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东南大学 硕士学位论文 利润模式：结构与创新途径研究 姓名：武德进 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：李东 20060301 东南大学硕士学位论文中文摘要 利润模式：结构与创新途径研究 研究生姓名：武德进导师：李东教授学校名称：东南大学 摘要 在经济全球化的背景下，企业利润模式的创新层出不穷，但目前对利润模式的研究还处在基于价 值活动层面的模式归纳阶段。成功的利润模式创新经验对多数企业的指导意义并不清晰，其根源在于 缺乏利润模式背后的一般战略结构的探讨。基于此，本文对企业利润模式的结构及其创新途径进行了 较深入的研究。 本文认为传统竞争战略的最大缺陷在于把竞争作为企业战略的基点，为了竞争而竞争。作为企业 生存理由的顾客需求却在企业战略中处于次要地位。据此，本文提出了以顾客需求为导向的基于价值 创新的利润模式三维构架，三个维度分别是价值创新、成本结构和利润保护，其中以价值创新为核心 维度。 本文首先对顾客价值的本质内涵进行了界定：顾客价值是顾客在消费由企业所提供的产品或服务 的过程中所感知到的一切利益之和。然后对顾客价值的驱动因素做出分类研究，接着再把各类价值要 素按价值强度的高低不同进行组合，最终得到3 2 种价值创新模式 价值模式背后的价值链及企业围绕其所作的各种价值活动安排构成了企业的成本结构。本文将3 2 种价值模式分为两类：成本敏感类和创新敏感类，与之对应，产出效率型价值链匹配于成本敏感类价 值模式，反应灵敏型价值链匹配于创新敏感类价值模式。在完整的价值链中高附加值且具有优势的 环节才是企业的首选。本文通过设计两个矩阵：价值活动附加值企业能力矩阵和价值活动复杂性资 产专用性矩阵，把价值活动分为七类，从而得出企业所要从事的价值活动及价值活动的实现方式，确 定出企业的边界。 企业间资源的差异性及市场的不完全性限制了竞争者的模仿行为，价值模式和成本结构的仓q 新成 果才能得以持续，并使企业从中长期获取价值。本文通过分析研究得出企业资源的内在逻辑结构，为 企业在经营过程中有针对性的战略资源投资指明了方向。 最后，本文通过对华润置地上海滩花园项目有关顾客价值模式创新设计的详细剖析，来检验利润 模式核心纬度价值创新在现实中的实践运用以及所取得的市场效果。 关键字：利润模式价值创新成本结构利润保护 东南大学硕士学位论文英文摘要 R e s e a r c ho nt h eS t r u c t u r ea n dI n n o v a t i o n A p p r o a c ho f t h eP r o f i tP a t t e r n s G r a d u a t e ：w uD e - j i n S u p e r v i s o r ：L ID o n g S c h o o l ：S o u t h e a s tU n i v e r s i t y A B S T R A C T U n d e rt h eh a c k g r o o n do fe c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o n , t h ei n n o v a t i o no ft h ep r o f i tp a t t e r n si se n d l e s s B u t n o wt h er e s e a r c ho nt h ep r o f i tp a t t e r n sh a sb e e ns t i l lO nt h ew a yo f p a t t e r n sc l a s s i f i c a t i o n B yt h ei n n o v a t i o no f p r o f i tp a t t e r n sm a n ye n t e r p m e sh a v ea c h i e v e dg r e a ts u c c e 鹞b u tt h ee x p e r i e n c e sa r en o td e a rt Oo t h e r f n t e T p r i g e s T h er e a s o ni st h a ti ti ss h o r to ft h eg e n e r a ls t r u c t u r er e s e a r c ho nt h es t r a t e g yb e h i n dt h ep r o f i t p a t t e r n s B a s e do nt h i s t h et h e s i sh a sm a d et h er e s e a r c ho nt h eg e n e r a ls t r u c t u r eo f t h ep r o f i tp a t t e r n sa n dt h e i n n o v a t i o na p p r o a c h e s T h i st h e s i sc o n s i d e r e dt h a tt h eb i g g e s tf l a wo ft h et r a d i t i o n a ls t r a t e g yi st a k i n gt h ec o m p e t i t i o na s ac o r e b u tt h ec u s t o m e r s d e m a n d s s u r v i v a lr c a s o nf o rt h ec o r p o r a t i o ni si nt h es e c o n d a r yp o s i t i o n B a s e do nt h i s t h et h e s i sd e s i g n e da3 Ds t r u c t u r em o d e lf o rt h ep r o f i tp a t t e r n sb a s e do nt h ec u s t o m c l - s d e m a n d T a k i n gv a l u e i n n o v a f t O na 5 也eg o r e t h em o d e lh a st h r e ed i m e a s i o n a l i t i e s ：v a l u ei n n o v a t i