管理创新与领导艺术(管理学10大效应).ppt

管理创新与领导艺术,郑州大学管理工程学院王金凤博士/教授/博导电话：0371-6778182813603982688邮箱：jinfengwang,对管理的深层认识管理的内涵从物本人本智(智力、智慧)本发展，决定了：管理方式从“硬管理”向“软管理”发展；管理特性从科学趋于艺术。管理很简单：管人理事+管事理人。管理学10大效应。,蝴蝶效应(美)洛伦兹认为，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后会引起得克萨斯州的一场龙卷风（拓扑学叫混沌现象）。解析：一个坏的微小的机制如不及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害，称为“龙卷风或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确引导，经过一段时间努力，将会产生轰动效应，称为“革命”。启示：“钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折；战事折，国家灭”。关注细节，防微杜渐，注重关联，控制全局。,管理学10大效应,青蛙效应青蛙效应与危机管理。一个人或组织应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己、超越过去。启示：要居安思危，给自己设定一个远大的、不断追求的目标。,管理学10大效应,鲇鱼效应鲶鱼效应指通过引入强者，激发弱者变强的一种效应，其实质是一种负激励，是激活组织队伍之奥秘。在一个固步自封、因循守旧的组织中，管理者要实现其目标，需要引入鲶鱼型人才，以此来改变现状。应用鲶鱼效应的关键在于如何应用好鲶鱼型人才。对鲶鱼型人才的要求：学会低调和韬光养晦。,管理学10大效应,鳄鱼法则止损是证券投资的一项基本功。严格遵守止损纪律成为确保投资者在风险市场中生存的唯一法则。启示：当你知道自己犯错误时，立即了结出场！不可再找借口、期待、理由或采取其他任何动作，赶紧认赔出场！,管理学10大效应,从众效应（羊群效应）头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪走。人们经常受到多数人影响而产生从众行为。从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭遇失败。经济学里经常用“羊群效应”描述经济个体的从众跟风心理。启示：下属的悲剧多由领导一手造成。对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断和主见，理性利用和引导羊群行为。,管理学10大效应,心理距离效应（刺猬法则）领导者如要搞好工作，应与下属保持“亲密有间”的关系。与下属保持心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏感，这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则，这才是成功之道。在艺术创作中，有“距离产生美”规律；在教育学中，教育者与受教育者日常相处保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。,管理学10大效应,手表定律两只表并不能告诉一个人更准确的时间。深层含义：一个人不能同时挑选两种不同的行为准则或价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。启示：忌政出多门、多重标准等问题。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同目标，否则将使人无所适从。马拉多纳为什么总戴两块手表？,管理学10大效应,破窗效应启示：对于一个集体，要及时修好“第一片被打碎的窗户玻璃“；对于个人更要如此。否则，时间久了，极易形成破罐破摔心理。凡事必须从小处着手以防范未然，树立“勿以善小而不为、勿以恶小而为之”观念。,管理学10大效应,二八定律(帕累托定律)一个人的时间和精力有限，要想真正“做好每一件事情”几乎不可能，要学会合理分配时间和精力，抓关键的少数。面面俱到不如重点突破。管理者要对工作认真分类分析，把主要精力放在抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位上。,管理学10大效应,短板效应（木桶理论）启示：改变木桶结构可增加储水量；通过激励让“短木板”变长；别让“短板”葬送自己。逆定律：多腿凳定律。引申为一木桶能装水多少，还取决于：木板和木板间的紧密度。一个团队中凝聚力决定团队的业绩；桶底的大小。在一个团队中具体表现就是领导者格局的大小。大格局的领导者，可以开创不一样的局面；小格局的领导者，能力再强也不能开创很大的局面。,管理学10大效应,创新？创新源于1912年（美）经济学家熊彼特经济发展概论：建立一种新的生产函数。德鲁克创新与企业家精神创新包括：理论创新（指导）；制度创新（保障）；科技创新（动力）；文化创新（智力支持）。,创新的核心：创新思维。中央电视台“经济论坛”节目曾对2002年中国10大杰出企业家做过现场调查一致理解是“打破框框”。