沙生活前景,短信直邮软文网络小型活动,营销推广媒体推广,46,工程进度,对手情况,重要节点,主要媒体,主推广告语,推广内容,现场配合,预期目标,9、10月,11月1日,12月1日,2004年1月1日,2月1日,3月1日,4月1日,地下室底板施工,商业街封顶,多层、会所封顶,客户积累、筛选阶段,多层外立面完成,会所、园林、样板房完成,高层封顶,客户转化开盘阶段,阳光带2期开盘海阔天空内部认购,对手持续媒体投放，保持片区热度对手频繁组织活动，保证上门量,临时售楼处开放VIP卡开始发行,临时售楼处迁移至商业街商业街展示开放,BOHOTWON产品新闻发布会BOHO卡发行（内部认购）,会所（售楼处）启用开展客户访谈,10月初网络（项目网站、BOBOS论坛、BOBOS俱乐部）11月初，开始立柱广告（深南路写字楼密集区）,特报、南都（软文为主）立柱广告电视台、电台、网络,主流报纸平面广告、直邮、立柱广告网络,延续前期推广工作针对竞争项目动态，强化本项目地位核心价值目标人群专访（与网站合作）,强化突出内部认购信息增加对“动静皆品位”的解释-生活与工作的关系报纸软文连载：专业人材对Bohotown的看法,强化选房开盘信息,Bohotown(BOHO来了！),Bohotown纯净小镇，中心生活,Bohotown动静皆品位(内部认购),Bohotown17日正式选房,工地广告牌围板临时售楼处看楼通道（临时）,增加项目周边的灯杆旗，形成片区立面气氛街区包装展示，与万豪风格无冲突,发布会街区包装展示到位指示系统到位多层外立面包装楼顶灯光配合,活动售楼处卖场样板房看楼通道园林指示,活动售楼处卖场样板房看楼通道园林指示优惠,1、建立市场领先形象，BOHO是价格支撑。2、BOHO？-明白-海怡东方就是BOHO3、借周边项目推广之势，积累自己的客户。,积累客户内部认购BOHO卡300张,BOHO的由来BOBOS都市专业精英BOBO生活素描小镇中心生活指数海怡东方核心价值海怡东方产品介绍网上登记,项目形象建立客户积累积累,选房开盘,-媒体宣传计划（开盘前）,发布会，开始内部认购2004年2月21日,选房、开盘4月1017日,海阔天空开盘,47,5、一张计划表,计划表则是我们通常意义上的“大表”，计划表是在总控图的基础上进行营销执行工作的细化分解，计划表一般分两个部分，策略安排部分和工作分解部分，因此工作计划表有时也会与总控图结合起来。,关键点是所有工作必须落实到：“什么时间？”“谁？”“做什么？”,48,第三部分区域与城市发展方向研究,49,区域开发土地价值发展进程及现金流量变迁规律图,-,税收土地收益资产经营,土地收益,市场检验,建设发展,衰落或重建,设定方向,成熟与巩固,阶段划分,产出,土地收益税收,税收,土地价格变迁规律,投入,基础设施建设地区形象建设区域规划,-,区域运作费用基础设施建设公建投资缴税,建设投资环境再投入公建投资,-,基建投入与地价增长的关系曲线,地价增长符合边际递减规律,基建投入增长,启动期（12年）,成长期（2年左右）,持续发展期（34年）,稳定期,下一个周期,50,51,成功的区域开发必须关注六大关键问题,2.基于竞争的区域规划,1.资源盘点与资源整合,核心要点,2.1区域在城市中的占位2.2区域间竞争格局2.3核心区问题（位置/规模/开发策略等）2.4考虑规划的弹性和动态调整,1.1土地分级与功能指标的分配1.2企业资源的挖掘与整合1.3项目资金投入计划,3.盈利模式,3.1房地产项目开发与土地运营的关系导向3.2短期现金流与长期收益关系导向3.3跨越式发展与均衡式发展关系导向3.4不同盈利模式与博弈方的不同合作方式,52,5.区域配套的开发策略,4.