财务管理创新.ppt

财务管理发展与创新,张瑞稳中国科技大学管理学院,21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。从宏观环境看，主要表现在：经济全球化浪潮势不可挡；知识经济方兴未艾；信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展等等。从微观环境看主要表现为：公司内部机构重组；公司之间的购并与重组；虚拟公司的兴起等方面。而每一方面的变化对财务管理都提出了挑战。,主要内容,财务管理假设财务管理内容财务管理目标创造价值能力分析重视现金流量营运资金管理纳税筹划技术创新的财务计量可持续增长财务危机预警,一、财务管理假设,比较一致的观点：财务主体假设经济人假设投资风险厌恶者假设资本市场有效假设,会计假设,会计主体持续经营会计分期货币计量权责发生制,CEO为什么要“谋杀”CFO？,按照美国法律，如果查出做假账，CEO最高可能获刑20年，而杀一个人可能也就判10年。于是有一个笑话说，美国公司如果被发现做假账，CEO想少坐牢的方法就是把假账销毁，把CFO杀掉，这样的话，可以只判10年。这番话不是分析美国的犯罪动机，而是在描述较早前英国经济学人杂志中的一个“CEO谋杀CFO”的漫画。可见，财务管理对一个企业来说多么重要。,二、财务管理内容,（中国）“财务学”的学科定位（内容）：,1、资金运动论：筹资、投资、用资、耗资、收回与分配2、财务要素论：资产管理、权益管理、负债管理、费用管理、收入利润管理3、管理环节论：财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析4、企业生命周期论：开业营运扩张与收缩5、经营对象论:商品经营财务、货币经营财务、资本经营财务,6、财务主体论：所有者财务、经营者财务7、报表功能划分论：筹资决策、投资决策、分配决策、营运资金决策,资产负债表的划分,问题,为什么汕电力（万泽地产）在经营资产回报率为-14.36%下，能使净资产收益率10.66%？（电多余、卖不掉，折旧大，但多余钱借给别人，收利息）“名片不能代表主营”,现代财务管理的重新认识,现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位与决策）监控（激励与约束）,财务管理是企业管理的中心,我国规定,企业财务管理内容包括:资金筹集资产运营成本控制收益分配信息管理财务监督,注意的问题,财务不同于会计财务不仅仅是财务部门的事财务的重要性不在口头上财务管理重“管”还是重“理”？,三、财务管理目标,企业财务的目标,利润最大化？股东财富最大化？企业价值最大化？,利润最大化的缺点,没有考虑货币时间价值没有考虑风险大小没有考虑投入与产出关系易受人为因素影响易产生短期行为没有考虑利润分配的多少,股东财富最大化的问题?,股东能用“手”投票吗？大股东与小股东利益相同吗？董事长关心股东利益吗？,企业价值最大化,简单地说,是企业值多少钱?企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。,企业价值最大化,注重契约关系各方利益人的利益股东、债权人、经理人、职工等有人认为企业价值最大化实质是相关利益者利益最大化存在的问题？,企业价值的计量,企业价值经营现金流折现率销售增长率营运资本投资营业毛利率固定资产投资资本成本所得税率经营投资融资,企业自由现金流量,现金收入,现金投资,现金销售收入,息税前利润,现金税赋,营运资本支出,资本支出,销售数量销售价格,经营费用研发费用租赁费用,税赋支出递延税款税赋抵减,应收账款存货应付账款,固定资产无形资产并购支出,价值七驱动因素：现金销售EBITDAT固定资本增长率营运资本增长率WACC时期,影响企业价值增值的七个驱动因素：1、提高现金销售增长率-核心能力2、提高息税前利润-营销策略3、减少现金税赋-纳税筹划4、降低投资支出/销售收入比率-资源调度5、降低营运资本支出/销售收入比率-营运能力6、降低WACC-风险管理7、延长获取超额收益的期间-建立进入障碍,四、企业创造价值能力分析,价值创造及其影响因素分析：你为股东创造价值了吗？公司的成功不能仅用增加销售额的能力、产生利润的能力、产生现金的能力来衡量。公司的活动在于为所有者创造价值。企业价值量化的两种形式：市场增加值(marktvalueadded,MVA)经济增加值(economicvalueadded,EVA)。