产品线管控宣讲任金鸿.ppt

,任金鸿8月12日,工程、设计、招采、成本宣讲,1,2,房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多3、政府监管多。,没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。,房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。,盲人摸象?,2,系统创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。这是实现精细化管理的基础,房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。,标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。,创建并完善企业的操作系统,3,案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管理系统，突破管理瓶颈。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。2012年达到4%。,在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。,4,作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解，我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统。,我们研发的操作系统及创新,资源配置,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,客户管理,产品定位,产品实现,产品生产,产品设计,客户开发,产出控制,投入控制,运营保障,管理链：组织管控系统,价值链：项目运营系统,供应链：外包管理系统,成果评审,合同履约管理,外包策略,采购管理,架构管理,计划管理,成本管理,执行力管理,（基础）,（平台）,（手段）,外包工作任务书,人力资源管理,财务管理,人力保障,资金保障,5,2019/11/28,6,企业管控创新:开发商的基础管控系统,管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好项目没有好结果,6,7,架构管理,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。,房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？,问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。,7,案例讨论：选择哪一个架构？,公司高层,预算部,前期部,合同部,价格部,项目部,设计部,营销部,人事部,总经办,财务部,法务部,项目部,项目部,公司高层,项目部,项目部,项目部,综合管理部,财务管理部,营销管理部,工程管理部,产品研发部,定位,研发,设计,采购,技术,监控,策划,销售,客服,核算,资金,收支,行政,人事,总工办,四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？,前期,成本管理部,目标,动态,结算,8,计划管理部,计划,战略,8,创新点：以专业优化组合为基础的资源配置与架构管理系统,合理授权,定岗定编,工作清单,组合专业,管理架构,开发职能梳理,开发职能组合,部门分工,岗位职责,工作权限,职务关系规定,部门职能细分,部门工作接口,岗位责任细分,审批权限与流程,重大事项决策,很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。,9,架构管理的关键点：用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部建立主管计划的管理部门将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口根据细化的工作清单定岗定编通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中,10,缺乏计划运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿歇三拍计划拍脑袋拍胸脯拍大腿眉毛胡子一把抓碰到什么解决什么谁影响自己不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称给自己留足时间我尽力了，反正我也没闲着只有工程部最着急,开发商计划管理中普遍存在的问题,11,开发商计划管理现状,12,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。很多房地产公司有计划，但没有计划管理，更不系统。没有设置专门的部门来做计划管理，没有人检查问责！没有考核的计划是无法有效执行的计划。,12,计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：,1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。,2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。,3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。