启动策略,核心要点,5.1配套分级5.2配套开发次序5.3配套与区域整体价值及不同物业类型的关联,4.1启动区如何体现区域核心竞争力4.2启动区如何带动区域土地增值4.3启动区如何建立区域形象和带动效应,6.区域营销,6.1区域形象主题的确立6.2区域价值的整合与展示6.3关键事件及设施营销6.4渠道策略6.5卖场规划6.6公共关系营销,53,对区域的研究界定为“人在一定的空间内进行生产和消费这样一个基本的价值模型”，并从这四个方面对现状进行研究，寻找现实与理想之间的差距,产业：产业结构产业链产业区域比较优势产业就业土地：土地利用性质土地利用强度地价峰值可利用土地量人口：人口总量人口就业结构人口素质消费：消费力消费结构消费地点,资料来源：区域发展价值模型,54,建成区中居住用地和工业用地的比例过高，挤压了商业、医疗、教育等公共设施用地，影响了城市职能的发挥,空港片区,中心片区,空港片区,仁和镇,马坡,牛栏山,各组团用地性质分布,各片区土地利用现状,55,关于“新城”（NEWTOWN）的论述,新城的定义：位于大城市郊区，交通便利、设施齐全、环境优美，能分担大城市的居住、产业、行政等功能，是具有相对独立性的城市社区。成功的新城：应该提供满足于社区（community）日常的居住、文化、教育、商业、和公众或私人服务的需求，并尽可能减少与外界交换的行为，形成相对独立的城市社区。新城不应仅提供给人们居住的场所，还应提供就业的机会，新城不只是一个“卧城”。,Asuccessfulnewtownprovidesdailyrequiredsocial,cultural,educational,commercial,andpublicorprivateservicestosatisfythecommunityandtominimizecommutingbehavior.-NEW-TOWNPLANNING:PRINCIPLESANDPRACTICE/GideonGolany,56,依据新城发展的内在核心驱动因素和城市功能的不同，可以分为6大新城发展模式,新城发展模式,田园新城,产业新城,边缘新城,行政中心新城,国际案例,Letchworth（英国，伦敦）WelwynGardenCity（英国，伦敦）,新城发展模式,资料来源：文献检索、世联分析,TOD新城,PortSunlight（英国，利物浦）筑波科学城（日本，筑波）,Radburn（美国，纽约）Columbia哥伦比亚新城（美国，马里兰州）,千里新城（日本，大阪）多摩新镇（日本，东京都）沙田新市镇（中国，香港）,Canberra（澳洲，堪培拉）Brasilia（巴西，巴西利亚）,副中心新城,东京临海副中心新城（日本，东京）拉德芳斯副中心（法国，巴黎）,57,田园新城是指以国家立法为基准,政府主导下由新城开发公司进行规划建设的新城,田园新城模式出现的核心驱动因素是二战后城市住房紧缺和普遍的住房条件恶劣。新城是由官方为主的开发机构，即新城开发公司（NewTownDevelopmentCorporation）统一规划和实施开发的。政府部门的主导作用主要体现在城址的选定、提供资金以及处理与开发公司的关系等方面。新城必须与中心城市保持一定距离，且选用地价较低的农业用地，而不允许选用建成区边缘地带的土地。新城开发不以营利为目的，但以市场化方式来运作。新城开发公司拥有土地出售、转让、租用等权利。新城强调配套和自给自足，力求居住与工作岗位的平衡。田园新城模式以英国新城为代表，典型案例包括Stevenage；MiltonKeynes等。