,市场增加值(marktvalueadded,MVA),从创造财富看，公司的市值本身说明不了什么问题。因为市值没有表达为获得这些市值投入了多少资本。财富的创造不是由公司市值决定的，而是由公司市值和投资者投入到公司的资本之间的差额决定的。如果一家公司投入的每一元资本产生的市值不到一元，那么公司在摧毁股东财富。例如：1996年底，戴尔公司的市值87亿美元，数字设备公司的市值为81亿美元，几乎相等。但是，戴尔公司的资本为4.18亿美元，它超过82.82（87-4.18）亿美元的财富；数字设备公司的资本是120亿美元，它摧毁股东39（120-81）亿美元的财富。用来评价公司的业绩不是市场价值，而是市场增加值。,（1）MVA（MarketValueAdded）MVA是总资本数量（权益资本+债务资本）的市场价值与股东和债权人投资于公司的资本数量之差，即MVA=资本（企业整体）的市场价值-占用的总资本（债务价值通常是未来现金流量的现值，股本价值通常为总股本乘以股价，总资本需要在总资产上调整）当MVA0，说明投资者认为企业总资本的市场价值大于投入资本的价值，所以企业“创造价值”；反之，当MVA0发行新权益分配剩余现金增加借款增加股利支付降低销售增长至可接受水平回购股份*淘汰边际利润率低和资产周转率低的产品销售增长%-资金剩余资金不足可持续增长%分配剩余现金尝试彻底重组提高资产管理效率全面出售业务扩大市场份额、提价或控制费用以提高营业利润率检讨资本结构政策EVA0若非最优资本结构，则降低WACC若上述决策失败，则出售业务,可持续增长率对企业发展的指导作用是明显的。企业的发展速度会受到社会政治、经济及企业自身等因素的影响,实际增长率有时会高于或低于可持续增长率。但从长期看,企业的实际增长率会受到可持续增长率的制约。企业也只有重视实际增长率与可持续增长率的差别,根据可持续增长率适当控制实际增长率,才能够实现稳定发展。,十、财务危机预警,中国企业财务危机的发展轨迹,1、产品销售收入减少-销售增长率下降或低于同行业；2、产品积压、库存增加-产品周转速度下降3、资产增加，但销售不增反减-总资产、固定资产周转速度下降4、利润减少、盈利能力下降-销售利润率和资产利润率下降5、应收款和预付款增加-应收款等流动资产周转速度下降6、经营性现金流量减少-经营性现金流量小于（利润+折旧+摊销+利息）7、应收款和预付款引发违约现象-呆坏账比例上升,中国企业财务危机的发展轨迹（续）,8、短期债务违约-银行短期借款的付息还本困难、应付款逾期9、长期债务违约-银行长期借款的付息还本困难、逾期未还10、财务困境-主要银行拒绝贷款、主要股东拒绝拯救11、债务危机-法律纠纷、法律诉讼12、人事危机-核心团队人员离职13、财务危机-申请破产保护14、进入破产清算程序-法定破产,中国企业财务危机征兆-主要观测指标,1、增长状况分析（1）销售增长率（2）利润增长率（3）经营性净现金增长率2、资产使用效率分析（1）总资产周转速度（2）存货周转速度（3）应收款周转速度3、盈利能力分析（1）ROE变化趋势（2）ROA变化趋势（3）销售利润率变化趋势4、负债状况分析（1）资产负债率变化趋势（2）长期债务/权益变化趋势（3）利息保障倍数（4）本息保障倍数5、资产流动性分析（1）流动比率（2）速动比率6、现金生成能力分析（1）销售的现金含量（2）利润的现金含量（3）经营性净现金/EBITDA,财务危机与财务指标的关系：财务指标包含财务危机先兆的信息,1、美国企业财务危机的先兆指标MoreLosses？（1）经营性现金净流入量/总资产（2）净利润/总资产（3）负债/总资产（4）WCR/总资产（5）流动比率（6）NCI=（现金+可流通证券+应收款-流动负债）/投入资本,中国上市公司财务危机的先兆指标（1）选择样本公司：财务危机企业：70家ST和巨亏公司财务正常企业：70家（规模、行业等）相应的上市公司（2）选择样本时间：财务危机出现的前1-5年（3）选择财务危机的先兆指标：21个财务指标（4）所选判定指标的标准化处理方法Z=M1-M2/(S1/N1)+(S2/N2)1/2Z是二组的平均数之差除于二组（财务危机公司与财务正常公司）的共同标准误，反映二种不同总体在某一指标X的差异程度。Z越大，差异越大，先兆预测能力越强；反之越小，先兆预测能力越弱。