从格兰仕经验中汲取成本管理的精华.ppt

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华,主要包括四大内容,一、为什么研究格兰仕成本管理？二、格兰仕成本管理概貌三、格兰仕成本管理透视四、以采购为例看格兰仕的执行,一、为什么研究格兰仕成本管理？,战略管理的今天和昨天,战略管理,市场环境,昨天,率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。,今天,结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。,牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！,别人已经进入怎么办？,美国波士顿大学10年跟踪研究的结果,要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目,精益生产的启示,低成本、高质量成为优质运营追求的基本变量,GE公司领导人说,吉姆麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似成本控制、六个西格玛、追求效能等词汇这可不是老公司的那一套。”,成本竞争者大行其道,美国沃尔玛、戴尔持续高速增长瑞安航空公司从欧洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手,越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。,美国沃尔玛,2002年2180亿美元，增长14；销售毛利率21.23，净利率3以上；LIFOInventoryAdjustment存货管理系统降低成本6700万元；风格：要代表顾客，毫不手软地砍价。人员：总裁开股东会不住酒店；采购队伍8人住一个房间。,充满自豪感地把自己定位在制造环节,任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。,具有好的成本管理能力，企业能成长为巨无霸,那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。,杰克韦尔奇自传,格兰仕成本管理是难得案例,“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）,“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）,业内企业评价,咨询专家评价,关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。,降低成本的不同思路,削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务,员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40份额,业内某些企业,格兰仕的做法,格兰仕成本管理的战略价值：规模、成本与价格的良性循环,从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。,产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。,二、格兰仕成本管理概貌,格兰仕成本的基本构成,生产成本设备、材料、消耗、人工财务成本资金利用效率销售成本销售队伍及其支出管理成本管理人员及其开支,（一）八大成本管理,早期的“五定五包”,成本管理的基本功（1997年4月28日）五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用,格兰仕的八大成本管理,采购成本最主要的成本项最难降的成本技术成本从设计开始主要是提高通用件的比例,格兰仕的八大成本管理,质量成本1的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99以上消耗成本1也是惊人的表格记录能源成本自办发电厂仪表,格兰仕八大成本管理,管理费用资金成本高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定vs.一般工人流动计件制报酬,采购成本,“质量、价格、服务”的三大标准稳定的质量同行最低的价格在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI）连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10。,采购成本,行业地位决定强侃价能力成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴对供应商的配合准时付款管理辅导没有额外要求稳定合作关系,自配套问题,自配套主要从质量保证角度考虑零部件电力部分零部件自配套较大程度降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。,按订单生产和采购,很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按订单进行管理，责任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销之间调节生产能力,设备成本,设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。,（三）销售成本,经销商合作,厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率利益回报现款现货降价完全补水,销售队伍,格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。,办事处定位,销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。,营销成本,文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一,（四）管理成本,管理人员,管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；坚持自己培养为主。,管理机构,整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。,老梁总,每天工作15到16个小时不追求当官从不接待记者,陆工,“我们很少参与各种外部会议”推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束后立刻离开。,廉洁,没有“自留地”不讲私情,（五）评论：关于格兰仕的规模经济,规模经济的基本规律,总固定成本,总变动成本,平均单位成本,规模,成本,最难是抛弃固定成本IBM电子商务的一则广告,摇摇欲坠的热气球。,如何才能阻止热气球坠落？,所有的东西都被固定住了！,可怜的PHIL,广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！