Global8D.ppt

1,Global8D,2,热身六要素,地点自我他人团队目标日程,3,热身六要素-地点,目的是为了让整个团队能处于一个舒适的环境中关注整个房间的布置是会议成功的一个关键步骤,4,热身六要素-自我,注意力集中忘掉其他未完成的所有业务，全身心投入到会议中,5,热身六要素-他人,6,热身六要素-团队,练习,7,热身六要素-目标,G8D课程的目的讲述G8D问题解决工具中每一步的目的和益处每一步学会使用评估问题在D2完成问题描述在D4完成根本原因分析完成G8D报告,8,热身六要素-日程,9,解决问题的三种途径,理性基于事实（技术问题，复杂）经验非技术问题，简单创造性没有数据头脑风暴,10,8D与G8D间的区别,紧急反应措施（ERA）应用准则既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因用词标准化计算机系统支持,11,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,12,D0目的,根据客户的症状，评价G8D的必要性如果必要的话，提出紧急反映措施（ERA）来保护客户的利益并启动G8D程序。,13,D0部分的目的,通过该部分的学习可以：按照相应的应用准则决定是否使用G8D程序。了解例行任务（G8D的每一步都有可能发生）如何使用G8D自检问卷,14,关键概念,症状客户经历的，可能意味着一个或多个问题的可以量化的事件或效果问题一种预期的偏离，特殊的原因，虽在控制线，却分布很宽，或者任何不期望的效果。G8D中要解决的问题的根本原因未知ERA在启动8D之前，隔离并保护客户不受症状影响的措施,15,趋势图,显示特性随时间的变化。,16,Paynterchart,用来跟踪一个症状的一个或多个问题描述并验证相应的措施（ERA,ICA,PCA）,P18,17,DO工具概述,趋势图显示性能随时间的变化柏拉图显示基于频率的排列Paynterchart显示纠正措施的有效性（措施采取前后）,18,定义,G8D客户经历了症状的个人或组织影响群体一定程度上已经受到或者将来可能受到症状影响的个人或组织,19,G8D应用准则,已经定义了症状并且量化已经识别了G8D客户，甚至有时包括影响群体量化症状的测量显示存在性能上的差距，而且/或者该症状的优先（严重，紧急，上升）促使G8D的启动原因未知管理层同意提供资源在根本原因水平上解决问题并防止再发生症状的复杂度超过了一个人的能力,20,例行任务,把变更文件化起来评估小组的组成评估变量决定是否需要服务措施评估自检问卷更新G8D报告,21,自检问卷的目的,紧密联系小组和先锋在G8D报告完成之前为每一步提供了品保检验提前组织者临时检验启动G8D之外的其他措施通过识别确定需要来节省资源完成G8D的一种专业方法给小组带来自信和成就感,22,D0自检问卷,确认实施前数据不多验证实施后数据更多,23,D0流程图,确认必须由我们来进行验证可以让客户进行,24,D0概要,D0的目的是评估G8D的必要性，如果需要的话，提供ERA来保护客户并启动G8D使用G8D应用准则来决定是否应用G8D来解决该问题G8D的每一步使用自检问卷，并确认是否可以进行到下一步,25,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,26,D1目的,一个小组团队明确的先锋和组长开始小组组建程序,27,D1部分的目的,选择小组成员的方针小组角色小组运作程序,28,小组成员,问题不可能由一个人来解决成员必须具有解决该问题所需要的不同技能4-10人成员可以改变,29,小组角色,G8D小组更多的强调的是职责而不是个人（即适当的时候角色可能会改变或轮换）职责类别：先锋组长FACILITATING时间管理板书记录,30,先锋,体系或流程的所有者可以批准更改为小组提供资源支持小组的决定监控小组的进展参加会议建立为小组授权的环境,31,组长,小组管理者小组发言人与小组一起工作，设定目标和任务收集并概括成员的意见指导使用G8D方法集中关注会议的目的和议程可以向小组提供各种信息指导确定结论概括结论成立子组参加讨论时放弃领导的角色,32,成员,提供技术输入执行