,4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。,计划管理是精细化管理的手段与保证,13,14,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。,计划考核,计划监控,计划编制,计划系统,一级计划,三级计划,计划执行,计划节点层级,计划工作周期,计划调整,成果考核,绩效管理,四级计划,二级计划,创新点：开发商的四级计划管理系统,计划监控,14,房地产企业的发展战略及五年发展规划,房地产企业的项目开发计划系统及年度经营计划,部门月度工作计划,岗位月计划/周计划（个人）,一级计划,二级计划,三级计划,四级计划,房地产企业的计划系统由四级计划组成,房地产企业计划管理系统,15,项目开发计划系统,项目开发计划,设计计划,成本计划,工程计划,销售计划,资金计划,管理计划,报批报建计划,经营收益计划,以项目开发计划为主线的包括：项目成本计划、项目投资计划、项目销售计划、项目现金流量计划、和项目经营收益计划等计划系统（项目开发计划案例）,16,招商计划,土地报征计划,拆迁工作,采购计划,标准工作周期案例1(设计阶段）,万科工期标准,17,标准工作周期案例2（项目总周期）,万科工期标准,18,公司计划的执行与监控,部门月度工作计划,月度经营计划会议计划平衡、计划评审,确认部门月度计划,部门计划半月报,半月计划例会研究问题,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,执行,执行,19,创新计划管理的关键点：做好战略规划，指导每一步企业行动建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位量化所有的计划指标，使之可以考核通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统严格监控、协调计划的执行用零和原则使计划考核简单化,20,价值,管理,算多少，花多少,房地产开发企业成本管理的三个阶段,房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？,21,22,一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。,为什么设计中有这么大的浪费？,23,目标成本确立(建设前期),动态成本控制(建设过程),项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,物业移交,结算决算,项目决算(建设后期),土地成本,建筑工程费,开发前期费,安装工程费,社区管网费,室外环境费,社区配套费,开发间接费,期间费用,目标成本,责任成本,责任成本考核,项目决算,成本后评估,工程结算,创新点：1、建立全程全员成本管理系统2、市场倒推式的造价定位方法,合约规划,24,项目决策,项目策划,规划设计,土地版成本测算,定位版成本测算,方案版成本概算,施工图版成本测算,初步设计,施工图设计,造价成本,项目成本,土地成本,成本控制指导书,项目获取,成本建议,成本建议,建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法),优化评审,优化评审,25,前期管理,工程管理,销售管理,物业移交,建设过程成本管理：动态成本的控制,成本控制指导书,工程采购,设计变更,甲供材采购,现场签证,进度款支付,销售费用,销售设施费,客户服务费,项目决算,责任成本考核,成本后评估,动态成本控制,期间管理,管理费用,财务费用,税务管理,报建费用,勘查设计费,三通一平费,项目决算,工程结算,26,创新成本管理的关键点用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统建立合约规划指导采购工作为每个目标成本确定责任部门或责任人建立成本动态分析与控制机制将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任,27,我们是谁？,甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬。,项目管理者而非工程管理者现场工程管理标准的制定与检查者客户的工程质量代表供方（特别是监理公司）的管理者,甲方角色,28,专业高手管理高手,转变,我们是谁？,甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬。,项目管理者而非工程管理者现场工程管理标准的制定与检查者客户的工程质量代表供方（特别是监理公司）的管理者,甲方角色,29,专业高手管理高手,转变,我们是谁？,角色一:项目管理者你是个管理者，是做项目管理,而不是做工程管理。施工过程中，与工程有关的工作接口非常多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，施工单位、监理单位可以不管，但甲方工程部必须管。,30,我们是谁？,角色二:工程管理标准的制定与检查者体现和统一公司对于工程的要求避免甲方工程师监理单位总分包单位各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。所以必须统一工程管理标准,31,我们是谁？,角色三:客户的工程质量代表表现你的客户服务意识体现你的专业能力减少和杜绝客户敏感的质量问题,32,我们是谁？,角色四:供方的管理者管理好供方（乙方）是你义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。