伊莱克斯公司新产品开发项目管理研究.pdf

湖南大学 硕士学位论文 伊莱克斯公司新产品开发项目管理研究 姓名：刘亚平 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：王道平 20061225 商管理硕上学位论文 摘要 项目管理随着近代经济的发展，特别是作为创新性的管理模式而越来越得到 广泛的应用，但项目管理方法用于新产品开发项目在国内企业中还未普及，还没 有完全遵循项目管理的特点和基本规律来进行管理和监控，导致一些新产品开发 项目的无效投资加剧以及开发周期的延误。通过新产品开发和项目管理的有机结 合来增强新产品开发能力已经成为一个企业持续发展和成功的必经之路。 本文简要介绍了项目管理的定义和发展过程及其基本理论，结合伊莱克斯公 司新产品开发过程中存在的问题，分别对开发流程、目标设置、范围管理、组织 结构以及团队建设等方面进行了方案的重新设计，并对该设计方案进行了具体实 施。在新流程的基础上进行了目标的设置，保证了项目目标和整个公司的经营战 略保持一致；通过按阶段分布的检查点的管理，确定了项目的范围和边界，提高 了费用、时间和资源估算的准确性；通过强矩阵组织结构的设置，保证了项目利 益相关者的平衡和紧密协作；通过对团队成长规律的揭示，找到了高效团队的建 设办法，并澄清了在项目中起重要作用的项目经理的职责界定。 本文对新产品开发项目管理的研究成果也会对其他用项目管理的办法来进行 新产品开发的公司、企业起到积极的指导和借鉴作用，并有利于促进新产品开发 项目管理方法的不断丰富和创新。 关键词：项目管理：范围管理；检查点；伊莱克斯 I I 里茎至壁竺型塑耋兰苎垄堡呈竺至丝圣 A b s t r a c t W i t ht h ed e v e l o p m e n to fm o d e r ne c o n o m y ，p r o j e c tm a n a g e m e n th a sb e e nu s e d m o r ea n d m o r ew i d e l ye s p e c i a l l ya sc r e a t i v em a n a g e m e n tm o d e l B u ti th a sn o tb e e n m a d ef u l lu s ei nn a t i v en e w p r o d u c td e v e l o p m e n ty e t N e wp r o d u c td e v e l o p m e n th a s n o tb e e n m a n a g e da n dm o n i t o r e ds t r i c t l ya c c o r d i n g t o p r o j e c tm a n a g e m e n t c h a r a c t e r i s t i ca n db a s i cr u l e ，w h i c hr e s u l t si ni n v a l i di n v e s t m e n ta n dp o s t p o n e dc y c l e t i m e C o m b i n i n gn e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta n dp r o j e c tm a n a g e m e n tt oi n c r e a s en e w p r o d u c td e v e l o p m e n tc a p a b i l i t yh a sb e c o m ea n i n e v i t a b l ew a yf o rac o m p a n yt o a c h i e v es u s t a i n i n gd e v e l o p m e n ta n ds u c c e s s T h et h e s i sb r i e f l yi n t r o d u c e sc o n c e p t ，p r o c e s sa n db a s i ct h e o r yo fp r o j e c t m a n a g e m e n t ，c o m b i n i n gw i t h e x i s t e dn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o b l e m si n E l e c t r o l u x ，t h e nr e d e s i g n st h es o l u t i o no fd e v e l o p m e n tf l o w ，t a r g e ts e t t i n g ，s c o p e m a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dt e a mb u i l d i n g ，w h i c hh a sb e e ni m p l e m e n t e d i nt h et h e s i s T a r g e ts e t t i n gb a s e do nn e wf l o wg u a r a n t e e st h em a t c h i n gb e t w e e n