任务提供信息和观点给出详细的反馈阐明问题,33,时间管理,为每一议程分配时间按照议程监控会议进展建议议程调整,34,板书,记录组长的概述在会议中重申并记录小组的决定使小组的决定可视,35,记录,转录会议记录维护记录,36,FACILITATING,确保所有成员都有机会表现着眼于如何使小组一起工作给出并寻找详细的反馈建议过程和维护性检验小组的创建者着眼于小组的维持注意交流的技巧确保小组有效的开始和结束（热身）帮助成员之间增加了解,37,小组运作程序,建立小组活动的规则执行任务，维护和小组过程监视利用演讲技巧,38,小组活动的规则,按时开始和结束迅速选择角色公开工作帮助组长其它（头脑风暴，每人至少一个观点）,39,小组会议阶段,任务,维护,小组过程监视,40,演讲技巧,从个人的经验和案例开始对在场的人讲，而不是谈到在场的人用名字称呼用眼睛看着你讨论的对象说我，而不是“我们”“你”“小组”等在提问之前先陈述描述，而不要下结论,41,小组配合,整体大于个体的总和目标是输出大于输入联合带来尊重，信任和小组精神协作的团队可能表现优于专家的团队“我属于这里”,42,D1概述,成员必须拥有合适的技能角色先锋、组长、FACILITATOR、记录、时间管理、板书、组员运作程序建立规则，结合任务、维护和过程监视，并使用演讲技巧小组配合整体大于个体的总和,43,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,44,练习,P54,45,D2目的,通过下面的技术描述内部/外部问题识别“什么东西出了什么问题”用可计量的术语描述问题,46,D2的功能,功能：识别对象和缺陷作为描述问题的数据库尽可能准确地描述问题驱动剩下的G8D步骤D2中的任何模糊或错误都会导致错误的原因，并进一步采取错误的纠正措施,47,D2部分的目的,学会描述描述一个问题的程序学会进行问题陈述学会进行问题描述,48,问题解决的大敌,一旦进入到结论阶段，大多数都已很难对事实进行再检查从事实到结论的过程就象一条单行道，几乎不可能掉头工程师必须认识到他/她在这条线的哪一侧，并谨慎地跨越这条线,49,事实VS结论,事实经常找得不完整结论经常跳道结论,50,关键概念,问题陈述是明确对象和问题缺陷的监简单陈述，并且问题原因未知问题陈述来自使用“什么东西出了什么问题”并用重复为什么来检验,51,问题陈述的基本原理,问题陈述的目的是让小组集中精力缩小寻找根本原因的范围作为问题描述的出发点,52,关键概念,问题描述是以什么，哪儿，何时，多大（是/不是的方法）语言扩大问题陈述的输出问题描述用来提供验证问题原因的根据,53,问题陈述第一步,通过询问“什么东西出了什么问题”来定义对象和缺陷“出了什么问题”就是缺陷缺陷是产品或过程中存在的不需要的特征“什么东西”就是对象对象就是表现某种缺陷的特定产品或过程,54,问题陈述第二步,一旦确定了对象和缺陷，第二步就是问“为什么缺陷发生在这个对象身上？”精炼陈述为了努力集中于只有一个根本原因的简单问题利用现有的数据尽可能地接近根本原因检查问题的根因是否未知一遍一遍重复“为什么缺陷发生在这个对象身上？”称为重复为什么连续询问直至无答案为止如果跟因未知并且需要找到跟因，那么最终跟因未知的对象和缺陷就是问题描述,55,练习,p59,56,细分症状,细分复杂，多样或含糊的问题分离优先排序每次只处理一个问题目的是将客户的症状转化为问题陈述,57,将一个一般的症状分离成多个问题陈述,为什么在实际生活中，问题复杂多样的怎么办评估有用的数据以决定是否存在多个缺陷。分离并对问题优先排序，并决定哪个问题必须优先处理保留一些问题并把它们转给先锋，先锋将把它们分给其他小组或个人分离之后，必须决定优先处理哪个问题,58,练习,p63需要分解症状以使小组可以致力于一个问题上柏拉图可以帮助找到发生频率最高的问题在优先排序时，也需要考虑严重度、紧急和增长情况,59,问题描述,以是什么和不是什么的语言定义问题的范围通过排除不合逻辑的可能性缩小搜索范围问题陈述问题描述,60,如何进行问题描述,whatwherewhenhowbig,61,G8D术语间关系,顾客呼声,症状,症状,症状,问题,问题,问题,原因,问题陈述,