,33,工程管理操作指引,操作指引目录,34,一、工程前期各阶段的管理,35,一、工程前期各阶段的管理,1、项目决策阶段,当项目进行可行性分析工作时，工程管理部门（项目部）要配合并协助项目拓展管理部门进行项目可行性分析工作。具体工作有:了解地上障碍物状况：包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素；了解地下障碍物状况：包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑-结构等；了解地质条件：包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求等；协助了解市政配套条件，包括道路、给水、排水、供电、供暖、燃气、通讯等；协助进行规划设计的分析，提供工程施工的计划。,36,一、工程前期各阶段的管理,2、项目策划阶段,项目确定后，要进行项目策划工作，工程管理部门（项目部）要协助设计管理部门进行项目策划和产品定位工作。具体工作包括：参与研究产品建造标准，进行施工可行性分析；参加产品建议书的评审，对产品质量、工期提出要求和建议；,37,一、工程前期各阶段的管理,3、项目设计阶段,（1）项目方案设计阶段工程管理部门（项目部）协助、配合设计管理部门进行项目方案设计阶段的工作，主要是技术方面的支持：土方平衡方面的要求和建议，根据建筑方案、现场场地状况、分期建设规划等条件，对土方平衡从施工技术、经济角度提出目标和要求，使土方运输量或土方运输成本最低的条件下,确定挖、填方区土方的调配方向和数量,从而缩短工期,提高经济效益；配套设施方面的要求和建议，包括对煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备等配套设施如何更合理的布置，结合施工技术、分期开发、经济合理等角度提出要求和建议；保温、防水、遮阳和降噪等方面的要求和建议，从施工工艺、施工质量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建议；,38,一、工程前期各阶段的管理,3、项目设计阶段,（1）项目方案设计阶段-续新技术、新材料方面的要求和建议，对新技术、新材料在工程当中的应用，结合当地习惯做法和公司特殊要求（如销售要求、优秀节能小区等）提出建议，如节能、环保、低碳、太阳能、风能、高舒适度等方面的材料、设备和工艺；景观方案的要求和建议，工程管理部门提出本地适宜栽种的植物、花卉等名目，路面、硬质铺装地面材料、做法的建议，从施工角度对机电、灌溉、排水等提出要求和建议；参与规划方案和景观方案设计任务书的编制，主要负责编制上述几个方面的要求和建议；参与设计成果的评审，重点评审设计文件中的内容是否满足设计任务书中本部门提出的要求。,39,一、工程前期各阶段的管理,3、项目设计阶段,（2）初步设计阶段在初步设计阶段，协助设计管理部门进行编制初步设计任务书；参与交工标准的审核，从工程角度提出反馈意见；协助设计管理部门进行初步设计方案的评审，重点审核：是否满足规划设计方案和景观设计方案的要求；对基础方案、结构方案和设备方案等从施工工艺、经济性等方面进行评审和优化；,40,一、工程前期各阶段的管理,3、项目设计阶段,（3）施工图设计阶段参与施工图设计任务书的编制，重点从施工工艺和使用角度提出要求和建议；参与施工图设计成果的评审，重点审核设计任务书中的要求；,41,一、工程前期各阶段的管理,3、项目设计阶段,（4）装饰设计阶段参与装饰设计任务书编制，对精装修材料、做法从施工及使用角度提出要求和建议；参与精装修设计成果的评审。,42,一、工程前期各阶段的管理,4、项目开发计划及配套计划的编制,（1）在项目方案设计阶段，讨论并确定项目分期开发的划分，进而确定每一期施工标段的划分；（2）协助计划管理部门确定项目开发计划的关键控制点，包括产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点；（3）参与项目开发计划的编制，负责项目工程计划的编制，重点是各期、各施工标段、各栋号等的开工、销售许可证形象进度要求（开盘）、销售节点、主体封顶、分项工程的开竣工、室外各项工程开竣工、分项验收、综合验收等重点工作的时间节点要求；,43,一、工程前期各阶段的管理,4、项目开发计划及配套计划的编制-续,（4）根据项目工程计划，编制工程资金使用计划，同时编制工程配套计划，提供给相关部门，包括图纸计划、总分包商、监理单位进场计划、甲供材料设备进场计划、工程样板计划；（5）参与编制项目工程类投入的目标成本计划；（6）协助计划管理部门完善项目开发计划，使之与设计计划、报批报建计划、工程计划、成本计划、销售计划、资金计划、管理计划相匹配、统一；工程管理部门负责项目开发计划的执行；（7）计划管理部门根据项目开发计划确定年度经营计划指标，工程管理部门（项目部）负责工程类指标的实施和实现。,44,一、工程前期各阶段的管理,5、目标成本,（1）参与项目目标责任成本控制指导书的讨论及评审；（2）参与工程类合约规划的讨论及评审。,45,工程管理操作指引,操作指引目录,46,二、施工准备阶段的管理,47,二、施工准备阶段的管理,1、项目部成立,（1）在项目策划阶段公司就应根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜；（2）项目部一般在项目进入项目策划阶段时成立为宜。当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目部。