p r o j e c tt a r g e ta n dc o m p a n ys t r a t e g y ；M a n a g i n gc h e c kp o i n t sd e c i d e st h ep r o j e c ts c o p e a n d b o u n d a r y ，i m p r o v et h ee s t i m a t i o no fe x p e n s e ，t i m ea n dr e s o u r c e ；S t r o n gm a t r i x o r g a n i z a t i o ns e t t i n ge n s u r e st h eb a l a n c ea n dc l o s ec o o p e r a t i o na m o n gs t a k e h o l d e r s ； T e a mg r o w t hd i s c l o s eh e l p st of i n do u th o wt ob u i l du ph i 曲e f f i c i e n tt e a ma n d c l a r i f i e st h ep r o j e c tm a n a g e r sr e s p o n s i b i l i t yw h op l a y sa nv e r yi m p o r t a n tr o l ei n p r o j e c t ， T h e s t u d y a c h i e v e m e n to nE l e c t r o l u xn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c t m a n a g e m e n tw i l lb ei n s t r u c t i o n a lt oo t h e rc o m p a n i e sw h oa l s ow a n tt ou s ep r o j e c t m a n a g e m e n tt o o lt od e v e l o pn e wp r o d u c t s ，w h i c hw i l lb eh e l p f u lt oi n n o v a t ea n d e n r i c ht h en e w p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n t K e yw o r d s ：P r o j e c tM a n a g e m e n t ；S c o p eM a n a g e m e n t ；C h e e kP o i n t ；E l e c t r o l u x I I I 商管理硕十学位论文 插图索引 图1 1项目管理生命周期的4 个阶段5 图1 2 新产品概念开发流程【5 】6 图1 3 本文研究框架9 图2 1新产品开发项目流程图l l 图2 2 新产品开发部门流程图1 2 图2 3 弱矩阵式项目组织模式1 4 图3 1整合后的新产品开发项目流程图1 6 图3 2 项目检查点分布图一1 8 图3 3目标形成过程一2 2 图3 4 项目各阶段所需文件2 4 图3 5新产品开发项目团队强矩阵式组织结构图2 5 图3 6 项目团队发展的5 个阶段2 6 图4 1 公司战略目标与项目目标的关系2 8 图4 2 简单的工作分解结构模型3 4 图4 35 5 系列新产品项目工作分解结构图3 4 图4 4 项目各阶段所需计划图3 7 图4 55 5 系列新产品开发项目甘特图3 8 图4 6 挑选团队队员流程4 2 V I 伊莱克期公司新产晶J F 发项H 管理研究 附表索引 表3 1P I 检查点内容一1 9 表3 2C P 0 0 检查点内容1 9 表3 3C P 0 检查点内容2 0 表3 4C P 3 检查点内容一2 l 表3 5F B 检查点内容2 2 表4 15 5 系列新产品开发项目目标2 9 表4 25 5 系列新产品开发项目风险分析3 1 表4 35 5 系列项目范围说明书一3 3 表4 45 5 系列新产品开发项目预算3 6 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究所取得 的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重大贡献的个人和集体， 均已在文中以明确的方式表明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：1 痧彳 日期：如n 仁，月知日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保留和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书 2 不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 1 一： 主羹； 同期：阳r D 年，Z - 月；o 日 1 7 1J 胡：五h 6 年，p 月? o 日 F 商管理硕士学位论文 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 作为国民经济及企业发展的组成部分，项目一直在人类的经济发展中扮演着 重要角色。