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成本控制中心2013.05,魏平,房地产项目的成本管理,目录,开头语,成本管理存在的问题,如何认识成本,成本的构成,成本控制的重心,作业过程成本管理,全员成本管理,结束语,当今的房地产行业，竞,更是成本控制力的竞争,房地产企业竞争,争十分激烈，在产品同质化,倾向越来越严重的情况下，,房地产企业的生存能力、盈,利能力、发展能力与企业的,成本控制息息相关。特别是,在当前房地产调加压、政策,越来越规范，技术、产品越,来越同质化，房地产开发成,本居高不下，品牌力持续提,升的房地产市场环境中，企,业间距不断缩小，新的竞争,格局已现端倪。,是资金实力的竞争,也是投资策划能力的竞争,回首改革开放30多年中国老百姓的住房变迁，就会发现，房地产记载的既是一部中国30多年的建设史，又是一部浓缩了我国社会主义建设的改革开放史。,中国房地产发展历程,中国城镇住房制度改革,第一阶段：7890探索与试点阶段78年邓小平提出房改79年全价售房试点西安、柳州、梧州、南宁81年扩23省的60多个城市82年补贴出售试点，政府、单位、个人各1/388年国务院分期分批推行住房制度改革的实施方案,第二阶段：9194全国推广和配套改革阶段91年提出部分产权理论92年上海“五位一体”，住房公积金、提租发补贴等,第三阶段：9498深化和全面实施阶段94年国务院推行“三改四建”、三改:改福利性的旧体制四建：商品房供应体系、住房公积金制度、住房信贷体系、房地产交易市场98年7月国务院关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知标志全国范围取消住房实物分配，实行货币化分房,第四阶段:98年以后房地产的快速发展阶段,中国房地产行业发展,所经历的阶段与特点,重点发展重工业，还不存在完全意义上的房地产市场。,新中国成立战争摧残一穷二白,1979,1980,1986,1988,1958,从1958年开始，房地产收归国有，中国房地产从此消失。,1991,1978,1991,1999,2007,2010,第一阶段：中国房地产市场萌芽阶段,1979年开始经济体制改革,1980年4月邓小平提出“出售公房，调整租金，提倡个人建房买房”的设想,拉开了住房制度改革的序幕。,1978,1991,1999,2007,2010,第二阶段：探索阶段：炒作与调整,炒作期：1991-1993,1992年邓小平同志的南巡讲话，房地产开始迅速发展起来，掀起了房地产开发的高潮,调整期：1994-1999,炒作最严重区域：北海、大亚湾、海南等地,萧条,繁荣,1978,1991,1999,2007,2010,第三阶段：房地产快速发展阶段,1999-2000市场回暖,宏观经济稳定发展、房地产泡沫已得到控制、房地产市场明显转暖中国房地产市场进入新一轮的发展时期,2002年，土地市场规范化政策出台招拍挂,2003年关键词：地王、别墅供地、SARS,2003年2月，国土资源部叫停别墅供地，低密度住宅成”抢手货“,2003年3月，SARS爆发，短暂”寒冬“出现,2002-2004全面恢复,2004年关键词：土地拍卖、加息（9年来第一次加息）、个人集资建房,2005年，走低回落短暂低迷期,2005年关键词：调控、一季度房价上涨19.1%3.26国八条、4.27新八条,2006年，一个字“涨”,2006年关键词：加息、国六条、金融业开放,2006年4月28日再次加息抑制需求,2006年5月17日国六条,2006年4月27日深圳市民邹涛发起“不买房”运动,2003年地王现象出现,2006年12月中国金融业全面开放,外资、热钱涌入,2007年，疯狂地暴涨,2007年关键词：暴涨、地王频出,2007年，地王频现面粉比面包贵,2007年房地产市场热潮推动土地市场的火爆，珠三角区域土地价格上涨迅猛，频频出现地价标王和抢地现象，土地价格在房地产商品价格中的结构比重越来越大，并呈现加速提升趋势。但到年末，受到国家政策和楼市成交量萎缩等原因影响。土地流标现在屡次上演。,1978,1991,1999,2007,2012,第四阶段：房地产行业全面调整阶段,土地市场降温,寒流下跌低谷,中介倒闭,上市“流产”,销量萎缩降价促销,持币待购,阶段1：资源时代,阶段2：产品时代,阶段3：品牌时代,拿地就赚钱,客户重质量，公司重成本,关注品牌与形象理念与价值观,成本领先战略,成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段,1.周期长：从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间,一、房地产开发成本管理现状,3.多样化：产品类型增加、领域扩大及开发面积的剧增,2.环节多：从置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多环节,以上都会导致成本核算难度增强；使房地产开发成本控制难度越来越大。,1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；,3、成本控制忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；,2、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；,4、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,成本：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005成本管理体系术语标准中第2.1.2条中对成本术语的定义成本：为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义,个人理解：成本从“三间”去理解。