（3）项目部成立后，将负责公司制定的项目开发计划的执行，重点是督促、协调各部门完成各专项配合工作，全面负责现场的工程管理工作；（4）工程管理部门负责工程管理流程的完善，工程管理标准的制定（管理制度、质量要点及完成标准、进度要求、成本要求、现场文明施工要求等）并检查项目部的实施和落实情况，同时提供施工技术支持和服务。,48,二、施工准备阶段的管理,1、项目部成立-续,（5）项目部在人力资源管理部门的帮助下，确定项目部组织架构和人员配备；（6）细化并完善项目工程计划，细化并修正工程各配套计划的使用时间节点；（7）开始组织编制对施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的技术和管理要求，甲供材料设备的质量、安装要求等；（8）组织熟悉图纸和审图工作。,49,二、施工准备阶段的管理,2、编制工程管理指导书,为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，项目部在开工前应组织编制项目工程管理指导书，统一工程管理标准，并组织部门人员进行学习交底，同时将项目工程管理指导书中的内容纳入招标文件中，作为管理和技术要求的一部分；项目工程管理指导书内容包括:（1）项目概况；（2）工程部或项目经理部管理架构及制度；（3）项目开发计划；（4）设计管理；（5）施工单位、监理单位组织方案；（6）材料设备供应方案；（7）项目施工总进度计划及保证措施（8）项目质量保证体系及保证措施；（9）项目成本控制措施；（10）现场安全文明施工及环境管理；（11）成品保护措施；（12）会议制度；（13）文件档案、印章管理；（14）紧急事件处理程序；（15）工程移交；（16）项目部培训；（17）其他；（18）附件目录；,工程管理指导书（万科四季花城）,工程管理指导书编制规范,工程管理指导书（万科蓝山）,工程管理指导书（万科天秀）,50,二、施工准备阶段的管理,3、采购招标,项目部根据部门职能划分，主要参与工程类（施工单位、监理单位）和甲供材料设备的招标工作，负责技术、质量、管理等方面的把握。,51,二、施工准备阶段的管理,3、采购招标-续,施工类招投标（1）项目部根据项目施工标段的划分，向采购管理部门提出施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的进场时间要求；（2）参与招标文件的编制，根据公司确定的本工程工程管理指导书的内容，从管理角度、工程进度控制、技术质量标准、服务配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；（3）参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与工程付款条件紧密结合，以便于管理和控制；（4）参与投标单位资格预审；,52,二、施工准备阶段的管理,3、采购招标-续,施工类招投标（5）参与投标单位的考察，重点是同类工程和投标单位拟派管理团队的主要人员；（6）参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点审核投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施（如施工组织设计和监理规划等）；（7）对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；（8）合同的执行。,供方实地考察评价表（工程类类）,53,二、施工准备阶段的管理,3、采购招标-续,甲供材料设备类招投标（1）项目部根据项目工程管理组织设计中确定的甲供材料设备清单，向采购管理部门提出材料设备的数量、质量、技术标准和进场时间要求；（2）参与招标文件的编制，从技术、施工、质量、管理、服务配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；（3）参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与合同付款条件紧密结合，以便于管理和控制；（4）参与投标单位资格预审；,54,二、施工准备阶段的管理,3、采购招投标-续,甲供材料设备类招投标（5）参与投标单位的考察，重点是同类型设备材料使用过的项目，生产厂家的生产规模、生产设备、质量标准和质量保证措施及售后服务措施等；（6）参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点是投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施；（7）对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；（8）合同的执行。,采购管理流程,招标采购管理办法,竞争性谈判采购管理办法,直接委托采购管理办法,供方实地考察评价表（材料设备类）,55,二、施工准备阶段的管理,4、合同及工程管理指导书的培训与交底,项目部负责人要对项目部全体员工进行合同及工程管理指导书、目标责任成本控制指导书的定期或不定期培训交底，并对施工单位和监理单位进行合同及工程管理指导书交底；重点强调本工程进度、质量目标、执行标准及公司的管理要求等。,56,二、施工准备阶段的管理,工程开工之前，项目部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），并配合报批报建管理部门办理场地临时排水、施工路口等手续及其他工程报建工作。,项目开工准备管理规范,5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理,57,二、施工准备阶段的管理,6、施工组织设计审查,在施工单位中标后，项目部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报项目部、工程管理部门及监理单位审查。