根据美国项目管理协会( P M l ) 统计，在过去2 0 年中与项目相关的支 出仅在美国就增长了4 0 倍，大约相当于美国国内生产总值的2 5 。有项目就有项 目管理，项目管理是运用知识技能工具和技术来实现某一特定的临时性的产品或 服务的过程，它是针对非重复性工作的一种精细管理方法，是从传统管理学发展 出的一个分支。 企业核心竞争能力的形成取决于其技术创新的能力，新产品开发是企业技术 创新能力的具体体现，事实证明从上世纪9 0 年代开始美国市场营销科学协会已经 将新产品项目管理排为第一研究课题，按照自己企业的实际情况建立适合自己企 业的新产品项目管理体系变为头等重要的事情。 进入2 1 世纪，商业和工业领域发生了很大的变化，如全球化、组织重组和精 简、信息化等。新时代要求更强有力、更有创新的管理方法，这种趋势强调增强 管理效能，要求组织支持项目管理及以团队为导向的管理方式。2 0 0 1 财政年度， 日本六大电子巨头全部陷入巨额亏损，管理仍停留在大工业时代，许多大企业的 制度已不能适应时代的变化，这J E 是日本大企业的致命弱点。相比之下美国的一 些大公司，如摩托罗拉、朗讯、I B M 、惠普等近年来得到了较大的发展，原因是 多方面的，其中美国在项目管理的研究与推广方面比较成熟，一些企业运用了更 多的项目管理理念和方法，这为企业在全球市场竞争中带来了明显的优势l 】J 。 我国经济的高速增长预示着有很多的变化发生，如贸易关系和经营模式的变 化，组织机构和企业文化的变革，新产品、新技术、新工艺、新设备、新资产的 产生等等。企业为了适应内部和外部的压力，要不断进行技术革新、机制创新和 管理创新。项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，在我国也同样有 着广阔的应用前景。 现代项目管理既是一门科学，也是一门艺术。在项目管理的实践中，不但要 遵循客观规律，采用科学方法，同时也必须在实践中找到达到预期效果的“窍门”， 只有这样才能收到事半功倍的效果。然而，项目管理方法用于新产品开发项目在 国内企业中还未普及，同时存在着许多的问题，没有完全遵循项目的特点和基本 规律来进行管理和监控，没有按照项目管理的特点作好先期的市场调查以及前期 的研究和准备工作，只是把更多的精力放在项目的进度控制、质量控制、成本控 伊菜克斯公司新产品开发项H 管理研究 制以及风险管理上，使得一些项目目标不明确，更改频繁，组织结构混乱，项目 无效的投资加剧以及开发周期的延误，成本以及质量出现大的问题，给企业带来 巨大的损失。 笔者曾经作为项目经理负责了多个项目的实施，并参与过企业管理体系的建 设工作，积累了一些管理的经验。通过对项目管理知识的系统学习以及案例分析 和自身经历的总结，本文拟结合伊莱克斯公司新产品开发项目管理的实践经验， 就新产品开发项目实施过程中所涉及的新产品开发项目管理流程、工作范围、项 目组织以及项目团队建设等方面进行一些有益的探索。 中国的商业市场和企业竞争已经发展到了一个新的高度，企业在新产品开发 方面面临着新的趋势和挑战：市场日趋细分；技术更新快；产品生命周期越来越 短；新产品能够获利的幅度和时间都在缩小；管理日趋精细。 改善新产品开发项目管理，增强新产品开发能力已经成为一个企业持续成功 的必经之路。不开发新产品、新产品开发项目实施不成功、新产品不能为市场所 接受、新产品在激烈的竞争中失败、所开发的新产品不能创造高于其成本及费用 的收益等等这些问题都会将企业推入危机的旋涡中，如果不能成功超越，则可能 陷入衰退的过程瞄J 。 本论文旨在通过对伊莱克斯公司新产品开发项目管理的研究，针对其开发流 程、目标设置、范围管理、组织结构以及团队建设等方面存在的问题，从公司的 实际情况出发，创造出适合的新产品开发项目管理流程及其实施方法和对策，以 便提高对市场、竞争对手情况、项目问题和风险的预见能力，提高新产品投资的 效益，同时能对同行业或者不同行业的新产品开发起到借鉴的作用。 1 2 文献综述 1 2 1 项目管理的概念及内容 所谓项目，在二千多年之前就已经存在，闻名世界的埃及金字塔和中国的万 里长城都是众人称颂的典型项目。直到2 0 世纪4 0 年代，美国把研制第一颗原子 弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”，标志着近代项目管理的萌 芽。2 0 世纪5 0 年代后期，美国出现了关键路线法( c P M ) 和( P E R T ) 。6 0 年代 这类方法由4 2 万人参加，耗资4 0 0 亿美元的“阿波罗”载人登月计划大获成功，从 此项目管理有了较为科学的系统方法，但是当时主要运用在军事工业和建筑工业 上。到2 0 世纪7 0 年代，项目管理迅速传遍世界其他各国，项目管理的思想从最 初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场迎 接竞争，除了计划和协调外，对采赡、合同、进度、费用、质量、风险等给予了 更多的重视，初步形成了现代项目管理的框架。进入2 0 世纪9 0 年代，项目管理 上商管理硕j 一学位论文 有了新发展。为了在迅猛变化、剧烈竞争的市场中迎接全球经济一体化的挑战， 项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发 展。