,财务困境前的年份财务指标12345X1盈利增长指数-5.02801-7.27657-3.192363-3.87171n.a.X2净资产报酬率-9.39818-8.29335-5.579462-3.19338-1.86256X3资产报酬率-13.5737-9.85133-6.17433-4.38721-2.29654X4主营业务利润贡献率-6.95792-3.38818-3.05861-0.884920.183391X5主营业务利润率-2.38001-1.69139-0.3793360.3502460.345284X6利息保障倍数-1.00056-2.47864-0.4571410.8025930.100075X7流动比率-4.18523-2.559040.9768771-0.069731.036392X8速动比率-4.78131-2.683810.7578366-0.167071.146756X9超速动比率-4.76609-3.89110.1646762-0.761861.120344X10负债比率7.0696394.7093381.36305922.1813091.015672,X11长期负债比率2.6776461.6498881.20051621.1411370.499249X12营运资本与总资产比例-7.48542-4.6706-1.073014-0.967580.218316X13留存收益与总资产比例-5.86409-7.30313-3.051216-3.22819-1.0225X14资产增长率-5.45125-5.8694-2.9187841.031446n.a.X15股东权益增长率-2.17953-6.16978-3.7052770.356409n.a.X16主营业务收入增长率-2.22814-2.82127-3.2023610.943658n.a.X17应收帐周转率-3.10585-3.55299-0.873054-1.94698-2.75977X18存货周转率0.7669030.269081-0.639056-0.84383-0.86133X19资产周转率-5.33927-3.92923-3.424565-1.42641-1.9508X20Log（总资产）-2.06383-0.102841.04430922.352451.083705X21Log（总净资产）-1.176660.3903890.91286312.1634951.358374（5）发现：4个财务指标“最具有显著的”财务危机先兆信息。,企业财务危机的预警方法,著名企业家李嘉诚说：“现金流、公司负债的百分比是我一直最关注的环节，这是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。”,企业财务危机的预测模型,财务危机预测模型因所用的信息类型不同分为:财务指标信息类模型现金流量信息类模型市场收益率信息类模型,企业财务危机的预警方法,1、财务状况分析2、F分数模式分析3、奥特曼函数分析4、雷达图分析,1、财务状况分析,财务状况分析是危机预警的主要方法，通过分析可以发现财务弱点，找出财务失败的征兆。企业的偿债能力、资产管理能力及获利能力是财务危机识别分析的核心指标。公司的偿债能力越弱，资产管理能力越低，盈利能力越高，发生财务危机的机率越大。财务状况分析主要包括偿债能力分析、资产管理能力分析和盈利能力分析。,问题,公司欠多少短期债务可以降低财务风险？公司的总负债应该多少才合理？公司的现金应保留多少才能预防财务风险？公司的权益之中，固定资产应占多少比重？公司的存货额有没有什么界限？公司的应收.,偿债能力分析,偿债能力反映企业的财务状况和经营能力。对企业债务清偿真正有压力的是那些到期的债务，企业清偿到期债务要以足够的现金流入量为保证。偿债能力分析应重点关注四个比率：1、流动比率。流动比率=（流动资产/流动负债）流动比率过低，企业可能面临清偿到期债务的困难。营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。2、速动比率。速动比率=（速动资产/流动负债）影响速动比率的重要因素是应收账款的变现能力，如果该比率偏低，则可能造成企业急需出售存货带来削价损失或举新债形成的利息负担。3.现金到期债务比。现金流动债务比=经营现金净流量/流动负债现金债务总额比=经营现金净流量/债务总额真正能用于偿还债务的是现金流。现金流动债务比反映企业实际的短期偿债能力，现金债务总额比反映企业用经营现金流偿还全部债务的能力。若该指标低于银行同期贷款利率，说明公司营业现金流不足，举债能力差。4.资产负债率。资产负债率=负债总额/资产总额100%负债比率越大，企业面临的财务风险越大，资产负债率在40%70%比较稳健合理；达到85%以上，应视为发出预警信号。