施工组织设计的基本内容应满足甲方提出的要求，对甲方提出的工程重点、难点，质量标准、进度节点要求必须有明确、可靠的保证措施，,58,二、施工准备阶段的管理,6、施工组织设计审查-续,其内容应包括：（1）施工组织设计依据；（2）管理架构；（3）进度计划，详细说明保证甲方提出的工程进度控制节点保证措施，分包商单位进场计划、加工设备材料进场计划、详细的施工进度计划（按施工网络图要求进行编制）；（4）质量保证措施，特别是工程管理指导书关于质量要求的响应；（5）技术措施、安全文明施工、施工方案，详细叙述重要分部分项工程的施工技术方案（如如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）；（6）现场布置及机械状况、人力资源配置和材料保证措施并与施工进度计划相匹配；（7）成品保护措施及应急预案等。,59,二、施工准备阶段的管理,6、施工组织设计审查-续,项目部组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目部的最终批准；,施工组织设计审查规范,60,二、施工准备阶段的管理,7、开工报告的审批,主体工程开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备下列条件方可批准开工：施工许可证已办妥；施工图已会审交底；施工组织设计及相关专项施工方案已审批；施工现场的准备已具备开工条件。,61,工程管理操作指引,操作指引目录,62,三、进度管理,63,三、进度管理,1、项目施工进度计划管理,（1）施工总进度计划的编制：项目部在施工图设计之前，应根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工总进度计划编写规范完成施工总进度计划的编制。必要时可以将施工总进度计划分解为年度施工进度计划和季、月度施工进度计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。,项目施工总进度计划编写规范,64,三、进度管理,1、项目施工进度计划管理-续,（2）施工总进度计划的评审：施工总进度计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工总进度计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程分管领导批准后发公司相关部门执行。（3）施工总进度计划的调整：除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目施工总进度计划给予调整。若调整，项目部需提交调整方案，报重大事项评审小组审批通过，各配套计划也要作相应的调整。,65,三、进度管理,1、项目施工进度计划管理-续,（4）施工总进度计划执行情况的检查：施工单位在投标阶段，根据甲方的施工总进度计划中各主要节点的要求，编制了施工进度计划；在合同签订后，施工单位进一步熟悉施工图及施工现场实际情况，在此基础上，有针对性地完善并细化了施工进度计划，作为施工组织设计的一部分报送监理单位和项目部审核并最终确认；在计划执行过程中，项目部应监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的情况是否满足现场需要及施工组织设计里的要求和承诺，进度款是否专款专用，对周、月进度计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施。项目部需及时督促和协助报批报建主管部门完成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，督促并协助公司相关部门及时解决图纸、限价、甲方分包商、甲供材料设备等甲方需协调解决的问题。,66,三、进度管理,1、项目施工进度计划管理-续,（5）工程管理月报：项目部每月应提交一份工程管理月报，内容包括：工程进度控制情况，问题及整改措施；工程质量控制情况，问题及整改措施；工程投资控制情况，问题及整改措施；安全文明施工管理情况，问题及整改措施；材料设备管理情况，问题及整改措施；上月问题的整改情况；重大协调事项备忘。,工程管理月报（样本）,67,三、进度管理,2、工程配套计划的编制管理,在编制项目施工总进度计划时，项目部同时向公司相关部门提出工程各项配套计划的时间节点要求，包括施工图纸交付计划、甲供材料设备进场计划、资金使用计划、样板确认计划、乙供材限价计划、总承包商和分包商施工单位、监理单位的进场计划等，并分别抄送计划管理部门、设计管理部门、成本管理部门、采购管理部门等，各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。在工程施工过程中，项目部应在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，并前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作，以满足施工进度的顺利实施。,工程进度控制管理流程,68,工程管理操作指引,操作指引目录,技术管理,4,69,四、技术管理,70,四、技术管理,1、图纸管理,（1）图纸的发放：图纸的发放由设计管理部门统一归口管理，项目部负责监理和施工单位图纸的发放。（2）图纸的保管：项目部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，项目部图纸至少应有2份。