在这个阶段，其应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速发展， 比如电讯、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务己不仅是执行项目， 而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施和其它成果的 应用准备必要条件。 目前，国际上存在两大项目管理体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项 目管理协会( I n t e r n a t i o n a l P r o j e c t M a n a g e m e n t A s s o c i a t i o n ，I P M A ) ；其二是以美国为 首的体系，即美国项目管理协会( P r o j e c t M a n a g e m e n t I n s t i t u t e ，P M I ) 。I P M A 于1 9 6 5 年在瑞士注册，是非赢利性的组织，其成员主要是代表各个国家的项目管理研究 组织。它非常重视人员的资格认证工作，一般来说，项目管理人员取证分为A ，B ， C ，D 四个级别，级别之间的档次标准差距很大。P M I 的成员主要以企业、大学、 研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理体系P M B O K 。该知识体系把项目 管理分为9 个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源 管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为 框架制订了I S 0 1 0 0 0 6 关于管理的标准。 我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。2 0 世纪5 0 年代至8 0 年代， 项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标小范围内的活动，其主要内 容包括四个方面：范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理。8 0 年代以后， 项目管理的应用逐渐扩展到其它领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。 真正意义上的项目管理始于世行贷款项目鲁布革水电站项目。鲁布革水电站 项目1 9 8 4 年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价， 取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制， 包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。1 9 9 1 年成立了 项目管理研究委员会。2 0 0 0 年2 月1 日我国正式实行“招标投标法”，该项法律涉 及了项目管理的诸多方面，这为项目管理的稳定、健康发展提供了法律保障。为 了与国际接轨，我国项目管理委员会加入了国际项目管理协会( I P M A ) ，此后与国 际项目管理协会间的学术交流活动日益频繁。 项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法，对项 目及其资源进行计划、组织、指挥、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管 理方法体系。项目管理是一种管理方法体系，是一种已获得公认的管理项目的管 理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或 任务，目的是实现项目的预定目标，项目管理的职能与其它管理的职能完全一致， 都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制【2 J 。 现代项目管理理论认为，项目是一种努力，它以一种新的方式将人力、财力 伊菜克斯公司新产品) f 发项H 管理研究 和物质进行组织，完成有独特范围定义的工作，使工作结果符合特定的规格要求， 同时满足时间和成本的约束条件。项目具有定量和定性的目标，实现项目目标就 是能够实现有利的变化。现代项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用 系统的理论和方法对项目以及资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目 的特定目标的管理方法体系【2 】；项目管理既是艺术，又是科学，它使远景转变成 现实，它是一项复杂的工作并具有创造性，需要集权领导和建立专门的项目组织， 项目管理的本质在于对风险和不确定因素的管理p J 。 项目管理方式是一种科学管理。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目 经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式项目小组；在管理 目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技 术方法。 