根本原因分析及8D应用(简体).ppt

如何使用8D方法解决问题,1,主讲人：王小兵部门：品质管理部日期：2016.05.26,Contents,目录,什么是8D,8D：所谓8D方法(Eight-Disciplines),也可以称为TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即是解决问题的8个步骤，或者称为团队导向问题解决方法。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。起源于Ford汽车公司，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。,3,什么是RootCause（根本原因）,解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个rootcause，那么解决了一个rootcause，至少可以减少失效模式发生的概率。使用方法：Why,Why,Why,Why,Why,4,RootCause案例1,有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走？因为引擎故障为什么引擎故障？因为火花塞不点火为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水为什么火花塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。,5,RootCause案例2,地面上有油渍为什么地面上有油渍？因为A机器漏油为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好？因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。,6,焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:为什么会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有清洗掉。为什么清洗不掉？使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。,7,RootCause案例3,要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去的那个原因，才能算是(RootCause)根本原因。,8,Contents,目录,10,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助，才能彻底解决问题。,8D精神,何谓8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,但是永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,11,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的，比较重大的问題。针对有客戶要求的投诉回复,12,13,了解问题,1.成立小组,2.清楚描述问题,3.执行和确认临时措施,识别可能原因,选择最有可能的原因,最有可能的原因是否是根本原因,识别可能的解决方案,5.确定及验证纠正措施,6.执行永久纠正措施,7.避免再发生,8.恭贺小组,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,14,清楚描述问題,将所遭遇的外界/內部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。,15,何谓5W2H,何人(WHO)：识别哪一个客户在抱怨何事(WHAT)：适当、精确地识别问题何时(WHEN)：从什么时候问题开始发生何地(WHERE)：什么地方发生问题为何（WHY)：识别已知的解释如何(HOW)：在什么模式或状态下发生这问題多少(HOWMUCH)：量化问题的程度,16,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。验证所采取临时措施的效果。,17,18,运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施,在每一个过程点停止缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否完全有效,选择事先验证执行,确认产品以及让客户不满意已不存在,执行后的确认,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。(鱼骨图、柏拉图、5个why),19,20,评审所有的过程，考虑所有的变异来源,应用特性要因图來了解所有的可能原因,分析最有可能的根本原因,決定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因,根据资料显示确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计方法对资料进行分析,决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,21,22,针对根本原因,群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择方案所设计的风险,确定可行有效的纠正措施,执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,23,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,24,25,通知所有相关人员,针对避免再发生进行各项必须的变更,标准化新的执行方式,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定。,26,恭贺小组成员,27,对所有积极参与的小组成员进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,Contents,目录,0.问题的提出,12年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,29,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽,30,2.问题描述,何时：2012年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。为什么：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。,31,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期12/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽完成日期12/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期12/11/05),32,4.识别并验证根本原因,4.1识别可能原因（鱼骨图）,33,4.2选择最有可能的原因（柏拉图）,4.3确定根本原因,4.1鱼骨图分析,34,4.2确定选择最有可能的原因,35,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,36,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,37,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,38,5.1决定可能的纠正措施,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证。,39,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。3.对执行永久纠正措施后的产品进行交付跟踪，共跟踪3个月，10个批次产品，未发生类似的客户投诉异常。,40,7.防止再发生,为巩固所采用的各