,图纸资料管理规范,71,四、技术管理,2、图纸评审,图纸评审工作是一项重要的工作，是工程质量管理的重要手段，项目部的图纸审核工作是一项长期的日常性工作，并贯穿施工过程的始终；同时要求监理单位和施工单位也要建立审图制度，将图纸上的问题消灭在施工前，并使设计和施工工艺更经济、合理。审图工作通常分为以下几个阶段：（1）在扩初设计完成时，由设计管理部门组织各部门对扩初设计成果进行审核，主要解决建筑、功能问题，优化结构、水、暖、电等专业的设计方案，使之更加经济合理，同时评审设计造价是否符合成本限额；,72,四、技术管理,2、图纸评审-续,（2）施工图完成后，要进行施工图内审。由设计管理部门组织项目部、成本管理部门、采购管理部门、工程管理部门、物业公司及设计院等进行施工图评审。主要审核施工图与建筑方案的关系是否一致、施工图优化的可行性以及设计成果是否满足设计任务书中的要求，设计造价是否满足成本限额等。（3）开工前，项目部应组织各施工单位、监理和相关部门进行施工图交底（设计管理部门、工程管理部门、物业公司、设计院），主要审核图纸上的缺、漏、碰、错及解决施工工艺上的问题，可由监理单位主持。,73,四、技术管理,2、图纸评审-续,（4）进入施工阶段，项目部、监理单位、施工单位应建立日常性图纸审核工作制度，各单位专业工程师应自行或有组织的进行图纸审核，及时发现图纸上的问题和在施工工艺上可以更优化的方案。尤其在样板工程开始前，重要的分部分项工程施工前，项目部应敦促或组织监理单位和施工单位集中、重点对上述部位图纸再次进行审核，发现各专业之间问题，梳理并优化施工方案。（5）每次评审结束后，主持部门应形成图纸评审纪要，由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。,施工图审查要点,施工图交底管理规范,74,四、技术管理,3、设计变更管理,（1）设计变更的提出：设计管理部门及公司其它部门均可以直接提出问题，并归口到设计管理部门发出设计变更通知单。项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问，后者由项目部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目部应注意认真核对。项目部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计管理部门或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补公司部门工作联系单。,75,四、技术管理,3、设计变更管理-续,（2）设计变更问题的解决：原则上，设计中出现问题的解决由设计管理部门负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得设计管理部门同意后，口头指令施工单位进行变更，定好解决方案，要求施工单位施工，由设计管理部门与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。,（3）设计变更文件的传递及存档：形成设计变更文件以后，由设计管理部门发给项目部，然后由项目部发给监理及各有关施工单位实施。为使工作有序及有利于结算等，项目部应每月整理设计变更文件（设计变更通知单），填写设计变更文件清单，并交付各相关部门。,76,四、技术管理,3、设计变更管理-续,（4）设计变更的实施：设计变更的评审：对于任何设计变更文件，项目部从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性做出评审，成本管理部门从成本角度对设计变更需要增加的费用进行预算，若有不同意见应以部门工作联系单的形式向设计管理部门提出修改意见供其参考；设计变更的交底：在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工；设计变更的标识：项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目部部门章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时做好施工图纸变更标识。,77,四、技术管理,3、设计变更管理-续,特别提示：在发生设计变更时，项目部要协同监理单位积极协调施工单位，要求其尽快确认变更内容和变更结算金额，保证变更内容尽快实施，不能影响施工进度；同时遵守公司的月结制度，保证动态成本的真实可靠。,设计变更管理流程,78,四、技术管理,4、施工技术管理,施工过程中，施工单位要严格按照工程管理指导书中的要求以及甲方认可的施工组织设计中的内容，对分部分项工程施工方案进行细化和完善，按要求提前上报监理单位，由监理单位负责审核。甲方要求的重点分部分项工程的施工方案要上报项目部进行审核。施工单位按监理单位和项目部审批过的施工方案进行施工，监理单位负责检查，项目部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由项目部监督监理单位处理，必要时组织外围专家召开专题会议。,通过样板工序、样板工程，强化施工技术管理、落实施工技术要求,79,工程管理操作指引,操作指引目录,质量管理,5,80,五、质量管理,81,五、质量管理,1、质量目标体系的确定,项目部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标。工程管理指导书应提出一整套工程质量目标体系，明确质量控制要点和质量标准，并由施工单位在施工组织设计中进行完善，提出保证措施；在施工过程中，项目部督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。