,如果一家企业的流动比率和速动比率良好，现金又很充裕，我们是否就能完全信任它?答案是否定的。现金固然是真实的，但也要看看现金的来临是经营活动产生的现金，投资活动产生的现金，还是筹资活动产生的现金?经营活动产生的现金预示着企业的长期经营能力，投资活动产生的现金反应着企业管理层的投资眼光，筹资活动产生的现金只能说明企业从外部筹集资金的能力，如贷款、增发股票等。刚刚上市或配股的公司一般都有充裕的现金，这并不能说明它是一家好公司。恰恰相反，以造假和配股为中心的“中国股市圈钱模式”可以用以下公式概括：操纵利润抬高股价增发配股圈得现金提高信用等级申请更多银行贷款继续操纵利润，这个模式可以一直循环下去，直到没有足够的钱可圈为止。,资产管理能力分析,由于应收账款、存货不能直接用来偿还债务，这就需要进一步分析它们的周转速度，以判断它们的变现速度、偿债能力。如果应收账款、存货变现速度慢，企业可能会出现财务危机。管理资产能力分析应该关注三点：1、存货周转率。存货周转率=（产品销售成本/平均存货成本）存货周转率反映存货管理水平，存货周转率越低，存货的占用水平越高，流动性越差，转换为现金的速度越慢，影响企业的短期偿债能力。2、应收账款周转率。应收账款周转率=（销售收入/平均应收账款）应收账款周转率越高，说明其回收越快。反之，说明营运资金过多滞留在应收账款上，影响正常的周转及偿债能力。3、总资产周转率。总资产周转率=（销售收入/平均资产总额）总资产周转率用于衡量企业运用资金赚取利润的能力。它经常和盈利指标综合使用，全面评价企业的盈利能力。,盈利能力分析,盈利体现了企业的出发点和归宿，盈利能力主要包括产品获利能力及资产获利能力。盈利能力分析应该关注以下四点：1、销售净利率。销售净利率=净利润/销售收入100%该指标反映销售收入的收益水平，销售净利率可分为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。2、总资产收益率。总资产收益率=（净利润/平均资产总额）100%总资产收益率根据实际情况而定，表明企业资产的综合利用效果。该指标越低，表明资产的利用效率越差，说明企业在增加收入和节约资金等方面效果很差。3、净资产收益率。净资产收益率=（净利润/平均权益）100%反映所有者权益的投资报酬率，具有很强的综合性。若该指标过低，就是危险的信号，表明盈利能力严重不足。克杰和杜邦分析法用它来分析经营中存在的问题。4、经营指数。经营指数=经营现金流/净利润该指标直接反映企业收益的质量。,问题,1、能不能仅从一个财务指标判断企业具有财务危机？2、一般情况下，负债率高的企业宜破产，为什么负债率低的企业也会破产？3、一个企业破产，是投资人还是债权人对企业无耐性？4、销售毛利率和销售净利率，哪个更能反映企业的获利能力？5、评价企业获利能力的核心指标是净资产收益率还是总资产收益率？6、利润率与周转率，哪个更重要？,2、F分数模式分析,F一0.1774十1.1091X1十0.1074X2十1.9271X3十0.0302X4十0.4961X5式中：X1(期末流动资产期末流动负债)期末总资产期末营运资金期末总资产(用于反映流动性)X2期末留存盈利期末总资产(反映企业的积累能力和全部资产中来自于留存盈利的比重)X3(税后净利十折旧)平均总负债(反映现金流量的还债能力)X4期末股东权益的市场价值期末总负债(反映财务结构)X5(税后净利十折旧十利息)平均总资产(反映企业总资产创造现金流量的能力)F0.0274，企业可继续生存，否则将被预测为破产公司，根据对我国4160家公司的检查，准确率为70。,3、奥特曼函数分析,Z0.012Xl十0.014X2十0.033X3十0.006X4十0.999X5式中：X1营运资金资产总数。X2累计留存盈利资产总额。X3息税前利润资产总额。X4股票市价负债账面价值。X5销售收入资产总额若Z2.99，破产概率低；Z1.81；破产概率高；若z值介于1.812.99，属于未知区域，较难估计破产的可能性，应结合其他方法具体分析.,4、雷达图分析,异动分析法介绍的是同一指标在不同时点上实际与目标的异动，而该方法是将不同指标在同一时点的实际与目标（或比较值）的异动，这样可比较各指标完成的情况，。该方法也可将不同财务比率与标准的比较反映在同一图上，反映企业在各个方面的优劣势。,财务管理其他新思想,6管理法流程再造客户管理,6管理法,6包括以下内容：1、以统计测量为基础：每100万个机会中有3.4个残次品。