成本压缩XXXX-2天.ppt

成本压缩工厂淘金,高级咨询师：蔡林,2,【讲师简介】蔡林先生,工作经历八十年代中期大学机械设计与制造专业毕业；1年技术员图纸设计及资料整理收集的工作；1年维修班长从事机械制造与设备维修保养工作；2年车间副主任、主任的车间管理工作；2年设备科科长的全厂设备管理工作；2年的生产部副部长、部长的生产部门管理工作；2年的长江中下游市场区域销售主管工作；2年的生产副总经理的生产部门的管理工作；10年的管理培训与咨询的工作。到过外资企业（美资、日资、台资企业）、国有企业、民营企业，先后带领浙江企业家到青岛海尔集团、长春中国一汽集团、惠州TCL集团、珠海格力集团、顺德格兰仕集团考察调研。,3,成本经营给中国制造企业带来了什么？,关注成本！就是关注利润！降低成本！就是增加利润！,4,微利时代制造业如何提升利润？,来自企业成本压力的呼唤“原材料涨价!”“工资成本上升，招工难!”“两税合一”“人民币持续升值!”“出口贸易受抑!”“刚刚又颁布实施了劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀!”其它新闻媒体的报道,来自企业面临成本压力的呼唤!,不要只与周围的对手赛跑！要与行业的生死线赛跑！,5,产品生命周期30-50年间之变迁,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,市场的激烈竞争手机的价格下降怎么办?,中国拥有的传统低成本优势将急剧消减！,想累死他！就让他去当总经理！,6,迈克尔波特价值链分析模型,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,7,从战略的高度认识成本问题,战略管理专家：迈克尔波特,归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,8,“蓝海战略”不是大多数中国企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界!红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”!,打破行业惯例，创新行业价值曲线!进行自主创新，攻坚高端技术领域!,台州市蓝海战略规划宗庆后谈蓝海战略,产品越来越同质化!,9,美国波士顿大学10年的研究结论,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果:,要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,同样的产品，价格更实惠！同样的价格，服务更到位！,10,国内外优秀企业成本制胜的例子,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用自动售票机!使用二级机场、短途飞行、标准737机型!,丰田总经理张富士夫在会见记者时表示：2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，只有800亿来自于销售市场的扩大。,日本丰田汽车公司,11,90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用!八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本!以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外!,从失败到成功的例子IBM,格兰仕微波炉,国内外优秀企业成本制胜的例子,12,成本经营能为企业带来多大价值?,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。假如该公司能设法使材料及采购费用降低5，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9,750万元元营业利润，则必须做到195,000万元的销货收入，即营业额必须成长1倍左右，但如果能将成本压缩5，就可得到同样的利润!结论：“成本降低1%，相当于销售额提高20%！”中国制造型企业成本压缩的空间有多少？,13,正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高!,天气预报：珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,中国企业劳动力成本?,14,处处都有黄金淘！,成本可以压缩!工厂可以淘金!,15,国内一家民营企业成本管理的案例,一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史公司董事长郑有全2006年公司现状实施项目后的收益,06年4月15日06年6月初06年11月,录像,瑞贝卡(600439)公布2007年度报告：（报告期内）公司实现营业收入1,359,908,020.62元，与去年同期相比增长14.70%；营业利润263,271,253.45元，同比增长78.97%；净利润191,165,539元，同比增长86.55%。每股收益0.81元，,16,XXXX有限公司成本压缩案例,成本压缩共计立项29个!直接收获原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元；新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。间接收获学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；培养了员工的团队合作及创新意识；让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,17,中国企业成本管理现状,一、成本管理观念落后主要表现在经营上成本意识淡薄，从产品销售上考虑得比较多，企业内部许多主管认为成本跟自己的关系不大，尤其是还没把成本作为考核指标的企业。另一方面在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。,苏东坡诗：不识庐山真面目只缘身在此山中,意识？什么时候想到成本管理？,18,二、成本管理基础薄弱各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下；只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。,中国企业成本管理现状,19,中国企业成本管理现状,三、内部管理的协调成本大分工不清，流程不明,工作人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。,20,四、缺乏战略成本管理的思维在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系。五、应收帐款逐年上升资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。,中国企业成本管理现状,观念、方法都成问题！雪上加霜无几家称道！,21,成本压缩工厂淘金是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！其实质是消除一切浪费和低效率！其目标是提升企业的成本竞争力！