,材料与工程质量标准,82,五、质量管理,2、事前控制,（1）编制工程管理指导书中的质量目标体系：项目部根据工程特点编制工程管理指导书，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施。对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施。（2）严格要求监理单位的质量管理工作：项目部根据工程特点、工程管理指导书、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理单位的质量管理行为。（3）审核质量保证措施：根据合同要求，与监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。,83,五、质量管理,2、事前控制-续,（4）样板引路和封样验收：凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。外购成品必须坚持按封样标准验收。,材料设备选型选样管理流程,样板引路和封样验收管理规范。,84,五、质量管理,3、过程监控,（1）测量及定位放线的监控：项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。（2）重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，项目部必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。项目部对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理单位对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与采购管理部门一起向供应商索赔。详见材料设备验收管理规范。,材料设备验收管理规范,85,五、质量管理,3、过程监控-续,（3）对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，由项目部工程师签字认可。当出现不合格时，项目部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。（4）严格中间验收：在需要进行中间验收的分部工程完工后，项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，现场工程管理人员通知项目部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量，并组织验收。,86,五、质量管理,3、过程监控-续,（5）质量事故处理施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位，并立即组织事故处理。监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由项目部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批。施工单位组织事故处理，并填写工程质量事故报告，在事故处理完毕后，项目部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报公司备案。,87,五、质量管理,4、客户敏感质量问题控制,（1）高度重视客户敏感的质量问题：客户敏感的质量问题是客户投诉量最大，而又常常被施工单位和监理单位认为是工程质量通病的质量问题。这些问题常常严重影响房屋的使用功能和观感。开发企业的工程管理人员必须高度重视。（2）客户敏感的质量问题通常包括：防水工程、屋面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、管材阀门、电气安装等等。,88,五、质量管理,4、客户敏感质量问题控制-续,（3）甲方工程管理人员要重点管理客户敏感的质量问题：客户敏感的质量问题应该按照客户的质量要求，编制相应的工程施工质量标准、验收标准和保证措施。同时，监理单位和施工单位必须高度重视。在施工过程中，项目部应严格要求施工单位和监理单位将这些问题消灭在建造过程中。开发商的工程管理人员要重点管理这类质量问题。时刻牢记：你是客户的质量代表,89,五、质量管理,4、客户敏感质量问题控制-续,ABC质量管理规范,90,（4）质量控制方法-ABC质量分类控制管理办法：是根据重点管理原则，对客户最关心的质量问题进行重点控制。通过对上千次客户投诉的质量问题分类，将客户投诉最集中的10类问题作为A类问题，客户投诉不集中的17类问题作为B类问题，客户很少提及的其余问题作为C类问题。A类问题：一、土建类：二、水暖类三、电气类1、防水工程1、试水试压通球1、电气件安装2、屋面工程2、管材阀门质量3、抹灰工程3、燃气管道4、门窗工程4、厨卫预留口5、净空净高施工单位：ABC类，100%控制监理单位：AB类，100%控制，C类重点控制甲方工程部：A类，100%控制，B类重点控制物业公司：A类，100%客户：A类，重点关注通过五道防线防止A类问题产生，实践证明效果很好。,五、质量管理,5、工程巡查管理,（1）巡查计划：根据各个项目的工程特点编制项目巡查计划，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。（2）确定责任人及巡查频率和时间规定。