a.得到与付出之间：为有所得而必要的付出b.多少之间：为得到一个西瓜而送一个苹果c.有无之间：能产生效益的是成本，不能产生效益的就是浪费,成本是什么？,成本管理到底是干啥的？,算账？,砍价？,限价？,砍完施工,单位再砍,工程费用？,先认识成本管理的两个方面,技术,经济,任何行业成本管理都是技术和经济的结合，房地产也是如此，成本管理部首先是一个经济管理部门，要求它通晓技术和业务环节，用经济管理的方法来实现成本管理的职责。,再认识成本管理的两个类别,1.从项目角度出发：重点关注单方可售面积成本(元/m2)，直接用于测算与确定经营绩效。2.从合同角度出发：重点回答单位作业多少元成本，是项目成本的构成部分。,项目发展,规划设计,施工,销售,竣工,物业,分判,招标,签约,变更,结算,成本管理范围以项目为管理对象项目的完全直接成本测算分解间接成本测算分摊,成本管理成本的发生属于一个部门或个人的权责控制范围内是该部门或个人的成本控制成本控制是通过管理活动保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动成本控制的特点不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标组织的各机构联系起来成本才能得到控制，成本的管理能力受到管理职权和时间双重影响,健康,有序,合理,成本管理的目标和宗旨,健康是指成本管理应按符合制度要求，透明、规范,有序是指产品成本能提升顾客价值、带来经济收益，无重大成本浪费，控制、减少无效成本的发生；,合理可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。,宗旨以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势,开发项目成本的组成（土地成本）,开发项目成本的组成（前期费用）,开发项目成本的组成（前期费用）,开发项目成本的组成（前期费用）,开发项目成本的组成（建安费）,开发项目成本的组成（建安费）,开发项目成本的组成（建安费）,开发项目成本的组成（基础设施费）,开发项目成本的组成（基础设施费）,开发项目成本的组成（公共配套设施工程）,开发项目成本的组成（开发间接费）,开发项目成本的组成,各类成本（费用）所占总额的比例,土地成本（约25-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。,前期费用（约%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。,工程成本（约50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、室外管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。,基础设施配套费：（约5-10%左右）。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。,三项费用：管理费用、财务费用、销售费用（约占8-10%）。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。,设计,采购,施工,项目各期发生的成本及对成本的影响,发生成本的曲线,影响成本曲线,新项目发展,成本控制重点放那儿好？,70%80%,20%,销售及物管,影响成本：该环节作业过程对产品总成本的影响。,发生成本：该环节作业过程所发生的成本。,成本控制的关键在于控制影响成本！,主要控制价值区,控制的效果,控制的阻力,控制的成本,概念,设计,施工/安装,使用,隐性成本一种隐藏于总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。具有一定隐蔽性，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。a.项目开发进度控制b.项目资金收支计划管理(现金流管理)c.规划设计过程中固化的成本预控d.合同管理,显性成本计入账内的、看得见的实际支出a.建安及工程成本b.采购成本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。,项目发展,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售,房地产成本作业过程,总目标,物业管理,设计部,销售部,成本管理部,项目发展部,财务管理部,地块现状、地价,成本,市场定位,案方品产,付款节奏,周边配套,地块现状,成本,规划要点建造标准,销售节奏、开发节奏,况情益收,收益情况,况情益收,况情益收,项目评价工作流程,控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。体型系数：大局框框已定，成本是设计出来的（70%的成本由设计阶段确定）,作业过程管理设计成本,建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标；结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数；设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本。,主要经济指标,容积率,建筑密度,单方钢筋含量,单方砼含量,窗地比,层高,地下室的车位面积,建筑周长面积比,主要经济指标限额控制,可售比可售比可售面积/建造面积100可售比对项目成本的影响是无可挽回的。