,58,三代田园新城,Phase1,规模较小建筑密度较低，居住平均密度为75人/公顷住宅按邻里单位进行建设，各个邻里有各自的中心，并有大片绿地相隔居住区和工业区等功能分区较明显道路网一般由环路和放射性道路结合组成密度太低，建筑分散，缺少城市生活氛围人口规模偏小，公共设施配套不足或运营困难Stevenege,第一代新城(1949-1950),第二代新城(1955-1966),特征,缺点,代表城市,第三代新城(1967-1980),规模比第e二代新城大设施配套进一步完善，独立性强，不仅仅作为中心城郊外的居住区预留了大量土地，为今后城市产业结构转型和可持续发展提供了空间上的保障MiltonKeynes,59,第一代新城的典型：斯蒂文乃齐Stevenage,位置和规模:位于伦敦以北48.2公里，靠近高速公路，在3个主要机场的近距离范围内规划建成25平方公里，人口6万，有6个邻里居住区的新城特点：住宅布局上采用人车分流的原则设计新城中心及英国第一条步行街区，营造良好的公共活动氛围密度低，住宅设计多为带有私家花园的独立式住宅住宅按邻里单位设置，各个邻里之间间隔大片绿地功能分区明显，工业区主要布置在城西，与生活区有铁路相隔,60,斯蒂文乃齐出现的五大问题,新城密度过低，使其缺少城市氛围，限制了城市功能的发挥，并且城市过度依赖私人汽车。,问题1,由于新城住宅主要提供给在新城就业的人群，因此并没有解决低收入人群的居住问题，同时也排除了无业人群、退休人群、伤残人群迁移新城的可能性。,新城发展公司规划与当地商会的发展策略缺乏沟通，是得一些公司不能顺利迁入新城。,中心区各类设施标准偏低，各使用功能之间缺少平衡，从而使得中心区的整体效能不能得到充分的发挥。,交通组织上现有的火车站和汽车站无法满足需求，并且大量地上停车位造成土地资源的低效使用，同时也模糊了市中心的场所感。,问题2,问题3,问题4,问题5,61,第三代新城的典型：密尔顿凯恩斯MiltonKeynes,位置和规模:位于伦敦附近，距离伦敦和伯明翰分别为1小时和1小时50分的汽车车程，临近牛津和剑桥。规划建成88.8平方公里，人口25万特点：引入网格道路布局模式，并且主要道路系统在地面层上，设有多层次的立体交叉点注重景观设计，新城公园用地占了总用地的20%，并设计了成线性型的公园。采用就业岗位分散的模式，给人们提供了较多的选择余地。提供良好的社会服务促进了早期居民和公司的迁入土地使用上预留待发展用地，能够随发展、需求的变化灵活调整。,62,密尔顿凯恩斯出现的三大问题,总体密度仍然偏低，虽然其规划目标是建设多样化的住宅以吸引多样化的人口，但是私人汽车的普及以及网格布局的模式也使得新城的住宅同质化和低密度化。,问题1,新城在社会经济目标上十分成功，在财务方面却是失败的，这主要是由于由于新城开发公司取地成本过高，并处理了许多市场尚不成熟的物业，导致获利远远小于应得的收入。,新城的小公司过多，小公司生存压力较大，没有精力进行系统的员工培训,问题2,问题3,63,田园新城模式的成功关键在于立法和政策的支持，政府在新城建设中起主导作用,立法和政策的支持:为吸引伦敦的居民前往新城,英国政府制定了一系列减税和补贴的优惠政策。并制定了住宅、城镇规划法，新城法，城乡开发法等等大力支持新城的建设。,政府部门的主导作用:在新城地址的选定和规划方面，政府起了决定性的作用。在新城建设的初期，政府为新城开发公司提供了大量资金以支持一些造价很高但短期内也无法带来收益的项目的建设。,64,边缘新城是随着城市郊区化的发展而形成的,阶段划分,零售业郊区化（1970-1980年）,发展特征,核心驱动,汽车时代的到来使得郊区开发不再沿铁路线分布中产阶级和富裕阶层的郊区住宅迅速膨胀,这批人住在郊区，白天进城上班大都市郊区涌现大批以居住为主的卫星城,汽车的普及和路网的建设,使通勤费用下降实际收入增加中心城环境恶化,严重的“城市病”日益突出跟随企业迁到郊区,出现了产业郊区化热潮，制造业、运输、仓储业等纷纷落户城郊大都市周边大量的产业园,工业园等崛起,郊区本地就业趋势加强以产业为主导的新城开发掀起了郊区化的另一个高潮,