如分蛋糕/分橘子。创新的最大障碍是无法脱离固有的思维定势或框架。,他是一个天才。13岁编程，独特的眼光使他看到IT业的未来，并预言自己25岁成为百万富翁；他的财富更是一个神话。39岁成为世界首富，曾经连续13年登上福布斯财富榜首；他的78个国家和地区超过96000（2009年启动有史以来最大规模“炒鱿鱼”计划，一年半最多裁员5000人。但裁员及增员最终导致总体职位减少2000-3000人）名雇员中，8000多人是百万富翁！,管理：“螺旋桨头脑”和“达尔文式管理”是运作微软最有效的手段；“我是王”“我能赢”。格言：再烦也别忘微笑，再急也要注意语气，再苦也别忘坚持，再累也要爱自己；低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀；有望得到的要努力，无望得到的不介意，则无论输赢姿态都会好看,创新是一个组织（国家、企业等）发展的灵魂，但创新不是空中楼阁，是：以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程；要求在尊重客观规律的基础上突破思维空间的限制和束缚，即“解放思想，实事求是”。【案例】罗纳德韦恩一个胆怯丢掉15亿。,内容简介一、避免“霍布森选择”提高管理创新的决断力二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力三、解读“帕金森定律”提高管理创新的执行力四、借用“鲶鱼效应”提高管理创新的激励力五、培养“情感智商”提高管理创新的学习力,一、避免“霍布森选择”提高管理创新的决断力1.打开思维空间避免“霍布森选择”（没有选择余地的选择）陷阱2.缩短思维时间避开“布里丹选择”误区3.确定价值取向让领导者具有远见目光,1.打开思维空间避免“霍布森选择”(没有选择余地的选择)陷阱【案例】“霍布森选择”。国外学者称只有一种方案可供选择的决策为“霍布森选择”。管理者的思维创新忌掉入“霍布森选择”陷阱。思维的空间大一些，管理者就会有更大的选择余地。如致富决策不只有“愚公移山”，还有更多的思路。,如何跳出“霍布森选择”误区？传统的管理一般是管内部管下属。现代管理应做好:管好自己-管理起点；管好下属-管理重点；管好同级关系-管理难点；管好外部关系和外部资源-管理亮点。打开思维空间组织生存才能发展壮大。,2.缩短思维时间避开布里丹选择”误区【案例】“布里丹选择”。现实生活中不存在最佳选择，要避免印度诗人泰戈尔的“爷孙卖驴故事”。管理就是决策,决策时人们习惯于追求最优、最佳，实际中遵循西蒙的“有限理性”原则。同时，思维创新既要善于选择，还要学会放弃。【案例】独木舟上的经理。决策是理性的,有时还很痛苦。管理者在决策时必须减少感情和情绪因素影响，必要时可降低目标赢得时间。,3.确定价值取向，让领导者具有远见目光价值取向标准排序原则：决策没有预测重要；效率没有效益重要；物的价值没有人的价值重要【严惩抢黄灯】；目标没有目的重要【中华鲟过坝案例】。,2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第4大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间通过电视、广播、网络传遍地球各个角落。令人匪夷所思的是德国国家发展银行10分钟后居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元！德国社会大为震惊!,【开篇案例】10分钟的悲剧,几天后，一份报告显示了该银行相关人员在这10分钟内忙了什么：首席执行官沃里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应由董事会开会讨论决定；董事长鲍罗斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策；,董事会秘书斯利芬：我打电话给国际业务部催风险评估报告总是占线，我想隔一会儿再打吧；国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得打电话提前预订门票；负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一有雷曼兄弟公司的消息立即报告，现在我去休息室喝杯咖啡；,文员施特鲁克：10:03,我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬办公室，他不在，我就写了张便条放在办公桌上，我想他回来会看到的；结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没接到停止交易指令只能按原计划转账；结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么没问就做了；,信贷部经理莫德尔：我在走廊碰到施特鲁克，他告诉了我雷曼兄弟公司破产的消息，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，没必要提醒他们；公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟施罗德谈谈这件事情。