无原则的创新和单纯价值最大化追求使可售比不断降低。针对不同项目，设定可售比底线，是合理控制成本的关键。,钢筋含量钢筋每降低1kg/平方米，成本减少5.5元/平方米左右。钢筋含量控制标准同意制定意义重大，但更重要的是能不能真正做到有效过程控制。,窗地比随着三步节能制度出台，门窗造价明显提高，每减少0.01系数，成本即节省810元/m2。制定合理的窗地比标准，实施严格的过程控制尤为重要。,立面比过于复杂的立面造型是增大立面比系数的重要因素，复杂的立面导致施工单位脚手架及模板的大量耗费，人工降效，措施费用大幅提高。每增加0.1的系数增加成本2230元/m2。合理确定立面比例系数，既节省成本，又减少质量隐患，避免冷桥、渗漏出现，缩短施工工期。,园林环境费软硬景比例失衡。大型乔木，名贵树种不合理的使用。开盘与非开盘区的不正确区分。公司层面制定不同类型项目环境设计标准。改变传统设计思维模式，不追求均好。,部品标准门窗、外墙砖、涂料、交房标准、大堂精装修、散热器、开关插座等,作业过程管理招标、签约,招标控制要点：获取竞争性低价成本，尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则,签约控制要点：合同谈判、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则,作业过程管理招标、签约,招投标环节招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售、成本、采购等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于招标文件的制订，重点在于评标。,材料采购环节材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失（Eg定货时限，货期延误/提前，规格偏差、收发货数量差异等）的概率，达到成本控制的目的。,控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则,控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制,作业过程管理施工,施工阶段管理,目标成本制定的全程参与现场方案的布局要多沟通土方平衡基础方案的选择图纸会审招标文件的关注及投标单位的选择合同的合理制定及严格执行施工组织及施工方案的确定分包工程构配件的品质定位工程标准做法的推广和实施现场签证变更的时效性和流程合理性现金流的管理监理费用的严格控制结算资料确认,开发流程顺序,为什么要进行目标成本管理利润=售价-成本目标成本的作用为开发决策提供依据、提前锁定投资、合理确定销售价格、预测投资效益目标成本根据项目规划设计，所制定的项目预计完全成本，并以此作为成本控制不得突破的底线。目标成本是公司经营计划的重要保证。,目标成本管理内容编制目标成本或计划成本分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修正对目标成本或计划成本与实际成本进行比较对项目进行后评估,目标成本编制的方法投资估算（历史成本数据库）设计概算,目标成本,目标成本执行,目标成本模式,动态成本的组成,动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本,动态成本,待发生费用,未签约合同估价,非合同性成本,合同性成本,已结算合同成本,未结算合同成本,合同金额,结算调整,合同金额,预估签证变更,签证变更,预估结算调整,已发生成本,待发生成本,动态成本管理要求,成本月报表对已发生、已结算合同金额调整，对未发生合同进行清理、预估对已发生已结算的费用金额调整，对未发生费用进行清理、预估,项目合约规划将各费项成本对应分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价是投资策划重要的一环，其重要性并不亚于营销、定位策划。,案例：多次搬迁的临建某楼盘，一期工程开发中，施工单位临建搬迁四次，每搬迁一次，不考虑人力成本，直接支出的金额不少于15万元。造成施工单位索赔！,现场总平面布置非常重要，既要兼顾工作距离，还要考虑销售布局、临建的摆设以及对入住客户的影响,现场方案的布局与成本的关系,某项目，项目经理部安排将组团a基础施工的土方约7000m3，堆放至运距约300m的下一期组团b内，原来的意思是待园建施工时，可以就近安排土方回填。,最后解决方案：先将土方由待建组团b转运至堆土场c；待组团a进入填土阶段后，再由堆土场c转运至组团a进行填土；最终增加土方转运费用84000元。,案例：多转运一次的土方,土方平衡与成本的关系,案例：某项目桩基础优化,某项目，原设计为直径400mm双桩承台，因项目经理对设计、施工规范有所了解，建议将设计改为直径500mm单桩承台，为此项目总共减少直径400mm的桩78根，节约成本22万，工期缩短10天项目经理部对了解设计施工规范不仅可以发现设计中可以节约成本的地方，还能有利施工。,基础方案的选择与成本的关系,我们在施工过程中最不愿意见到图纸的出入，那么图纸审核就是一切工作的前置任务，是提升效率和减少无效成本的良方,图纸会审建设单位内部组织设计、工程、成本、客服、物业等相关部门进行“图纸审查”；,审查重点成本节约、过往错误重犯、图纸之间对不上、标高取定等；,审查依据产品缺陷汇编(客服)、无效成本案例库（成本）、以往错误案例（设计、项目）等；,图纸会审与成本的关系,内部图纸会审带来的成果有时候是惊人的。,案例：内部图纸审查带来的重要成果,某项目，吸取过去设计变更、无效成本的教训，招标前召集建筑设计师、结构工程师、水电工程师、成本工程师封闭2天审图，共发现问题28处。