问题描述,对象,缺陷,重复为什么,鱼骨图,过程流程图,其它,是什么/不是什么,CLOSECOUSINS,可能原因,最可能原因,根本原因,失控点,62,练习,P68,63,其它工具,过程流程图鱼骨图,64,其他工具,65,自检问卷,66,D2概述,问题陈述什么东西出了什么问题问题描述IS/ISNOT分析：WHAT,WHERE,WHEN,HOWBIG细分症状每次只处理一个问题事实与结论要知道你站在哪一边,67,WARMDOWN,68,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,69,D3目的,定义，确认并实施ICA，以使内部/外部客户在PCA没有实施之前免受问题的影响验证ICA,70,D3基本原理,为找到根因争取时间保护客户免受问题的影响从成本，质量，时间的角度缓解问题的影响D3是唯一一个可以选择的步骤,71,D3部分的目的,学会区别确认和验证学会PDCA循环,72,关键概念,ICA临时措施ICA保护客户或/和影响群体免受症状影响，将最终由PCA代替，可以来源于ERA在选择ERA时数据往往不太多，ICA往往可以提供足够多的调研机会，ICA受益于D2的数据收集,73,关键概念,攻击症状（问题）在实施之前确认了有效性使用时得到了监控文档化并不只是绷带，它可能会被忘记D6的PCA将取代ICA增加成本,74,关键概念,确认通过比较前后数据从而在实施前证明将要实施的措施有效确认包括测试和示范（经验主义）与已经证明有效的措施相比较评审设计文件可能时组织试生产,75,关键概念,验证能证明已实施的措施有效并不会引入新问题的证据，验证应该在成功的确认之后客户不是第一道验证先客户验证客户验证,76,戴明循环,PLAN确定为达到目的何时必须进行什么DO实施计划STUDY记录结果ACT评估结果,77,练习,p101识别ICA,78,PAYNTERCHART,79,D3流程图,80,D3概述,确认是在实施之前验证是在实施之后ICA直到PCA到位后才能取消,81,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,82,D4目的,通过用问题描述和测试数据检验每一个根因学说，进而识别并确认根因识别并确认失控点,83,D4部分的目的,学会使用问题解决流程及其工作表来识别问题的最有可能原因学会识别问题的失控点确认问题的根因和失控点,84,关键概念,变更情况曾经是好的，但是现在变坏,85,与根因相关的术语,可能原因最可能原因最好解释了问题描述根本原因,86,与失控点相关的术语,控制系统控制点失控点,87,问题解决工作表,1问题陈述和问题描述2比较分析3根因学说4根因学说试验证,88,IS/ISNOT,评审问题陈述以WHATWHEREWHENHOWBIG的形式描述问题IS/ISNOT问题的所有答案必须是事实IS/ISNOT列中所有相对的信息应该在类别，形状，功能，构成和组成上相类似,89,比较分析,列出不同点（IS与相对的ISNOT相比较）询问：哪些是IS唯一、特有、不同、突出、例外的？从4M1E考虑列出不同点的变化询问：不同点内、上、周围发生什么变化？,90,IS/ISNOT,ISNOT,IS,REDPARTISROOTCAUSE,91,示范：毡尖笔,比较分析的信息必须是事实只有IS列的信息才真不要排除任何可以有效回答问题的事实根因学说通过概括改变得来在试验证方法中，根因必须解释所有已知的数据,92,练习：BEAMANAVIATION,93,确认根因,消极通过观察在不改变任何情况的前提下寻找根因的存在如果不能证明根因变量的存在，那么很大可能该最可能原因不是根因积极通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除重现和消除对确认根因来说都很重要,94,其它工具/检查表,列出所有的改变询问:4M1E发生了哪些变化关注对象内，周围的变化按照时间顺序列出所有的改变,95,失控点,控制系统控制点失控点,96,D4概述,根因失控点根因和失控点的确认NEVER-BEEN-THERESITUATIONCHANGE-INDUCEDSITUATION,97,