与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点： ( 1 ) 复杂性。项目管理是一项复杂的工作。由于项目管理一般由多个部分组 成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，而且通常没有或 很少有以往的经验可供借鉴，因此项目管理是一项复杂的工作【4 】。 ( 2 ) 创造性。由于项目具有一次性的特点，多带有创新和创业的性质。项目 的创新依赖于科学技术的支持，创新总是伴随着风险，会有较高的失败率。因此 创造性必须依赖于科学技术的发展和支持，通过对前人经验的继承和积累，综合 多种学科的成熟知识和最新研究成果，将多种技术综合起来，创造性地完成项目 的预期目标。 ( 3 ) 集权性。项目管理需要集权领导和项目组织。项目往往是由多个部分组 成大而复杂的系统，在运行中必须保证整体协调和系统优化，才能实现项目的目 标。项目的复杂性随其范围的不同而有很大的变化，项目越大越复杂，所包含或 涉及的学科、技术种类就越多。项目过程可能出现的各种问题，贯穿于各组织部 门，要求各不同部门做出迅速有效而且相互关联、相互依存的反应。需要建立围 绕专业任务进行决策的机制和相应的专门组织。这个专门的领导和组织就是项目 经理和工作班子。 ( 4 ) 专业性。项目管理需要专业知识，现代项目管理已成为一种专业。在专 业性的项目管理中，项目负责人即项目经理起着非常重要的作用。他受委托在时 闻有限、资金有限的情况下完成项目目标，有权独立计划、调配资源、协调和控 制，同时必须使他的组织成员成为一只真正的队伍，一个工作配合默契、具有积 极性和责任心的高效群体。 现代项目管理的管理流程( 即项目生命周期基本阶段) 包括以下4 个阶段：萌 发，成长，成熟和质变1 3 1 ，如图1 1 所示。 【商管理硕上学位论文 萌发成长成熟质变 建议犏动设伸评实施张制触和收尾 图l - 1 项目管理生命周期的4 个阶段 萌芽阶段其实是建议和启动阶段，起草项目建议书，收集信息，可行性研究 等；成长阶段是设计和评估阶段，评估其可行性以及资金预算等；成熟阶段主要 是实施和控制，控制好项目的质量成本以及进度；质变阶段最后是完成和收尾并 交付项目的最终产品，并进行总结和评价等。合理的掌握和运用该流程对项目的 运作成功有着至关重要的影响。 现代项目管理的6 大功能即需要管理的项目的6 大系统目标是：工作范围、 项目组织、质量、成本、时间和风险等。 项目范围的管理是一种管理功能，要通过对项目产品和工作的分解来进行， 它能够确保所做的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标，这就首先 要求项目的目标是非常清晰和准确，并且应含有定量和定性这两方面的度量标准， 一旦项目启动，项目目标将成为项目所有参与者共同的使命，项目范围管理的目 的就是保证完成足够的工作，不做不必要的工作，最终实现所设定的目标。 项目组织管理的目标是为了最终成功实现项目目标，合理配置人、财、物等 各项资源，通过分解组织的结构与工作分解结构相适应来确定角色和职责，从而 形成一个主要由项目经理领导的强有力的项目团队，通过对团队的管理和建设来 最终完成所设定的项目目标。一旦项目范围和项目组织确定，项目组就能够大致 确定项目成本和项目工期，为项目质量管理、成本管理和时间管理提供基准。项 目组织通常的结构可以分为职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、 网络式组织结构以及混合式组织结构等，要按照项目的特点合理的进行组织结构 的选择以及项目团队的组建和管理，目前对项目团队的开发也日益成为项目运作 最终成败的关键因素。 2 1 世纪是充满竞争和变化的时代，企业面临着前所未有的挑战，组织中的许 多关键任务需要由临时的或跨部门的团队来承担，这些任务都有着严格的时间、 经费和质量的要求；为了更快地推动技术进步、更好地满足甚至引导客户需求， 更灵活地应对不确定的变化，就必须变革僵化的传统组织结构，使其扁平化、矩 阵化、更具灵活性，并以客户需求为向导，从而提高企业的竞争力，项目和项目 管理j F 是一个组织在新时代应对和驾驭变化、持续发展的必备手段。 伊菜克斯公司新产品开发项H 管理研究 1 2 2 国内外新产品开发项目现状分析 新产品是关于产品构思过程的产物，是对可能开发的或拟议中的新产品的某 种表述。关于产品的构思主要包括两部分：一是拥有特定的品质( 一种或数种) ；二 是能为消费者提供特殊效用，即能满足消费者的某种消费需要。 新产品概念开发一般指新产品概念生成、概念评估和比选等一系列工作，此 类工作主要发生在广义的新产品开发的早期阶段，即产生概念到实施产品研发的 过程中【5 】。一个完整的概念开发流程包括；识别需要、建立初期目标表达、产生 产品概念、选择产品概念、测试产品概念、设定最终表达等，如图1 2 所示。许多研 究表明新产品概念开发是产品创新过程极为重要的一环，对于产品创新成功极为 重要，例如日本东京技术研究院的一项研究结果指出“产品概念”对于“产品创新” 的作用十分明显，产品的创新往往始于新概念的诞生，或者说技术上的创新是在 产品概念前进的过程中逐步发生的【6 1 ，其他一些研究文献也清楚地显示早期概念 开发活动对于新产品开发有着直接的重要贡献。 