,几个规模经济（固定成本）的案例,半导体制造中芯国际高科技制造（半导体代工企业）基台，每个2001000万美元上海华虹2001年亏损8亿元无锡华晶封装合格率不到80无言的结局,造船8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。,汽车：广州本田神龙富康,微波炉的规模经济,“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？,“从生产这个角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”,别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济,格兰仕抛弃固定成本妙计,通常认为的固定成本被非固定化设备通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。管理人员,在中国，规模经济只是理论上的可能,管理成本的上升抵消了大部分生产方面的规模经济收益。随着企业的规模成长，各种生产、服务以外的成本迅速增长,格兰仕的模式,“拿来主义”模式,“超OEM”模式,“湿OEM”模式,格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。盛洪,跨国公司的设备、市场与研发,格兰仕的管理能力,中国的劳动力成本优势,格兰仕的低成本来源,对价值链进行的精心分析和定位策略成本以苦行僧精神全力以赴执行总成本领先战略科学的方法,菲利普科特勒：竞争对手4的降价应该如何应对？20的降价如何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP,绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）,美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！,深圳航空公司,学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。单一机型飞机利用率高简化机舱服务不设立中枢低销售成本电子化运作使用二线机场正点率高,中国东方航空公司刚刚购买了世界最大的飞机空中客车，载客580人！,三、格兰仕成本管理透视,（一）供应链管理的良好实践,什么是供应链？,供应链与价值链链条上的每个环节存在的理由都是为了创造价值既然构成了链条，那么每个企业虽然只是一个环节，但是都要对整个链条负责，承担其他企业错误导致的损失。“供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。”（IT经理世界）,合作伙伴非常重要,企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！,漂亮的房子磁悬浮列车,采购越来越重要！,采购占整个企业的收入比例越来越高，IBM公司1988年度只有28的年度收入投入在其外部供应商身上，1999年，几乎54的年度收入被消耗在一些非IBM的公司比如说外部供应商身上！（IBM前任首席采购官、主管全球采购副总裁R吉恩里克特）产品生命周期越来越短！从季度缩减到月，从天缩减到小时！（约翰迪尔公司全球采购副总裁戴夫纳尔逊）20世纪90年代美国管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量发展自己的核心业务！”,反应性采购与主动性采购,采购是成本中心采购接受产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况作出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前,采购可以增加价值采购（和供应商）提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性,反应性采购与主动性采购（二）,系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商安全大量的存货安全信息就是力量,系统可以同供应商的系统集成买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的（或者更好）大量的供应商失去机会大量的存货浪费分享信息是非常有价值的,采购定位：没有对各种情况都适用的方法,危险,利润潜力,瓶颈：如一个专利零件或一个专业化的咨询需求,关键：如汽车制造商的关键零部件、航空公司的发动机,常规：如一般文具、商业登记的工业紧固件,杠杆：如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商,越接近常规，越接近交易性采购，越接近关键，越接近战略性采购。,采购的一些目标,提高利润/效率,降低采购成本,最小支出,降低成本,订单合并,改进谈判,大规模购买,签订长期合同,信息共享,采用“互惠”方式,减少供应商数量,改进系统,提高员工效率,贯彻TQM,贯彻JIT,采用EDI,为什么能连续4年实现10？,采购成本：平均每台微波炉的原材料成本。单单靠压供应商是做不到的。核心是供应链管理问题。,成本管理：从设计开始,产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！供应商早期参与日本式成本计划,通用件（标准化）的重要性,减少库存的项目数和数量；可供选择的供应商增多，谈判范围增大；获得大订单且价格有望降低；设计和采购部分工作简化成一些例行工作；减少了用信件、电话或会见进行特别解释的需要。,供应商开发,管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系,价格成本冰山：总购置成本,价格,交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运费,建议的供应商评定标准,以前的业绩声誉走访和认证第三方认证样品鉴定,价值分析与价值工程（VA/VE）,价值分析决不能关门进行：供应商参与竞争对手标竿比较,两大问题：第一，“它为什么？”第二，“它做什么？”,价值工程案例：深航与东航客舱餐饮比较,东航（早晨）湿纸巾一条饮料一份餐巾纸一张开胃点心一份（花生米、杏仁）饮料一份一塑料餐盒的食品,塑料盒的内容湿纸巾一条塑料餐具一套餐巾纸一张热狗一份蛋糕一份午餐肉两片花生米（散装）泰国香蕉片一袋萝卜干一袋,深航与东航的客舱餐饮比较,深航（中午）湿纸巾一条饮料一份午饭开胃品塑料餐具米饭或面条水果饮料一份（如果需要的话）糖果,结果：东航餐饮，即使是很饥饿的人，努力多吃一点，仍然浪费很多。湿纸巾部分人没有吃，全部变成垃圾深航餐饮，全部吃完，胃刚好舒服！大多数人都如此如果不够，还可以再要一份午饭糖果很有帮助,非传统产品的采购,消耗品、间接原材料、服务的采购和使用企业的薄弱环节,供应商辅导,小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。借调管理人员供应商人员培训YC,供应商会议,供应商信息共享供应商业绩汇报供应商奖励会议,采购战略和采购组织管理,采购战略采购组织管理物资供应部学习海外市场部的裂解,（二）QCD协调的运营系统,建立了高水准运营管理系统,类似JIT严格按订单生产、采购持续改进QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。