累计涉及成本节约11万元，避免后期变更26项。,思考：施工前进行细致的全方位图纸审查是避免和减少后期设计错误与变更的良好途径之一。当然，根本上解决设计错误问题的途径是加强对设计院的管理，从源头上抓住设计质量。作为后期设计图纸的实施主体，项目部利用时间间隙组织相关部门进行图纸会审实际上也是对自己后期工作的帮助。,施工方案的考量应充分发挥施工单位的技术力量，摘下“有色眼镜”，携手合作供方,某项目护坡方案,某项目护坡方案，在初期组织大量专家进行研究可方案均较保守，当同事们一筹莫展的时候，某基础施工专业公司递上一份合理化建议让人们眼前一亮，此一项节约成本50万以上。,投标单位的选择与成本的关系,了解合同经济条款，清楚资金支付的节点与节奏，利用经济条款赋予的奖罚权利及资金支付的杠杆对供应商进行管理，是项目经理必备的知识。加强合同履行时的全过程动态管理在整个施工合同履行过程中，对每一项工作，都要严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全，否则会造成差错引起合同纠纷，给企业带来不应有的损失合理转移风险对于预测到的合同风险，在谈判和签订施工合同时，采取双方合理分担的方法合同一经签订，即成为合同双方的最高法律在合同谈判和签订中，对可能发生的情况和各个细节问题都要考虑周到，并作明确的确定，不能存有侥幸的心理；一切问题都应明确具体地以书面形式规定，不要以口头承诺和保证,合同要不要看？付款要不要管？,合同管理对成本的影响,案例：某项目地梁砖胎模某楼盘，由于施工方案未经认真审核，在我方确认的地梁砖胎模做法中竟赫然标有构造柱和圈梁，若非及时发现可能造成近20万的工程索赔,由于经现场人员确认的施工方案可作为结算的依据，因此每一个签字都应该是专业的，严谨的,施工组织及施工方案与成本的关系,矫枉过正？,案例研讨：开关50000次的合页,某公司曾在一次橱柜定标时，曾选用了能开关50000次的合页。简单算一个帐：50000次70年使用期365天2次/天。意味着，业主能在70年内，不用为合页的损坏而担忧。同时，可以预计当橱柜柜体都完全烂掉的时候，合页却依然完好如新,某公司曾在一次橱柜定标时，曾选用了能开关50000次的合页。简单算一个帐：50000次70年使用期365天2次/天。意味着，业主能在70年内，不用为合页的损坏而担忧。同时，可以预计当橱柜柜体都完全烂掉的时候，合页却依然完好如新,合页换不换？轮子转不转？木头烂不烂？矫枉过正？,案例研讨：开关50000次的合页,分包工程构配件的品质定位,某室外道路工程，下发一份工程指令，内容如下：请某公司完成标高室外标高-0.8米以下淤泥质土的换填，填土长度约20米，宽度约2米，深度0.8米。换填土要求优质黄土，分层压实，掺10%石灰。,案例：这样的签证能结算吗？,3个月后，该指令在项目部确认完毕，报成本部结算。签证单内容如下：1、施工单位报送完成量：根据甲方*号指令要求，完成换填量如下：填土长度30.2米，宽度3.3米，换填深度1.2米，请甲方、监理确认；2、监理回复意见如下：工程指令内容完成，工程量请甲方审核；3、项目部回复意见如下：工程指令内容完成，工程量请成本部审核；,成本部收到此单后，当场晕倒，我上哪核量啊？￥！￥,现场签证变更与成本的关系,经过紧锣密鼓的开盘，经过彻夜难眠的入伙，经过无数的变更与修改剩下的是结算对结算资料的确认和审核是整个工程的结尾也是对新项目的总结竣工资料、签证单、工程扣款单、结算移交,结算资料确认与成本的关系,工程终于完了，还是不能放松,这才叫大功告成,工期,质量,成本,我们共同的目标,控制要点：销售承诺(销售合同、广告、售楼书)、物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。,作业过程管理销售及物业管理,销售环节：一般是按比例控制成本，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。,结算控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则,作业过程管理结算、数据库,数据库对自身总结的全面的数据库、针对市场的数据库、对供应商的深入了解、对行业竞争对手的深入了解、用数据说话-保证对话能力、用统计学的方法记录数据、用数据对比寻找差距，找出问题、用数据追溯过程，优化作业、用数据保障决策,成本管理的三大误区,成本控制管理主体确立失误（谁来管）,长期以来，企业一直把成本管理作为少数部门和管理人员的事情,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,全员成本控制,成本控制管理主体确立失误（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位成本控制,成本控制管理主体确立失误（怎么管）,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。,成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程成本控制,观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。,观点四：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。,观点三：现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。,观点二：营销部门工程成本控制的核心部门，首先需要提出竞争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位与档次，把