I 进行经济分析 新产品开发在西方发达国家作为一个独立研究领域的历史不很长，在国内该 方面的研究文献还较难见到。国外学者早期关于新产品概念的探讨均是零星的、 在研究其他问题时被附带提及的，如在研究整个产品开发问题时涉及产品概念产 生和选择问题：在研究创造性思维时涉及到新产品创意的生成问题等。进入8 0 年 代，人们逐步认识到新产品概念开发的重要性，文献内容主要集中在概念生成方 法上。P a h l 和B e i t z 是结构化设计方法的先行者 7 1 ；H u b k a 等人阐述了技术产品的概 念生成方法【s 】；V o nH i p p e l 总结了他在新产品概念资源方面的研究成果，指出在许 多新兴市场中领先用户是重要的概念创新者【9 】；V a n G u n d y 阐述了多种可以直接应 用于产品概念生成的方法；C o o p e r s 0 于1 9 8 8 年将创意产生、产品定义和概念评估 工商管理硕士学位论文 明确地划分到新产品的预开发阶段，指出通过这些预开发提供的准备，一般来说 产品就更容易被成功开发和投入市场。9 0 年代以来新产品概念开发的研究进一步 深入，关于概念选择评价的文献多起来。P u g h 对概念选择中定量分析与定性分析 的关系处理进行了分析，他特别强调过分依靠给概念打分这类定量分析可能会产 生误解并减少对开发好概念所必须的创造力的注意；K e e n e y 等就概念选择的多分 布决策处理问题进行了一组复杂产品案例研究【1 0 】；U r b a n 等人论述了产品概念评分 时如何就产品概念的不同方面分配相对权重的问题；O t t o 等研究了一种评估概念 等级的方法，利用它可以得到对打分最高的概念的错误可能性估计；G o l d e n b e r g 和他的同事最近进行了有关确定新产品概念的一系列标准“模板”的研究【1 1 】。虽然 用来促使新产品研发顺利进行的预开发活动在实施产品技术研发之前很久就开始 了，如前所述，这些概念开发活动对于产品创新成功来说也非常重要，但在新产 品开发的研究文献中它仍然是一个被学者们忽视的研究主题，预开发活动与产品 研制和商业化过程相比只得到较少的注意1 5 】。那么，为什么这些重要的早期概念 开发活动没有引起人们的足够重视并得到有效研究呢? 原因主要有两个：首先， 早期概念开发活动是动态的和非结构性的，这就使得对它的研究非常网难，而且 很难有所发现：其次，不像产品技术研发中的活动那样，早期的概念开发一般来 说都具有规范化程度很低的特征，因为许多公司都只在非书面规则的基础上进行 产品概念开发。 2 1 世纪，企业j F 面临着越来越激烈的全球化市场的竞争，新经济的浪潮正冲 击着以产品未载体的企业竞争活动，高新技术的迅猛发展与推广应用虽然增加了 新产品开发的投入和风险，但同时高技术含量的产品又给企业带来了丰厚的回报。 如今，市场需求变化多端，随之而来的是新产品更新换代不断加快，新产品研制 周期大幅度缩短，各种新的产品开发技术应运而生，特别是以信息技术为核心的 数字化开发技术在产品创新中的应用，进一步推动了新产品的开发。高效新产品 的开发正在成为未来几十年公司主要战略的原动力。 由于企业的性质、产品类型的复杂程度、技术应用的熟练程度以及科研设计 水平的差别，导致新产品开发方式有很大的差别，也导致开发新产品的流程有所 不同。同时新产品开发的环境因素如自然环境、人口、文化价值观、技术、经济 制度、法律和法规等等都会对新产品开发的过程产生约束和影响。 长久以来由于企业持续承受着竞争上的压力，改进企业关键流程的效率一直 是确保竞争优势的主要手段，新产品开发的效率决定企业能否进一步压缩新产品 的开发过程，更早推出产品以延长生命周期，这也将形成新产品开发的风险，有 可能造成研发失败的结局。目前新产品开发面临越来越多的风险和挑战，表现为 日益激烈的竞争环境，市场的不断变化，产品设计的同益复杂，产品生命周期的 缩短以及产品开发模式急需更新等。所有的公司都困扰于产品开发普遍的不可预 伊莱克斯公司薪产品开发项目管理研究 测性以及产品机会转化为产品计划，产品计划转化为上市产品所需的漫长时间。 据国内最大的本土管理咨询公司一和君创业研究咨询有限公司对数百家不同 行业企业的调查研究表明，我国大多数企业在理解和满足客户需求、制定产品开 发战略、组织和配置战略资源，以及用不同产品适应市场竞争的变化等方面，普 遍存在以下主要问题： ( 1 ) 大多数企业还未将产品开发与管理作为企业生存和发展的战略看待，企 业缺乏基于战略的可持续发展产品规划。许多产品在昙花一现之后，很难具有持 久的生命力。 ( 2 ) 企业高层领导对产品开发的关注和重视不够，长期依赖技术部们和少数 技术人员响应和争夺市场，不能形成科学系统的研发体系与完善的营销体系间的 协同配合，无法从制度上保证产品开发的成功率和持续性。 ( 3 ) 多数企业对产品开发的投资力度不够，产品研发后劲不足。不能保证产 品同时构思一代，开发一代，销售一代。 ( 4 ) 由于产品开发的质量不高，开发流程设计不合理，以及受供应商管理水 平所限制等原因，大多数企业的开发成本普遍较高，库存量较大，产品缺乏竞争 力，不能有效引导市场并超越竞争对手。 