越是创新产品、差异化产品、高科技，越是需要跨越成本关。,质量不只是产品质量,麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：约40取决于食品本身，20取决于食品的清洁程度，约15取决于员工的本身服务态度。三者构成“质量整体”的要素。,以质量为基础的成本竞争,“如果质量不比别人高，价格就得低一点；”高质量也可以低成本,四个质量管理等级,一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与,三级“预防”（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组,质量管理等级提高对利润的回报,高质量、低成本、高利润,两个跳跃：质量达到二级，销售利润接近平均数；由二到三级，销售利润率提高1倍。工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，成本低68%。其中：质量成本占34；劳动力和机器的生产率较高。,质量管理水平的克劳斯比检验,质量与成本的关系,中国市场上主要消费品的平均合格率只有70。（国家质检总局抽查结果）生产时的合格率是多少？,克劳斯比：制造公司的不符合要求的代价占营运成本的2025，而服务公司的则占营运成本的3040。,（三）低成本的改进方法,解决问题的两种思路,美国创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔金钱。,日本改善。利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。改善涉及每一个人的工作。它所取得的进步是奠定公司最重要的基础，是公司获利的真正来源。,格兰仕以改善的思维做工作,装备要用先进的，思想要用实用的，但是不要时髦的。没有ERP/SCM/CRM，没有电子商务。战略性采购、供应链管理、战略联盟、超分工整合等实在提高竞争力的思想都用了。,从点点滴滴入手，获得累积的巨大成果：各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。,改善的三项基本原则,环境维持5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的产品和服务给顾客。消除MUDA致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不是投资新设备等。标准化PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果。前者致力于改进标准，后者致力于维持标准。,改善的回报,今井正明：“据我的经验估计，在现场导入良好的环境维持，可以降低50的不合格率。再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合格率。”一切减少消耗、提高劳动生产率、机器利用率的管理行为都是消除MUDA，是改善。,四、以采购为例看格兰仕的执行,各种改进的不同效果,几乎没有作用,效果不能持续,改进不能持续,各种研究框架,麦肯锡公司的7S构架战略（Strategy）技能（skill）共享的价值观（sharedvalue）组织结构（structure）系统（system）人员（staff）风格（style）安达信公司的业务整合模式战略技术人员业务过程,（一）管理成功的三大要素,领导层的重视,核心流程改进,员工的积极参与,领导者的观念一般企业,光核算，不管理，不改进成本300元/台质量合格率96某建筑公司两个工地的比较表面低成本，实际高成本,领导层格兰仕,竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值；最可靠的利润是从牙缝里挤出来的；无效、无质是最大的浪费；失去成本优势，我们就要被挤出局。只要我们产品质量最好，价格最合理，不怕那些跨国公司客户不跟我们合作！,一个真实的流程例子：保定市招商引资的一站式服务,原来各部门都在招商服务中心设立窗口投资者在一个大厅可以办完全部手续但是，效率非常低各部门并不在现场处理报告部门对办事没有积极性和紧迫感一件事一个月也办不好,后来各部门必须在现场处理报告限时批准，否则默认投资者只需在一个窗口提交材料，后面的事交给招商中心由纪委督促，对办事不力的部门负责人和直接人员严厉处理,核心流程一般企业管理体制障碍,最大的体制问题是产权体制科龙民营化实现咸鱼翻身主要配套零部件采购，二级管理、三权分离，降低15营销体系费用通过裁撤机构和人员，减成本1000多万元传播系统物料采购6000万元，降低20以上价值工程每台冰箱降成本7080元。,流程：是价值创造还是官僚？,杰克韦尔奇接任（1981年）以前的GE公司，已经是多年美国资本市场最受追捧的公司之一。但是是典型的官僚机构：管理层及从工厂班长到公司董事长有12级（整个公司多达23级），130多个副总裁级管理人员。韦尔奇就任期间，GE从班长到董事长之间减少到7级，在业务增长四倍的情况下，副总裁级管理人员增加25。海尔的内部市场链制度改革,任何时候，牢记最终目的！,核科学家：肩负世界和平的重任,环境科学家：肩负可持续发展重任,农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。,还记得摇摇欲坠的热气球吗？故事主题：谁应该被丢下去？,企业一大，组织一大，就陷入官僚化状态，人们只知道自己的工作内容，不知道自己工作的最终目的。这也是海尔要搞内部市场链的重要原因。,为什么格兰仕很简单的组织结构，那么少的人，就可以做那么多的事情？,格兰仕干任何事情都追求以简单的方式进行，关键是效果，能达到目的，而不是形式。,“复杂”很难，却不意味着高水平。人为、没有必要的复杂,核心流程改进格兰仕,用数据说话（衡量、标竿比较、改进）对成本管理的各个方面，均保存有数据记录；在数据的基础上，不断调整指标值，以在已经达到的标准上更进一步。树立样板，要它达到，它就一定能达到。,员工没有积极参与,员工是朋友还是敌人？削减成本？不是要砍我工资吧？关于超市商品失窃的原因分析，最大的原因是内部职工偷窃（60），高于小偷（7）管理者才是责任的主要方面。松下公司制造产品，但更主要是制造人。老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行。”,格兰仕激励员工参与,通过成本管理指标的层层分解，使员工明白对自己的要求；日常的激励制度使员工行为与要求相一致；员工意见反映；管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行力的基本来源。,格兰仕的采购,从采购规模和采购工作完成的质量，堪称中国最优秀的采购组织之一。采购金额巨大，对公司具有至关重要的意义！过程：谈判、执行、决策和检验等的分开。,格兰仕的老采购组织,高层核心小组,物资供应部,部门核心小组,采购,检验,业务,单证,微波炉,空调,业务经理跟单,格兰仕物资供应部的分裂繁殖,从5月份开始，进行部门变革，实行分裂繁殖机制；于6月份在全部门发起“创一流服务，树文明新风”的活动，制定了部门“争做服务标兵”的竞赛制度。通过变革，5、6月份物资供应部业绩显著，短短两个月共节约采购成本一千多万元。上半年共节约2000多万元，新开发客户400多,5月份后的采购组织,经营管理办（核心小组）,业务部,