,何谓成本压缩工厂淘金,22,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M,产品价值W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值C,以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式上缴或企业留利,M,活劳动新创造的价值,产品成本,产品价格,产品价值的货币表现,23,成本费用的构成,成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类，这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。,成本费用,生产成本,期间费用,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,营业费用,财务费用,参与成本计算构成产品制造成本,不参与成本计算直接计入当期损益,24,成本、利润与成本压缩的认知,25,现代成本会计管理系统的构成,成本会计管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成本决策,成本预算,成本核算,成本控制,成本责任,成本考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成本预测,成本报告,反馈,反馈,上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,26,概念认知的变革战略成本管理概念,旧观念：财务意义上的产品成本概念,产品单位成本直接成本间接成本/产量固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低产品成本，力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,27,概念认知的变革,新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!,“管理成本”通过企业内部价值链的分析，寻找直接具体的，可通过管理活动压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。,28,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！,内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。,29,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观：昔：成本利润售价今：售价利润成本市场经济是以市场为导向的竞争经济，在今日则认为售价扣除利润即为成本，所以企业要追求永续经营，就必须随时保持具有竞争力的售价，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。,美国会计学与标准委员会的成本定义：成本是为了一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。从这一定义上来看，成本的外延除了除了产品成本的概念与内容外，他还可以包括人工成本、工程成本、开发成本、生产成本、销售成本、资金成本、质量成本、环保成本等等,30,成本压缩：一种务实的管理改进活动,进行观念变革和思维创新，以“管理成本”的思维方式，通过一系列的改进活动，落实传统意义上的“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!德明顾问,成本压缩VS战略成本管理,1.成本理念高度与思维模式近似2.只对企业内部价值链进行分析3.成本降低方法更具体和现实,成本压缩VS成本管理与控制,1.落实成本管理与成本控制2.从现状出发，追求相对改进，3.操作性强，致力于持续改进,案例,31,成本压缩工厂淘金操作思路与方法,1、寻找工厂成本因素(浪费和低效率)；2、分析提高成本因素原因；3、制定成本因素改善计划；4、实施成本因素改善计划；5、改善计划的检查和评比。,32,1、寻找工厂成本因素(浪费和低效率),从产品制造流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。,人、机、料、法,33,A、人员(Man)1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？9)人际关系怎样？10)工作热情是否高？B、设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？5)是否经常出故障？6)保养情况如何？7)是否正确润滑了？8)噪音如何？会影响生产吗？9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,34,C、材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、方法(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,35,分析提高成本因素原因,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？,36,使用5W2H分析提高成本因素,37,头脑风暴法分析提高成本因素原因,依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和低效率改进的办法与对策。,举例,38,3、制定成本因素改善计划,成立组织，制定工作计划，并依据工作计划推进!,39,用柏拉图寻找改善成本的主要因素,成本费用数据分析,总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。,40,4、实施成本因素改善计划,1、寻求上司的支持与认可；2、作好事前的准备工作；3、落实小组成员的工作内容；4、按照日程计划逐项推进；5、实施过程中的问题及时处理；6、接受并考虑上司及下属的建议。,41,5、改善计划的检查和评比,1、在改善的过程中往往会出现许多事前意想不到的困难和问题，这是正常现象。这时要积极应对，及时处理，不能逃避！2、在改善的过程中，对于取得成绩的单位和个人，及时给予表扬和奖励，进一步激发大家对于改善难题，压缩成本的兴趣和动力！3、将出现的问题和成绩，进行曝光（宣传栏刊登），及时奖优罚劣！,42,按照成本压缩的操作步骤，使用制约管理法有效提高产能、实现利润倍增！,举例说明,43,废次半成品,3/22/93,UCLXLCL,X,X,X,X,X,X,X,X,成品,X,X,X,X,X,X,X,X,?,#$*2.双手的动作应对称反向进行：双手在某一方赂单向动作的话，会造成体重心的转移，而维持这种平衡的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳;3.动作应以最低等级的动作来进行：腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动作手指的动作;4.动作姿势稳定：使作业者能够在身体整体相对稳的情况下更轻松地工作;5.连续圆滑的曲线动作：动作的速度和方向突然改变，就会打乱工作节奏，同时会消耗大量体力;6.利用物体的惯性：尽可能利用手捶的惯性和动量重量时，就会越省力;7.降低动作注意力：过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟疑;8.动作应尽可能有节奏：习惯性的节奏有助于提高熟练度。,69,1）双手同时开始并同时结束动作。单手作业会造成另一只手的空闲及不平衡。2）双手的动作应对称反向进行。