（3）巡查报告：巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告，并由项目负责人签字确认。（4）责令施工单位对不合格项进行整改，并备案。,工程巡查管理流程,91,五、质量管理,6、事后-控制,（1）工程验收：工程竣工初验由监理单位负责，竣工验收由项目部负责组织。竣工验收备案应具备的主要条件：完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收，并取得相应证明文件；有完整的技术档案和施工管理资料；有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件；有工程质量保证书、住宅使用说明书；参建各方出具的评价报告、施工总结等；当地档案部门出具的预验收证明；有施工单位签署的工程保修书；付款证明。,92,五、质量管理,6、事后-控制-续,（2）工程验收内容：包括分部、分项工程验收，隐蔽工程验收，基础工程验收、结构工程验收，分包商工程验收以及各种专项验收。,工程验收规范,93,五、质量管理,7、隐蔽工程的验收,（1）隐蔽工程的验收工程质量管理的重点，必须高度重视；（2）土建工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：地基工程、钢筋混凝土工程、砌体工程、外墙工程、地面，楼面，墙面，屋面的基层处理、保温、隔热工程、防水工程等；（3）安装工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：空调工程、给水工程、排水工程、电气工程、防雷工程、通风工程等。,隐蔽工程验收规范,94,五、质量管理,8、物业接管验收,为了保证工程质量，有条件的项目，应该在客户入住前，由物业公司组织物业接管验收，保证将客户敏感的质量问题基本消灭在客户入住前。,物业接管验收工作规范,95,五、质量管理,9、验收总结报告,对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报相关部门。,96,工程管理操作指引,操作指引目录,成本管理,6,97,六、成本管理,98,六、成本管理,1、工程款支付管理,项目部根据公司付款程序,按照合同的约定，负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保修金支付。,工程付款管理流程,房地产公司付款见证性资料规范表,99,六、成本管理,2、合同外增量成本管理,项目部对现场签证、零星工程等洽商进行严格审核，配合成本管理部门对设计变更和甲供材采购进行成本管理。,100,六、成本管理,3、现场签证管理,（1）现场签证的确认：项目部在接到签证单后，应及时核对签证内容，保证签证的合理性与必要性，对签证确认后传送成本管理部门。（2）现场签证的成本控制：成本管理部门应在接到现场签证的第二天内，按一单一编原则，完成增减费用的概算，报相关负责人签字批准。（3）现场签证的实施：项目部在接到正式签证单后要及时发给施工单位，并组织尽快实施。（4）在发生现场签证时，项目部要协同监理单位积极协调施工单位，要求其尽快确认变更内容和变更结算金额，保证变更内容尽快实施，不能影响施工进度；同时遵守公司的月结制度，保证动态成本的真实可靠。,现场签证管理流程,101,六、成本管理,4、特急零星工程管理,（1）报告制度：特急零星工程需要以口头或报告形式报相关负责人批准。（2）临时协议：开工前需签订临时协议，内容应包括：结算办法、完成时间、质量标准等。（3）补办正式合同：从临时协议签署之日起，15天内需按正式合同协议审批程序完成手续办理。,特急零星工程管理流程,102,六、成本管理,5、索赔与反索赔管理,（1）对施工单位和供货商的索赔与反索赔：项目部根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与合同管理部门一起对施工单位和供货商进行理赔、反索赔和索赔的工作。（2）对保险公司的索赔：项目部根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与合同管理部门一起向保险公司及时进行索赔。,103,工程管理操作指引,操作指引目录,对监理单位的管理,7,104,七、对监理单位的管理,105,七、对监理单位的管理,1、对监理单位的要求,监理单位必须服从甲方的管理要求，充分学习并贯彻工程管理指导书中的内容；在施工管理过程中，对施工单位明确管理要求、进度要求和质量标准；并严格监督、检查。,106,七、对监理单位的管理,2、控制依据,监理合同、经审定的监理规划及有关法规和监理条例。,建设工程委托监理合同,监理管理措施及考核办法,107,七、对监理单位的管理,3、对监理工程师的资格审查,项目部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。,108,七、对监理单位的管理,4、监理单位监理行为的监督,（1）移交施工场地：督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。（2）施工组织设计评审和图纸会审：参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理单位监督承建商根据审核意见完善施工组织设计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计管理部门催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。（3）督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、旁