越来越多的公司开始追求先进的开发工具来促进产品开发成功已减少开发的 风险和问题，这些工具包括计算机辅助工程( C A E ) 、面向对象的软件开发工具、 产品数据管理系统以及模拟工具等等，虽然每种工具都可以提高工作流程的生产 率，但没有单独的一种工具能解决产品开发中的所有问题，仍然有许多公司犯着 这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高， 这些都是因为他们缺乏整体的用项目管理方式来进行产品开发的结构化流程。 我国企业各级管理者也正在努力尝试用项目管理的方式，按照本企业的现实 情况，不断优化产品开发战略，改善新产品开发项目流程，加大投资力度，摸索 适合企业的新产品开发管理模式，以便能让自己的管理工作规范起来，进行新的 创造和变革。 1 3 研究的内容和结构 伊莱克斯公司目前的发展简介以及新产品开发的现状介绍，着重分析伊莱克 斯公司目前新产品开发过程当中一些有关项目管理流程、项目目标设定、范围管 理、组织管理以及团队建设所存在的根本问题极其原因：新产品开发如何重要、 应该投资多少于新产品开发、新产品如何构思、新产品质量控制、成本控制、风 险管理、时间管理等等问题，都不是本论文的重点。 应用现代项目管理理论与方法对伊莱克斯公司新产品开发流程进行设计，建 立适合伊莱克斯公司新产品开发的项目管理流程，并对流程中各阶段以及各检查 I - 工商管理硕上学位论文 点的任务和要求进行具体的研究；在设计的项目流程基础上应用现代项目管理中 范围管理以及目标设置理论提出适合于新产品开发项目的目标设置以及范围管理 的相关原则和方法；应用项目组织管理理论对伊莱克斯公司新产品开发项目中组 织结构的设置进行研究，建立一个适合于新产品开发项目的职责清晰、优质高效、 协同合作的开发团队。 本文的研究框架和重点内容如图1 3 所示： 绪论 上土 l项目管理基本理论与国内外新产品开发项目现状分析 上上 公司新产品开发项目管理现状分析 土 公司新产品开发项目管理流程设计方案 上 公司新产品开发项目目标设置 I 上 项目范围管理实施 L 上 项目组织结构设置方法 上 项目团队建设方j 去 上 结束语 围1 3 本文研究框架 本文将通过定量和定性分析方法相结合，采用工作分解结构( w B s ) 以及P E R T 和项目以及产品周期理论等进行研究。 伊莱克斯公司新产品开发项H 管理研究 第2 章伊莱克斯公司新产品开发项目管理现状分析 2 1 伊莱克斯公司概况 2 1 1 公司概况 伊莱克斯在进入中国市场的这几年中，在新产品开发方面因为没有按照企业 自身的实际情况以及项目管理的基本规律，对新产品开发项目流程、范围管理以 及目标设置和组织结构设置等方面做出前期的研究和准备，同样造成了产品开发 周期过长，成本无法控制，组织松散以及项目范围和目标不明确等问题，所以本 论文将着重对伊莱克斯公司新产品开发项目管理流程、工作范围、项目组织以及 项目团队建设等方面进行研究。 伊莱克斯是世界5 0 0 强企业之一，拥有百年的历史，是世界最大的厨房设备、 清洁洗涤设备及户外电器生产商，产品包括冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、 链锯、除草机及家用微型拖拉机等，同时也是世界最大的商用电器生产商。2 0 0 1 年伊莱克斯集团销售了1 3 6 0 亿瑞典克郎( 约1 2 0 0 亿人民币) ，全球雇员达8 7 0 0 0 名。每年伊莱克斯有5 5 0 0 万件家用及商用的电器销往全球各地1 5 0 多个国家。伊 莱克斯集团旗下的一些著名电器品牌包括A E G 、伊莱克斯、Z a n u s s i ( 扎努西) 、 F r i g i d a i r e ( 北极牌) 、E u r e k a 以及H u s q v a m a ( 胡斯华纳) 等。 伊莱克斯于1 9 9 5 年与长沙中意电冰箱厂合资，双方投资5 8 亿元人民币，形 成年产4 0 万台冰箱的生产规模，其中，伊莱克斯占股份6 0 ，去年9 月1 1 日， 伊莱克斯正式签约收购4 0 的中意股份，在长沙独资生产。独资后的伊莱克斯公 司又新追加4 0 0 0 万美元投资，冰箱生产规模扩展到1 3 0 万台，实现年产值3 0 亿 至5 0 亿元，长沙不但将成为伊莱克斯在中国最大的生产基地，也已成为了研发基 地。 本文作者在白色家电行业有l O 年的工程和项目管理经验，在伊莱克斯公司从 事过7 年的新产品开发的项目管理工作，曾参与过多个新产品项目的开发，在5 5 系列新产品开发项目中更是负责了整个工业化的实施过程。 2 1 - 2 公司新产品开发概况 伊莱克斯1 9 9 5 进入中国市场，就开始对新产品的开发进行策划，从1 9 9 6 年 下半年开始正式进行5 0 系列的新产品开发，该系列产品主要是在意大利现有产品 的基础上针对中国的市场进行了改进，该部分改进也由意大利设计师来完成。在 已设计图纸好的基础上引进了所需要的新的工艺和设备以及模具。该系列产品从 工商管理硕十学位论文 图纸到工艺到设备的国外引进，最后到生产出合格的产品总共花费了2 年多的时 间，这样漫长的周期很难赶上中国市场的变化，导致产品的销售和利润没有达到 预期的目标。 为了解决开发周期长的矛盾，从9 8 年开始伊莱克斯公司按照中国冰箱市场的 实际情况以及对市场的把握，在国外母公司技术支持的基础上开始自主构思、设 计和开发新产品，并着重于缩短开发的周期，最优化固定资产的投资，保证产品 的竞争性和高利润率，并以最快的速度进入市场。但在开发流程、目标设定、范 围管理、组织管理以及团队协作等方面或多或少存在这样或那样的问题。 