o n , c o s ts t r u c t u r ea n dp r o f i t p r o t e c t i o n F i r s to f a l l t h et h e 幽d e f i n e dt h ee s s e n t i a lc o n t e n to f ac u s t o m e rv a l u e T h ec u s t o m e rv a l u ei st h e $ u l no f t h ea l lp r o f i t si nt h ec o n s u m i n gC O U r s e T h et h e s i sm a d et h ec l a s s i f i e dr e s e a r c hO nt h ed r i v i n gf a c t o r so f c u s t o m e rv a l u eA f t e rt h a t , i tm a d eac o m b i n a t i o no fa l lk i n d so fd r i v i n gf a c t o r sb yt h ev a r y m gi n t e n s i o no f e a c h F i n a l l yi to b t a i n s3 2k i n d so f v a l u ei n n o v a t i o np a t t e r n E a c hk i n do f v a l u ep a t t e r nn e e d st oh a v eas u i t a b l ev a l u ec h a i r LT h ec o r p o r a t i o ns h o u l di d e n t i f yi t sl o c a t i o n i nt h ec h a i na n dm a n a g ei te f f i c i e n f l y A l lt h a ti st h ec o s t 雠m c t l 聃o fae n t e r p r i s e T h et h e s i sd i v i d e d3 2k i n d s o fv a l u ep a t t e r n si n t ot w oc a t e g o r i e s ：t h ec o s ts e n s i t i v ec a t e g o r ya n dt h ei n n o v a t i o ns e n s i t i v ec a t e g o r y 1 1 碡 o u t p u t - e f f i c i e n c ye h a l l li sc o r r e s p o n d i n gt ot h ec o s ts e n s i t i v ev a l u em o d e l t h er e s p o n s e s e n s i t i v ec l l a i ni s c o r r e s p o n dt ot h ei n n o v a t i o ns e n s i t i v ev a l u em o d e l I nt h ei n t e 鲥t yv a l u ec h a i n , m eb i g hv a l u e - a d d e da c t i v i t i e s w h i c ht h ee n t e r p r i s eh a sa d v a n t a g e st od oa r et h ef i r s tc h o o s e T h et h e s i sd i v i d e da l la c t i v i t i e si n t os e v e nk i n d s b yd e s i g n i n gt w om a t r i x e s ：v a l u e - a d d e dlc o r p o r a t i o nc a p a b i l i t ym a u i xa n dc o m p l e x i t yl a s s e ts p e c i a l t i e s m a t r i x A tl a s t , t h ee n t e n n i s ew o u l do b t a i nt h ev a l u ea c t i v i t i e sw h i c hi ts h o u l db ed o n ea n dh o wt od oa n dt h e n d e t e r m i n e si t sb o u n d a r y T h ed i f f e r e n c e so n 把s 0 1 H a n dt h en o n - c o m p l e t e n e a sn l a r k o tl i m i t e dc o m p e t i t o e si n f i t a t i o nb e h a v i o r , S O t h ei r m o v a f i o no ft h ev a l u ep a t t e r na n dt h ec o S ts m 2 c t u r ea c h i e v e m e n tc a nb ea b l et oc o n t i m t e ，a n dt h e nt h e e n t e r p r i s ec o u l dg a i nt h ev a l u ef o ral o n gt i m e B yd e s i g n i n gar e s o u r c e - l o g i cm o d e l ，t h et h e s i si n d i c a t e dt h e d i r e c t i o nf o rm ee n t e r p r i s ei ns t r a t e g i cr e s o u r c ei n v e s t m e n ti nt h em a n a g e m e n tp f o s s F i n a l l y , t h r o u g h t h ea n a l y s i s o n T h e B u n ds i d e o f t b e C R L a n d , t h e t h e s i s m a d eae x a m i n a t i o no f t h e v a l u e i n n o v a t i o ni np r a c t i c e K e yW o r d s ：P r o f i tp a t t e r n sV a l u ei n n o v a t i o nC o s ts t r u c t u r eP r o f i tp r o t e c t i o n 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特鄹加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他入己经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了 谢意。 