高速公路体系的发展中心城日益高涨的地价,使得郊区的地价极具竞争力中心城劳动力成本逐渐提高行政政策,大型购物中心,休闲娱乐场所在郊区逐渐兴旺住宅建设从分散型的高档住宅转变为中高层公寓城市居民阶层多样化,基本实现本地化就业大都市周边形成了一些相对独立，功能完善的新城镇,市区商业日趋饱和，而城区需求日益旺盛市中心商业面对来自新郊区商业的激烈竞争追随消费者,人口郊区化引起零售商业迁移,金融、贸易、保险等生产服务业也出现郊区化迁移新兴的高科技科技产业在郊区蓬勃发展传统城市中心及其郊区边缘城市共同构成的大都市圈逐步形成,办公业郊区化（80年代以来）,制造业郊区化（1950-1970年）,人口郊区化（1920-1950年）,信息高速公路的迅猛发展新的信息交流方法使得办公单位的选址郊区化新型技术产业普遍对地价和环境要求较高,65,典型案例：哥伦比亚新城,位置和规模：距离华盛顿中心约48km，距离巴尔的摩4km占地5600公顷规划总人口11万人用地功能组合：居住、商业服务设施用地为主，绿地公园用地占到23%主要特点：邻近核心城市，公路交通网发达新城建设按照邻里单位结构组成公共配套设施完善60以上的人在本地居住和工作，本地企业提供了大量的工作机会,48KM,24KM,高速公路网,66,哥伦比亚新城的大成功之处,1.规划过程中社会学家的参与，以避免纯技术的空间规划。,2.哥伦比亚共规划10个小区，每个小区由4到5各组团构成；组团、小区、城市都有各自的中心并围绕中心展开，三级中心的设计增加了整个社区的向心力，为形成社区感奠定了基础。,3.对于大规模开放空间的保护保证了项目的全面升值。,4.产品形式多样，降低了市场风险，并实现了多功能社区的目标。,5.“建筑导则法”保证了社区风貌的整体性和城市发展愿景的实现。,67,哥伦比亚新城存在的问题,公共交通系统规划未能有效减少私家车的使用。1990的数据表明有92%的哥伦比亚居民自驾车或合伙驾车上班，2000年该数据保持上升趋势。,问题1,中产阶级的聚集和良好的居住环境使得提供可支付经济住房的目标很难实现。哥伦比亚新城虽然推行多种族混和居住，但是他们的住户多为中产阶级。在新兴社区，除非房源老化，否则经济房市场比率很难提高。,问题2,68,典型案例：里斯顿新城（Reston）,位置和规模：位于华盛顿以西35km，开车至杜勒斯机场15分钟占地45平方公里规划户数2.8万用地功能组合：居住、商业服务设施用地为主，绿地公园用地占到23%主要特点：提供适合各年龄和收入阶层的各种类型的住宅丰富的文化娱乐设施和完善的基础设施公共配套设施完善拥有超过万个工作岗位，实现了工作和居住的平衡,69,里斯顿新城的大成功之处,1.高科技产业的发展和里斯顿建设多带来的高素质人口聚集形成互动，形成了产业和人口不断升级的良性循环。,2合理的规划布局使得里斯顿实现了城市的活力、便捷、现代化与乡村的开阔、淳朴、自然的有机结合。,3.区划法的应用使新城通过局部提高开发强度，保留了大量的开放空间和待发展用地，为新城的可持续发展预留了空间。,4.里斯顿的业主委员会在新城发展中起来重要作用，是里斯顿最后成为一个充满活力的新城的关键因素之一。,70,TOD解读,TOD：transit-orienteddevelopment“交通导向开发”“交通导向开发”（TOD）是以公共交通为导向的开发，属于密度偏高的开发，位于主要交通站点周边适宜步行的距离内，通称可以为步行者也不排除驾车者提供居住、就业和购物的机会。TOD可能是新建或重建的一幢或几幢建筑，这些建筑的设计和朝向适宜运输的用途。,一个人愿意步行的距离决定了TOD的大致范围。这个距离大约为5分钟的步行路程，也就是400到600米。在这个半径范围内，有125-250英亩的土地用于交通导向的开发（TOD）。