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,98,D5目的,选择最佳的PCA来根除根因为失控点选择最佳的PCA确认二决定将成功实施不会带来负面影响,99,基本原理,从利益和风险角度得出最佳的选择不要急于去实施D5只落脚于做出决定并确认，而不是实施,100,D5部分的目的,学会作决定的基本做法和步骤明确G8D中PCA的标准,101,关键概念,PCA排除问题的根因，在D5选择并确认，在D6实施PCA的标准:在根因层次上解决问题不会带来新的问题实施前已被确认,102,作决定程序,类型单方面投票表决优先排序（理性）妥协一致同意,103,作决定步骤,描述最终的结果列出决定的标准GIVENS必须是强制的客观可量度的现实的WANTS是令人满意的/灵活的客观或主观测量现实的决定WANTS的相对重要性明确可选项根据决定的标准比较可选项分析风险做出最终的选择,104,1、描述最终的结果,简洁的陈述定义决定的范围包含措施和目标,105,2、列出决定的标准,GIVENS是该决定的可客观测量、绝对的、现实的特性往往涉及到成本最终期限公司程序法律是最低要求，任务是过滤选项,106,2、列出决定的标准,WANTS与基本特性相比，是决定的更令人满意的特性可以帮助你判断出剩下的选项中哪个最佳根据现有资源和预期的结果，WANTS实际上为理想的选项提供了标准,107,3、决定WANTS的相对重要性,在考虑最终结果时，不同的WANTS间有一个相对重要性的问题最重要的为10,108,4、明确可选项,形成一系列PCA可能已经有一些选项可能需要几次会议,109,5、根据决定的标准比较可选项,比较可以评价每个选项满足决定标准的相对程度GIVENS：GO-NOGOWANTS：最佳的10分,110,6、分析风险,高利益的选择可能会带来高的风险进行风险陈述“如果（事件）发生，那么将发生.”考虑可能性和严重度低于50,111,7、做出最终的选择,最终的选择必须基于所有信息,112,练习,P171,113,确认,有限的离线实验实验或离线生产,114,D5概述,花一些时间选择最佳的PCA使用小组作决定程序,115,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,116,D6目的,计划并实施所选择的PCA，取消ICA，验证PCA，并进行长期监控,117,D6部分的目的,学会描述计划和问题预防的要素列出成功D6的特征,118,关键概念,PDCA循环在D6，小组将计划实施和验证PCA所需的步骤小组将根据管理周期的每一阶段来组织,119,计划和问题预防,问题预防系统地评审一个计划的步骤并问什么可能使计划走错？可以通过作什么预防麻烦的发生？如果它发生了该做什么？由谁组织发起应急措施，并应该告知它们什么信息？,120,计划和问题预防的步骤,计划明确目标识别要满足的标准和条件识别计划的步骤问题预防识别关键步骤识别障碍识别预防措施识别保护措施设计保护措施的信号由谁负责发起保护措施计划评审，修订，并发放最终计划,121,问题预防工作表,122,验证标准,验证必须使用与问题描述同样的指数（衡量标准）可以使用PAYNTERCHART,123,取消ICA,取消D3的ICA因为PCA已经从根因层次上解决了问题，所以不再需要ICA继续ICA会浪费重要资源ICA掩饰着问题的话，PCA的确认就值得怀疑,124,D6概述,如果你没有证明问题已得到解决的话，你就不能说问题已得到了解决。,125,准备,D0,建立团队,D1,问题描述,D2,制定实施ICA,D3,确定根本原因和失控点,D4,选择并确认PCA,D5,实施并验证PCA,D6,防止再发生,D7,认可团队及成员的贡献,D8,126,D7目的,进行必要的体系调整包括方针、习惯和程序以防止该问题或类似问题的再发生必要的话，制定系统的改善建议,127,D7部分的目的,识别对于当前问题来说体系、方针、程序和习惯中存在哪些可以改进的地方识别对于类似的问题来说体系、方针、程序和习惯中存在哪些可以改进的地方制定系统的预防措施建议,128,D7基本原理,解决问题的根本原因的根本原因着眼于那些导致问题发生并流出的体系、习惯、方针和程序,129