2、管理哲学和目标：尽可能在实际中达到完美。3、质量水平的标志。,6诱变企业基因2001年，中兴开始6的企业整形手术。从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码为170万元人民币，跨度长答11个月。6获得成功。2001年下半年，中兴的6为公司带来1076万的财务收益，2002年为4024万，2003年为14900万。6带来企业组织架构的大变革。中兴的三个部门，直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和采购任务的康讯；这是三个地位等同的经营实体。,6管理法的思想,实现6标准下的效率提升比如:九点上班,从家里8.42分出发,估计要花18分钟到单位,假设单位允许迟到的误差为2分钟,迟到超过2分钟每次扣款200元,太早了不利于身心调整,即上班时间在16-20分钟范围,经过测算,平均时间为18分钟,但标准差为2.7分钟,会迟到.于是你重新测定你的流程和设计你的车速,终于将标准差由2.7分钟降为0.33分钟,达到了平均数18分钟上的6,产生了效率效益.,原来三个部门：1、营销事业部主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间提货？2、产品事业部是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有部分库存问题。3、康讯作为采购部门，主要考虑如何降低成本，如何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴采取的又是单位实体的经济责任制的考核办法，因此，每个部门都有自己的“小算盘”，缺乏相互协调，但是这三个部门在业务流程上又有先后顺序；这样的矛盾在公司中很难避免。,改变后的三个部门：确立了两个标准：一方面对于外部客户，三个部门必须有共同的行为指向。另一方面在内部流程上，要把下游工序当作客户看待，也就是说，康讯必须满足产品事业部提出的要求，另外康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期；产品事业部则要营销事业部提出的要求来研发、制定产品；营销事业部搜集到的客户需求要迅速反馈到各个部门。在考核上作了调整，比如对康讯的考核中，产品事业部的满意度是其中一项衡量标准，营销事业部对各个产品事业部打分：是否以客户为导向，技术支持力度是否到位，产品质量如何，最终进行排名。,流程再造,一个10元钱的账本采购和使用要经过什么流程？,通过作业流程再造实现增长一般情况下，企业集中采购好。所以每个企业都有一个负责日常办公用品的采购、储存、发放的管理部门-行政部门。有一财务部门现需要一种特殊的帐簿，价值10元左右，但按集中采购的要求，作业流程是：会计人员填写申请单-财务部门主管审批-行政部门批准-下达采购计划员安排计划-落实给具体的采购员采购-采购后交仓库入库-仓库保管人员通知-填写领料单-财务部门主管批准-领用-仓库管理人员处理-费用结转-。大约53步骤，管理费用可能高达几十元甚至上百元。,福特公司财务付款流程再造,福特公司借助计算机网络,进行流程再造,成功将负责货款支付人员由原来的500人减少到125人,精简了75%的货款支付人员,部分分公司在货款支付上的耗费甚至减少了95%,极大提高了作业的效率.财务付款流程再造前后的程序如下:,订单货物货款发票订单副本验货单,采购部,财务会计部,供货部,验收部门,订购,签约与发货,验收,审核与付款,订单货物货款,采购部,财务会计部,供货部,验收部门,订购,签约与发货,验收,审核与付款,数据库,客户管理,通过客户管理创造企业价值,案例:美国在线收购时代华纳,2000年1月10日,美国在线收购时代华纳，当时美国在线年收入50亿美元，时代华纳年收入280亿美元，为什么美国在线能收购时代华纳？美国在线股票价值1640美元，时代华纳股票价值970美元，美国在线拥有2200万用户，每个客户价值7455美元，时代华纳拥有2275万用户，每个客户价值3495美元。这就决定着美国在线可以凭借其市场价值和客户价值收购资产与年收入远远大于自己的时代华纳。,客户管理创造企业价值的七个步骤,确认核心顾客锁定发展核心盈利顾客增加收入降低顾客接触成本（营销、销售、分配、服务、管理、仓储、顾客定制、促销等费用）利用现代技术管理非盈利顾客改进顾客生命周期