,“交通导向开发”令市民们可以在家、工作地、购物点、学校或服务机构之间的日常往来中的一次或数次可以选择不开私家车。,71,美国Orenco有趣的TOD模式,Orenco车站社区位于波特兰的MAX轻轨西部，占地209英亩。镇中心包括杂货店，零售店，写字楼和住宅7万平房英尺零售，3平方英尺写字楼，4万平方英尺顶楼住宅，28座商住建筑。,尽管大量的项目仍然待建，而且没有多少项目是真正在轻轨附近建设的，奥润柯站仍然持续不断的获得各种规划奖。,从土地利用演变过程来看开发最初从康奈尔路北开始，并且发展繁荣，而邻近轻轨站点的大片土地目前仍然空置或是正在被筹划未来进行的开发。,从当地居民的交通方式使用来看如果轻轨是TOD模式的发展核心，那么居住在车站周边的居民就应该经常使用轻轨并往来于车站，但事实却是相反的。只有少量的当地居民使用轻轨，而使用轻轨的人即便是从家到车站很短的距离也要开车。,Orenco真的是TOD吗？,72,72,奥润柯偏离TOD的原因分析,核心物业发展的依靠公路系统,未能实现交通需求的有效控制,尽管PacTrust在康奈尔路的两侧都拥有土地，但是他选择先开发康奈尔路和Butler路中间的那块土地。这是离轻轨最远的地块，但是距离道路网络系统最近。,从交通流量来看减少汽车流浪是TOD的主要目标之一。在轻轨开通前后的一年中，道路的车流量并没有发生明显的变化。实际上轻轨的主要的影响是把坐公共汽车的人弄上了火车，而不是把开私车的人变成了轻轨通勤者。,从停车位设计来看开发商为居民提供了远远高出城市规划者认为的最大数量停车位。,73,奥润柯偏离TOD的原因分析,社区规划强度在政府、开发商和当地居民三者博弈关系之下不断调整，对TOD发展造成了根大的负面影响。,以铁路站点为中心的交通系统整合没有成功,TOD核心规划理念高强度开发未能达到原来预期,费时的换乘和铁路的拥挤导致铁路吸引力下降。以站点为核心的公共汽车系统的失败。,74,国家理念的实践：日本多摩,多摩新镇位于东京新宿副都心的西南方向19-33公里处，距离横滨市中心西北部约25公里的多摩地区的丘陵地带，东西长14公里，南北宽2-3公里，包括了东京都多摩市、稻城市、八王子市和町田市的一部分，是日本最大新镇。,75,缓解东京住房压力是多摩开发的原始驱动力,多摩新镇的规划最初目标就是了满足东京人口的居住需求，其中土地使用构成中住宅面积占47%。1975年11月，新城镇的发展目标调整为建设工作居住平衡的都市。,开发背景,由于经济活动和就业迅速向东京都的中心区域集中，造成了地价飞涨，使得市内的房价变得非常昂贵。住房需求不得不向郊区转移。为了应对这种状况，日本政府采用了以铁路为导向的新镇发展计划，而多摩正是在这种情况发展起来的。,开发目的,76,多摩新城开发的成功因素,土地利用政策整体限制城市中心的发展同时促进站点周边高密度、高强度发展。通过限制私家车发展和鼓励铁路捷运系统的使用实现交通需求的有效的管制，增强社会对于公共捷运，特别是快速铁路的依赖性。政府和铁路投资运营商共盈的开发模式。以铁路捷运系统为中心的交通网络和节点整合来保证TOD站点的强大辐射力和吸引力。开发时机应该在经济发展初期：房地产开发先于铁路保证客流量。,77,多摩新镇的问题,多摩新镇人口的持续减少和结构的老龄化趋势对于新镇的持续开发造成了非常大的负面影响。多摩新镇从70年代早期开始吸纳居住人口。从90年代中期，人口减少了17000。萎缩的住宅销售给三家开发实体造成了很大财务问题。,宏观来看，东京人口结构和数量发生了质的变化。传统的家庭组织架构发生了变化。终生雇用制度与基于年龄的薪金制度造成不合理的居住区人口结构。住房产品和结构的不合理，使得新镇住房的性价比下降，失去对目标人口的吸引力。,原因,78,TOD新镇的可持续发展,中心城市的城市化进程与TOD新镇的发展存很强的相关关系。