如果双手在某一方向单向动作的话，会造成人体重心的转移，而维持这种平稳的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳。,动作经济原则,70,3）身体的动作应以最低等级的动作来进行。人体的动作等级以下列次序递减：腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动作手指的动作,动作经济原则,71,4)动作姿势稳定。身体尽可能减少较长时间的重心偏移及起坐动作。通过改善机器及部件的布局，使作业者能够在身体整体相对稳定的情况下更轻松地工作。5)连续圆滑的曲线动作。动作的速度和方向突然改变的话，会打乱工作节奏，同时会消耗大量体力.应尽可能避免这种现象发生，使工作连续圆滑地进行。6)利用物体惯性。利用物体惯性节省体力提高效率!当尽可能利用锤的惯性和动量重量时，就会越省力!,动作经济原则,72,7.降低动作注意力。过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟凝。降低动作注意力例子：放置螺丝刀的固定位以喇叭形为佳；需要对准及嵌入时，以导向槽及机构装置减少对准的难度；测量时用固定规格及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程；利用声光等进行识别，减少注意力；8.动作应尽可能有节奏。习惯性的节奏有助于提高熟练度。改善作业节奏的方法:作业速度应适当，以一定的节拍规律进行；物品的摆放按工艺顺序放置；缩小手的动作范围，保持手部适当高度；,动作经济原则,快节奏,慢节奏,73,向搬运时空要效益,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,啤酒瓶、鸡蛋的存放和搬运!,74,物料搬运优化的原则和方法,加工费中约25%40%是搬运费；工序时间中约70%80%是搬运时间及停滞时间；工厂中灾害约85%是在搬运中发生的！,75,生产过程的时间大有潜力可挖！,76,向人机配合要效益,人机配合分析是指通过图表形式分析人与机器之间的组合作业时间，找出并消除作业中的人或机器存在“玩”或“待工”的改善方法。人机配合分析与改善的作用：提升作业效率，提高设备运转率；设定设备作业标准；为工程设计，段取作业的改善提供依据；接省人力和设备等资源、降低生产成本。,77,人机工程配合由分析表可知，原来的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%，改进后效率大幅度提高。,78,79,案例一：电脑配件制造厂,项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人压缩范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高3、品质的改善4、非直接成本的节约节约金额：折合人民币5400万元/年,80,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳,81,人工效率的提高,1、清理流程中的瓶颈！2、提高流水线的效率！重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间,82,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议重新培养员工“现场现物”的难题解决意识确保辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,83,加强非直接成本的节约,能源的节约浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工办公费、交通费的节约,84,成本压缩前后效益汇总对比表：,85,采购成本压缩措施,现象：厂商博奕-质量交期价格原因：未理清双方的关系措施：供应商管理双赢采购员管理1.信息交流与共享机制1.建立价格信息体系2.供应商的激励机制2.采购人员的选择3.合理的供应商评价方法和手段3.正确考核采购人员故事：如果爱她，请你说出来！案例：美心集团厂商协同降低采购成本联合采购，分别加工20%！材料供应，战略伙伴近1000万元新品配套，合作共赢循环取货，优化物流,2002年美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！,86,案例二：某外贸生产皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致浪费很大,诊断结果,87,缺乏生产计划是浪费的源头,（1）生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品（2）随时安排紧急订单-不能按时完成原计划定单，形成恶性循环（3）生产经理没有监管车间生产进度-有足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些不能及时交货（4）扣头、环圈等配件供应不及时-使订单不能顺利完成（5）一线主管没有制定订单跟踪计划-生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表-主管无法了解当天生产情况,88,举例：改良前之运营流程,89,举例：改良后之运营流程,90,生产流程（改良前）,91,生产流程（改良后）,92,管理不当导致产能严重不足,（1）一线主管经常不在生产现场-现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认-耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时(5)由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确,93,原材料缺乏控制，浪费严重,（1）画皮环节：没有裁减规范标准-边料浪费很大（2）切皮环节：由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费（3）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大（4）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大（5）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费,94,现场管理不好导致现场很大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置-需花时间寻找（5）各类原材料和成品储存没有明晰的标识-要用时需浪费时间寻找,海尔的现场管理,95,举例：C1车间主管工作时间管理调查,96,举例：设备利用率分析,97,原材料利用率图表示意,98,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采购标准,退货（错带、废带）,入库检验出错,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5S管理,工艺落后,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,99,案例：触类旁通面料裁剪示例,上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！装饰布条每卷长5m，皮带有A、B两种长度（A种长度需装饰布条60cm，B种需装饰布条70cm。