上午我要会见几个克罗地亚客人，下午再找他也不迟,反正不差这几个小时。,10点10分，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，结果就创造出了：“德国最愚蠢的银行”。演绎一场悲剧，短短10分钟足够！,启示：目标导向是一种近视型领导（近领导）,关注目的则是一种站在高处的领导（远领导）。“近领导”关注细节、关注效率、关注过程、关注任务、关注局部、关注战术；“远领导”关注愿景、关注效益、关注结果、关注价值、关注全局、关注战略。,【案例】罗森塔尔试验1.创新的新取向-多用软权力少用硬权力2.软权力的应用3.硬权力的运用,二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力,【案例】罗森塔尔试验，权威暗示效应。权力即影响力，是把一个人的意志强加在他人行为之上的能力，包括硬权力和软权力。硬权力系强制性影响力，与地位、职务相关。指具有能力，能领导追随者去实现目标；软权力系非强制性影响力，与品德、人格、气质、能力、知识、业绩、专长和领导艺术相关。指具有品德，能吸引追随者为目标而奋斗。,二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力,1.创新新取向-多用软权力少用硬权力,传统管理中，似乎领导者离开硬权力寸步难行。书：硬权力与软权力约瑟夫S奈著高层领导应在品德、个人气质、领导艺术等方面增强软权力；中、基层领导应在技能专长、知识能力和工作业绩等方面增强软权力。在国际关系中也强调如果一国过分重“硬”轻“软”，不仅会损害本国形象、危及对外政策目标，还不利于国家崛起。,2软权力的应用,（1）软权力的特征非强制性。是行政软权力的本质性特征，与硬权力的强制、惩罚、威慑不同；叠加性。领导者要善于发现和利用自身的软权力资源，关键是根据自身情况，选择其中一个或几个影响力叠加以增强软权力效果。非连续性。,（2）软权力的建设,传播力。主动传播你的意识；结盟力。与对你有利的人结盟；感召力。不用金钱诱惑、职位威胁等手段使他人愿意服从；交易力。“交易”不仅包括谈判，还包括进攻、妥协等。,毛泽东崇高的无产阶级革命家的英雄气概；周恩来的儒雅和忍辱负重；朱德的朴实无华；彭德怀的耿直刚烈；邓小平举重若轻的领导艺术等在人民群众中产生了持久的魅力和软权力。,照片背景：1954年周恩来总理出席日内瓦会议，其非凡的领袖风范折服了在场的外国人。他的自信、他的风采通过现场外国人的眼神能看得出来。那是一个刚刚把包括美、英、南韩在内的数百万联合国军打散的一国之总理能走出那样的雄姿是因为他身后有一个站立起来了的中华人民共和国，有几十万可歌可泣的中国人民志愿军。今天，谁有这个资格和荣耀？,3.硬权力的运用,管理者使用硬权力要谨慎，否则在下属不服时会陷入两难境地。久而久之，形成不执行命令的习惯。“权威阀”理论；权责一致；授权的艺术。,4.权变艺术权变理论上世纪70年代在美国兴起，认为不存在一种普适的管理原则和方法。“权”指权衡，“变”是变化。权变不是权术，是领导艺术的原则性和灵活性的完美结合。管理艺术重在权变是要因人而变、因事而变、因环境条件而变，不变就没有管理创新。,具体而言：在制定决策时多协商，执行决策时多命令；下属能力强时多协商，下属能力弱时多命令；在任务复杂时多协商，在任务明确时多命令；在时间允许时多协商，在时间紧急时多命令。总之，权变艺术没有唯一答案，但有正确答案。,三、解读“帕金森定律”提高管理创新的执行力1.“帕金森定律”解读2.管理幅度多宽才有效？3.学习型组织与扁平化,1.“帕金森定律”解读毛泽东曾推荐过一本1957年英国历史学家诺斯古德帕金森写的小册子官场病-帕金森定律，这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远影响。,书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员有三条出路：申请退职，让位给能干的人；让一位能干的人协助自己工作；任用两个水平比自己更低的人当助手。一般选择第三条路：两个平庸的助手既分担了他的工作又不会对其权力构成威胁。,帕金森定律的启示：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。上行下效，形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,帕金森认为，一个组织人浮于事的根本原因在于其知识、能力、经验和精力有限，因此管理幅度也有限。2.管理幅度多宽才有效？上世纪人们普遍认为上级管理人员有效管理下属的人数为6-9人，最多不超过10人。但在知识经济时代，对管理幅度的认识正在悄然发生变化：,各种现代化办公设备的普及运用及网络技术的快速发展管理者个人能力不断提高管理者受教育程度和自身素质提高帮助管理者扩大了管理幅度。管理层次与管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理结构：管理幅度窄、层次多的宝塔式组织结构；管理幅度宽、层次少的扁平式组织结构。发展趋势：扁平式组织结构。,3.学习型组织与扁平化1990彼得圣吉提出动态学习型组织(DLO)概念：根据外界变化随时调整思路、策略及时有效进行决策的组织。