TOD新镇的规划需要保证住宅的多样化来满足不同年龄阶层人们的住宅需求，从而达到保持人口结构多样化的目标。TOD新镇的可持续性发展需要政府对于交通需求的有效管制，来保证捷运系统对于大众的吸引力和TOD站点的辐射力。.TOD新镇的开发需要一种多方共赢的开发模式。TOD开发时机最好能够在城市经济发展初期开始。,79,美国奥润柯和日本多摩发展结果巨大差异的原因,规划理念与背景不同,交通需求管制的背景和手段不同,交通网络整合效果不同,多摩：东京城市中心区功能过度集中，建设多摩新镇其主要目的为了解决工作在城市中心区的人口的住宅需求问题。奥润柯：在城市出现郊区化和中心空洞化的背景下出现，低密度的城市扩张，对美国的可持续发展造成了巨大的负面影响。,日本政府一直致力于发展公共交通，并且采用多种政策控制私人交通的发展。美国奥润柯则截然相反，增加了车位的数量，间接鼓励了私车的使用。,对于站点的整合不同；交通网络的整合不同；日本的铁路运营保持了大运输量、高效、准时的特点，铁路仍然成为通勤的首选。奥润柯的铁路系统运输能力有限。,80,产业新城以一种或多种产业为驱动力而带动整个城市发展的新城模式,产业是按照规模经济和范围经济要求集成起来的行业群体。因此产业的涵盖范围不仅指工业，还包括非工业，并且是由多个相对独立但业务性质完全一致的行业组成的，或者说是由分散在多个行业、具有同样业务性质的经济组织组成的。,产业,产业新城,产业城是指以一种或多种产业为驱动力从而带动整个城市发展的新型发展模式。,81,筑波科学城概况,筑波科学城位于日本东京东北约6O公里和成田国际机场西北约40公里处。总面积28400公顷，包括研究学园区和周边开发区两大部分。现有人口约20万，其中国家技术研究人员13000余人，博士数千人，是日本最大的科学研究中心。,筑波是日本政府第一个尝试建立的科学城，完全由中央政府资助，以基础科研为主，属国家级研究中心。有国家级研究与教育院所48个，分别隶属于多个政府部门和机构。自20世纪8O年代末以来，日本全国3O%的国家研究机构及40%的研究人员都集聚在筑波，国家研究机构全部预算的5O左右投资在这里。,82,筑波六十年代日本“贸易立国”向“技术立国”转变中诞生的新兴科技产业城,东京环境恶化，人口拥挤,日本长期以来主要依赖引进吸收欧美各国技术施行“快速模仿者战略”。这种引进技术战略奇迹般地实现经济成倍增长，也因此忽视了基础研究，导致受外国工艺控制不断购买专利，费用日益昂贵。同时国内产业结构由传统企业向以电子信息产业转变时，缺乏必要的科学技术支撑和储备。,“贸易立国”转向“技术立国”,1960年代中期至1970年代中期，日本经济持续高速增长，城市化水平迅速提高。人口的大量增加造成了城市中住宅的严重不足，许多设施不完善的住宅区开始在郊区蔓延。,为了响应“技术立国”并解决巨大的住宅缺口，日本政府决定有计划地在城市外围进行大规模的土地开发。自此，新城开发进入实质阶段，筑波科学城就是其中的一个。,83,83,“创造适宜研究和教育的环境”和“缓解东京人口压力”成为筑波科学城的最初建设目标,为了迎接科学技术革命和教育改革时代的需要，为实现高水平的研究和教育建立一个基地。这个基地的核心就是从东京及其周围地区迁来的国家级、实验性的研究机构和教育机构，建立筑波大学，创造一个适宜实验性的研究和教育机构发展的环境。,为了应付和减轻东京过度拥挤的环境，把那些没有必要留在东京的国家级实验室、研究与教育机构迁入筑波科学城，就是以一个有序的方式减轻首都密集地区的人口过度集中的压力，同时适当提高闲置土地的使用率，为首都地区经济均衡发展做出贡献。,创造适宜研究和教育的环境,缓解东京人口压力,84,筑波科学城成功的要素,85,筑波科学城存在的问题之一：没有达到缓解东京人口压力的目的,90年代日本进入了长时间的萧条期，没有了政府和私人投资的的强有力支持，筑波的配套设施步伐严重滞后于社会的发展。