现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为5000条；原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7个B种皮带所需布条（剩10cm）。那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,100,解决方法：依订单制定生产计划集中裁减,采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷所浪费的布条=4760.1=47.6m则比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8m折合成卷数约为30卷，每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。,101,皮带外贸厂成本压缩效积报表,102,项目背景,成功源于众多优秀特质,企业高管层决策果断，及时调整产品结构、提升产品档次企业管理制度完善，管理数据齐全企业管理层素质良好，热爱并善于学习创新产品质量优秀，客户口碑好重视人才引进及培养善于借助外部力量，提升企业管理水平,连续三年销售出现下滑趋势,案例三：某阀门制造厂,调查,103,品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当,诊断结果,当时企业的管理现状,104,成本水平的科学分析,成本费用数据分析,总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。,汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析,105,调整装配车间布局（调整之前）,106,调整装配车间布局（调整之后）,装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。,107,优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作效率,每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。,108,通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。,2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。,改进前,改进后,部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比,109,成本压缩工厂淘金项目实施框架,案例：海尔的戒烟！,知道不等于能做到！,110,动员和组织准备,成本诊断和分析,成本压缩和推进,差异监控和巩固,继续改进和提高,1,2,3,4,5,4A,4B,4C,5A,5B,5C,成本压缩工厂淘金项目实施框架,任何方案的有效实施，必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！,111,一、动员和组织准备,要点宣告企业领导层进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”“制定工作计划，建立奖励机制”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务成立成本压缩小组（组织分工、计划和动员）,112,操作要点1：树立成本压缩文化,观念变则态度变！态度变则行为变！实现“要我做!”到“我要做”的转变!关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱松下“costdown”今天你“down”什么了！操作实务宣传栏、标语、动员大会（宣誓）、设立成本改进看板,举例,113,操作要点2：成立小组，制定工作计划,组长：莫生组员：杨红英、谭柏娟、宁继业、唐祖勇、刘志兵、张娟、王萨、莫志刚,114,操作要点3：建立成本节省奖励机制,化学反应理论：化学反应需要有好的催化剂，成本压缩也是一样！关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度,鸭子一只脚？,和尚分粥？,拿破仑打猎！,115,二、成本诊断和分析,为了更全面的了解情况，须对企业成本控制系统进行诊断：成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序,116,方法1.统计数据分析,分析过去两年财务报表透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平-（微观）调阅最新的库存报告掌握公司当前的成品、半成品、与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告了解客户满意度水平,117,方法2.生产现场观察,可用劳动力资源的使用效率通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,118,方法3.问卷调查和人员访谈,了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述诊断行为必要补充,119,成本问题诊断工具,常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法柏拉图（排列图）头脑风暴法价值分析法5W2H分析关键路径时间线分析,确定成本浪费环节分析提高成本因素（浪费与低效率）,120,三、成本压缩的实施推进,2.启发员工追根溯源找问题根源,3.发动员工想方设法解决具体问题,4.“说服”管理层做必要投入和支持,5.执行改进，并形成控制标准文件,1.确定需要解决的主要改进问题,6.执行评估与控制标准的绩效考核,成本压缩,121,1.确定解决主要瓶颈（工作重点和顺序）,主要矛盾法,122,2.启发员工追根溯源，提出解决措施,案例：电动机为什么会停?,运用头脑风暴、多问几个为什么寻求问题根源,123,说明：利用价值分析法-,价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法,操作步骤,1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,产品的60%80%的成本是在设计时确定的!,124,4.“说服”管理层做必要投入和支持,那样改没有用！的确说的有道理，但我们的情况不一样！作为计划是很出色，但实际上。成本无法再降底了！我一直都是像现在这样做的！我为什么要听你的！哎。这样做的话品质也会降低的！不是很好吗？为什么还要改？那种事情做了没用，我们很久前就做过了！我们对那类事再清楚不过了！,1、试点选重点，先易后难2、开展活动班前会、技能竞赛、流动红旗3、学习培训知识、技能、态度听明白看明白干明白,认识管理的过程!,执行不力的原因！,某韩资企业总经理！,跳槽？,125,5.成本压缩和改进行动“全景循环”,管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作：发动员工和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作：,126,举例:形成管理控制标准以减少浪费,因气体或水份所失去的重量周边废料的成份最理想的材料面积产品的设计工具或模具的设计重复使用包装材料的可能性,原材料控制标准,127,6、执行评估与控制标准的绩效考核,管理就是一场控制性的游戏!1、为了确保游戏