2 2 开发流程及存在的问题 新产品开发流程( N e wP r o d u c tD e v e l o p m e n tP r o c e s s ，简称N P D P ) 是制造业 企业的核心流程之一，它涉及到众多的组织资源，并受到大量的内外部因素影响， 是一种复杂度相当高的企业流程。它的输出结果，即新产品的成功或失败直接关 系到企业的生存。目前伊莱克斯公司新产品开发流程如图2 1 所示。 图2 1 新产品开发项目流程图 通过市场反馈的信息，产品开发部就开始进行产品概念的设计，在所得出概 念的基础上进行新产品的详细设计直到设计结束后的产品评审，一旦通过评审就 直接进入工业化阶段并开始进行固定资产的投资；工业化之后批量生产之前会有 一个产品的评审，通过后直接进入大批量生产阶段并投放市场。 伊莱克斯公司在执行该流程的过程中主要存在以下三个问题： ( 1 ) 该流程其实不是按照新产品开发项目本身内在的规律而是人为地按照部 门在新产品开发过程的不同阶段所承担地职责来制定的，如图2 2 所示，产品的 开发流程是单一的顺序流程，各部门的工作之间都是按孤立的顺序执行，各部门 之间信息沟通出现滞后，由此导致过多的返工。市场部提供完整的市场情况后就 基本认为该新产品和自己没有关系了，提出新产品、新功能的设想和预案并没有 明确地规定作为市场部门必须要完成的任务。由于在设计阶段没有生产部、采购 部以及其他部门的人员参加，产品开发部门更多考虑的是如何完成产品的功能。 产品的设计中存在不适应现有的生产技术的部分，这些设计缺陷只能等到批量生 产阶段才能发现和更正，另外所采用的原材料、元器件也只是考虑其性能，没有 考虑他们的价格、供货渠道、供货时间。当生产部发现了问题，向开发部提出设 伊莱克斯公司新产品开发项目管理研究 计变更时，开发部才能发现问题、更改设计，同时修改相关技术资料，这些过程 都消耗了资源。同样，在新产品设计阶段没有工程部的人员参加，开发部也没有 共享工程部所积累的工程施工的经验和基本原则，而是自行按照自己对工厂以及 工艺设备的了解进行设计，产品设计中不适应工艺设备的部分在实施阶段中得到 暴露，工厂某些设备的能力达不到设计的要求，必须重新回到设计阶段进行设计 的更改，这样就会导致整个开发周期过长，产品开发完成时，市场上已出现更先 进的替代品，新产品很难进行销售，甚至带来固定资产投资的重大损失。另外并 行工程的缺乏也是导致项目周期偏长的重要原因，因为它没有被设计到结构化开 发流程里，只有在设计全部结束后才能开始工业化的很多初步的工作。这样和自 己的竞争对手相比就已经丧失了一个很重要的竞争优势。 图2 2 新产品开发部门流程图 ( 2 ) 未定义决策控制点。该流程除了在各个不同部门之间有一个产品评审以 外再也没有其他的决策控制点，特别是在各阶段内部的决策控制上。往往出现的 问题是在产品开发部进行设计的过程中，因为内部没有控制，直到产品已经设计 出来之后才发现所设计的产品和该项目的目标定义有偏差，没有达到项目所有者 的要求，而项目投资却已批准的尴尬局面，导致重复工作的开始。即使在仅有的 产品评审会议上，也难以得出正确的决策，参加的人很多，提出的问题也很多， 但这些汇报并不是决策会议，高层管理人员回避评审，因为他们不知道应该由谁 来做出决策，或者需要什么样的一致意见，如果项目停下来，没有任何部门解释 停下来的原因，也没有任何部门想知道项目停下来的理由；没有任何部门和任何 人对失败的项目承担责任，总结失败的教训，引以为戒；每一个相关部门都会认 为项目失败的根本原因与自己的部门无关。同样导致项目的周期延长，投资加剧。 ( 3 ) 没有严格按照已有的流程来进行项目的运作，因为项目时间的限制，往 往没有经过详细的前期研究阶段，就直接开始进入全面的开发设计阶段，甚至还 在初步设计阶段的图纸就被工业工程部拿来开始工业化的进程，对产品设计没有 冻结，该项目不能进入下个阶段没有明确的严格的规定，要知道产品设计在真正 完全冻结之前，产品目标和设计都有可能更改。而这种设计方面的改良与变动都 应该尽早进行，因为没有对决策控制点进行定义，所以也不知道产品设计应该是 什么时候进行冻结。这样就造成投资的浪费和项目的返工，项目甚至被延误或 取消，次序混乱和争论不休成了这个过程的特征。新产品开发不可能一蹴而就， 崮管理硕上学位论文 需要遵循客观规律，按科学的程序一步一个脚印地走下去，试图用“大跃进”的办 法来开发新产品始注定要失败。 2 3 目标设置和范围管理及存在的问题 新产品开发项目目标设置是新产品开发的起点。通过目标设置，公司定义了 要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产 品以及开发新产品的优先顺序。 选择开发的产品应与整个公司的经营战略保持一致，但情况往往不是这样。 项目目标往往没有被表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。后果是项 目小组在执行开发项目时就必须进行猜测，往往是通过反复试验才得知哪些合适， 哪些不合适。许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的 取得了技术上的成功，但这些项目中的很多在规定的项目时间内不可能完成，或 不能商品化。大多数项目与公司的战略并不一致，主要表现在： ( 1 ) 公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。 ( 2 ) 由于公司不能有效地