它强调组织对外部环境变化的应变能力。所谓扁平化模式，是通过减少中间层次、缩短管理通道和路径、增大管理宽度和幅度，促进信息传递与沟通，提高管理效益与效率。书：彼得圣吉第五项修炼。,扁平化组织的特点：管理层次少，管理费用低，管理跨度大，信息沟通时间短、沟通更快捷、便于组织对环境变化做出快速反应。,四、借用“鲶鱼效应”提高管理创新的激励力,1.“鲶鱼效应”的启示2.激励力-给他（她）鲜花给他（她）梦3.先我后他，相互激励4.先心后智，从潜能到显能5.先分别激励，后综合激励6.“鲶鱼效应”运用中的领导艺术,1.“鲶鱼效应”的启示,日本本田技研工业株式会社创始人本田宗一郎碰上了一个棘手问题，企业中：20%为不可缺少的干将之才；60%为以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡的是占20%的蠢材。如何使前两种人增多第三种人减少，让公司充满活力？一位副总裁给本田宗一郎讲了“鲶鱼效应”故事让本田宗一郎豁然开朗。,本田宗一郎对公司进行人事改革，不是淘汰第三种类型的人，而是从外部引进“鲶鱼”。改革从沉闷的销售部门着手：从其他公司挖来一个年轻人担任领导，下属的工作热情被调动起来，活力增强，公司销售业绩接连上升。在销售部带动下，公司其他部门也受到冲击，热情和活力被激发，整个公司精神面貌为之一新。,（1）先激后励，激励互动（2）忌“威士忌效应”（3）行为强化艺术,2.激励力给他(她)鲜花给他(她)梦,激和励是两个阶段，激在行为前，励在行为后。激主要解决动力、动机问题；励是反馈、评价、强化，是掌声、鲜花、奖金、提拔。在激励过程中，要把二者区别开来，激励互动。,(1)先激后励，激励互动,（2）忌“威士忌效应”,【案例】“威士忌效应”。渔夫用威士忌酒激励了不该激励的蛇，造成蛇变本加厉的行为。现实生活中，应鼓励下属正确的行为，给他（她）掌声、鲜花和提拔，对不正确的行为要及时批评和惩罚。,（3）行为强化艺术,偶然强化；增量强化。不断扩大激励数量和规模；及时强化；转换强化。及时转换激励手段和激励方式。启示：控制复杂，成本高；激励简约，成本低。管理的重点是控制，领导的重点是激励。管理创新追求二者平衡。减少控制、增加激励就是“少一点管理，多一点领导”，这是21世纪简约管理的大趋势。,3先我后他，相互激励,先我后他不是自私自利，是管理的一个秘诀。毛泽东作为一个革命家、军事领袖，在任何逆境中都首先把自我激励起来，是“自信人生两百年，会当击水三千里”豪迈的气概!在闽西革命根据地时有人怀疑红旗到底能打多久，毛泽东说“星星之火，可以燎原”，他自信！毛泽东的自信鼓舞了军民的信念和斗志，使中国革命取得了一个有一个胜利。,解放后，有人说中国一穷二白。同样的事情，毛泽东往往看到积极的一面，通过发动自我来发动群众是管理的一种艺术。作为领导者，仅有自我激励不够，把激励自我与激励他人结合起来永远是领导者的第一要务。,激励时注意：激励有能力的人而不是激励努力工作的人；激励实干的人而不是激励评论的人；激励高效益工作的人而不是激励高数量工作的人；激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人；激励独立思考的人而不是激励听话的人。激励三部曲：自我激励；激励他人，激励众人；相互激励。,4先心后智，从潜能到显能,中科院一项报告：中国人实际能力平均得分6.98分，而世界上人的平均得分在25分至45分之间。为什么举世公认聪明睿智的中国人的能力评分这么低？原因：潜能很大显能很小。问题？没有把人们的智力、创造力激励出来。怎样才能让潜能变成显能？通过心智的激励。潜能不经过激励会变成无能，经过激励能变成显能，进一步变成效能。,5先分别激励，后综合激励,现代管理以人为本，个别激励同时要注意重点激励和一般激励的平衡，强调对人的真正尊重。激励中制度第一，艺术第二。制度和艺术的互补需要领导加以修炼。,6.鲶鱼效应”运用中的领导艺术,“鲶鱼”虽然人数不宜多，把握好对“鲶鱼”管理的度是“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧会限制“鲶鱼”的活动能力，起不到“鲶鱼效应”作用；管理过松，则会导致自由主义泛滥，水能载舟亦能覆舟。,运用“鲶鱼效应”应把握:创建学习型组织结构。这一组织中领导的职能不是直接指挥，而是提供服务；鼓励团结协作；创造批评与自我批评的氛围；公正、公平、公开地对待人和事；容忍缺点；适时沟通。,五、培养“情感智商”提高管理创新的学习力1.楚汉相争刘邦夺得天下的缘由2.用人不疑，疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰,EQ(EmotionalQuotient)简称情商，指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质，包括：环境适应力、情绪调节力、意志控制力、目标明确力。情商决定命运。1995年哈佛大学心理学博士丹尼尔戈尔曼出版了情感智力：一个人的事业能否成功，20取决于智商，80取决于情商。美国企业界流传“智商使人得以录用，情商使人得以提升”中国文化背景下同样适用。,心理学家的研究结果表明，人的智力水平呈正态分布，以100分为智商平均水平：爱因斯坦智商1