,建设筑波科学城时是有意地把一些设施部局在东京之外，但筑波城离东京太近，而且与东京有高速列车相联系，一个小时就可以到达东京。本来这是优势，但是却成为筑波科学城发展的主要限制因素。,城市基础设施和配套设施缺乏，对居住人口没有吸引力,与东京较近的交通距离阻碍了人们离开发达的东京,86,筑波科学城存在的问题之二：投入产出不成比例,截止到1998年日本政府投入了约2.4万亿日元，然而投入产出不成比例，筑波的产值并不高，主要靠农业产出。1999年总产值仅为7000亿日元。,政府作为投资主体，根本不了解市场，作为投资代理人的政府官员也没有激励机制去了解市场。在官僚机制之下，研发人员缺乏一定的激励机制，科研项目得不到应有的重视，科技水平下降。,高新技术开发机制落后,政府直接管理模式的弊端,科学城里没有形成健康的园区文化,政府管理模式没有促成科学城与当地经济的和谐发展，反而加剧了科学城和地方政府的敌对情绪，根本不利于科学城的健康发展。,官僚机构的作风盛行，事事论资排辈，抑制人的创造性。,87,加州的阳光尔湾,尔湾位于加利福尼亚州以南五十公里处，属于橘郡管辖范围。尔湾南面濒临太平洋，拥有著名的Laguna海滨、LongBeach海滨，这里阳光充沛(“加州的阳光”闻名世界)，气候温和尔湾是美国最大的规划城市社区之一，占地88平方公里，现有人口17.5万。,虽然尔湾从建市到目前只有短短的30多年历史，但是它已经成为加州重要的经济城市。，由于是新开发的社区，规划设计非常好，近几年来逐渐成为加州的高尚住宅区之一。,尔湾市努力保持作为美国最安全，规划完善，便于开展商业活动的最佳社区的口碑，在过去的30年里，吸引了大量的居民和商业机构。这种努力使尔湾市成为有竞争力的社区，并将不断保持。,88,发展背景,尔湾是一个一开始就经过规划的城市。幕后推动者为拥有尔湾及其附近大片土地的“尔湾公司”，尔湾公司由尔湾家族成立。,1959年尔湾公司应加州大学的请求，同意捐出1000英亩土地作为加州大学校区。当时的州政府也捐出额外的500英亩土地作为校区。尔湾加大聘请的建筑师威廉佩德拉和尔湾公司策划部门则认为，有必要在环绕大学的社区建立一个容纳5万人口的城市。根据他们绘制及拟定的开发计划书，这个新城市需拥有工业区、商业区、住宅区、休闲区及绿地等。,1970年，目前叫做“尔湾商业综合体”前身叫做“尔湾工业区”对外开放。龟岩、大学公园、牧场、核桃及Culverdale等住宅区也在这年陆续建成。,1971年12月28日，社区居民投票通过成立一个范围更大的区域，即“尔湾市”，至此，尔湾市正式成立。,89,尔湾的城市发展原则,通过运用城市商业战略计划和通用计划，尔湾议会在财政限制的基础上做出以下决定：保持和加强尔湾的物质环境以防止社区衰退。通过平衡公共安全服务和犯罪预防战略的投入保证一个安全的社区。长期保持有吸引力的商业和销售税以鼓励经济繁荣。在服务社会的过程中，确保政府做到灵活，以市场为基础和消费者导向，以提高政府效率。,90,尔湾吸引了大量的企业和居住人口,据美国联邦调查局(FBI)2005年6月6日公布的全美最安全10大城市名录，南加州的尔湾市赫然列在榜首。近10年来，尔湾一直在全美最安全城市前10或前20的名单上徘徊，2004年尔湾排名第6，而在1995年，尔湾就曾名列美国大城市安全情况调查的榜首。,尔湾有超过100个公园和公共游泳池。尔湾80%以上的社区都规划良好，大多数拥有网球场、游泳池、小公园等，木桥区甚至有人工湖，让居民在湖上泛舟及其他水上活动。,安全的生活环境，艺术级的运输系统，良性竞争的商业氛围，正规完善的教育机构和和睦相处的生活方式使人们不约而同地选择了