研究生签 日 期：；匹：幺二 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复 印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和 纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布 ( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研究生院办 理。 研究生签名期：丕! 丝：乡。 第一章绪论 第一章绪论 1 1 利润模式：发现企业利润区的有力工具 我们怎样从经验中吸取教训? 通过学习模式。在商业活动中。精明的管理者善于辨别各种利润模 式，每种行业都因为利润模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈 变动。有时候这些模式是缓慢形成的。有时候它们的形成非常迅速。预测企业的利润情况如何或者为 什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的利润区，这种预测利 润模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机，掌握模式极为 重要。 利润区是指为企业带来高额利润的经济活动领域，这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润， 也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。每个企业都在追求盈 利，但很少有企业了解，利润区如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。 这里有一个曾经被商业杂志忽视了的故事：一个中等规模的公司从通用电气购买了价值5 0 万美元 的个人电脑l 但我们知道通用电气并不制造电脑，这家公司为什么不直接从电脑制造商那里购买电脑 呢? 答案是：电脑制造商只卖电脑，相反，通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置、附 件、服务和融资。这家公司与客户的联系是电子化的，它的电脑网络每时每刻都要运转，公司需要电 脑来支持对客户的服务，而融资提供了资金的来源。使企业能够更好地匹配收入和支出，进行一项为 期三年的技术改造。通用电气看到了这一系列需求，满足了他们的需求，为他们提供了一个解决方案。 通用电气成功地回答了许多制造业公司管理人的问题：“我怎样通过制造和销售产品盈利? ”生 产电脑正在很快地成为一项无利可图的业务，正如生产汽车、消费电器和许多其他金属制品一样。实 际上，制造业时时处于不盈利的威胁之下。多数制造商仍在使用2 0 年前的经营模式：他们以为他们的 客户同以前一样：他们生产同以前一样的产品；他们仍在试图用质量和定价来使自己与众不同：他们 仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式。这些制造商只用他们的产品为客户刨造价值他们使用 的都是以产品为中心的利润模式。如果在一个既定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的 利润模式，他们就会都以同样的方式进行竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个 公司能够使自己的产品与众不同的唯一方式就是在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商 都想在成本和质重方面领先，该行业的利润区就会消失转移。随着现有产品价值的干涸，那些仍在为 市场份额奋斗的制造商们将会看到，在销售收入增加的同时利润却在下降。这种现象反过来又阻碍了 他们为股东创造价值。这种状况在很多以制造业为基础的市场上屡见不鲜。 在担任通用电气首席执行官期间，杰克韦尔奇( J a c k W e l c h ) 三次更新了通用电气的利润模式， 每次更新都更加远离了传统的以产品为中心的制造业模式，第一次更新是以利润为中心的“不是第一， 就是第二”：第二次更新是以利润为中心的。群策群力”；最近的一次更新是以利润和客户为中心的 “卖解决方案”。在这三次更新中，韦尔奇始终不渝地在满足客户的需求和偏好。其结果是，通用电 气的市场价值从韦尔奇1 9 8 1 年就任首席执行官时的1 3 0 亿荚元，增加到2 0 0 1 年的4 5 0 0 亿美元。由于 实行了以客户和利润为中心的利润模式，韦尔奇为通用电气的股东创造了几千亿美元的价值。他在任 职之初就意识到客户的需求和偏好会改变，其结果必然导致他所在行业利润区的转移。韦尔奇意识到， 要使通用电气总是处于利润区之内，就必须经常更新它的利润模式。 其实利润模式并不是什么全新的战略理念。许多管理人员已经将模式作为一种基本工具用于我们 的工作和战略思维之中，我们一直在使用他们。与2 0 世纪s 0 年代相比，需要我们去认识和理解的商 务模式在种类和复杂程度上都增加了。那时候，我们在运营企业时，或明或路地。只有屈指可数的十 几种利润模式。而今天，我们需要认识数倍于斯的模式。而且当我们去认识它们时，尤其是在消费者 行为和利润如何产生这些方面，为了达到有效的成果，我们需要比十年以前理解地更具体、更细致。 东南大学硕士学位论文 在2 0 世纪的绝大部分时间里，理解利润模式似乎无关紧要，我们周围的一切改变得并不快。每个 人都懂得成功的秘诀，因为它容易被发现也浅显易懂。在制造业中，需要理解的关键模式就是相对市 场占有率决定着利润。在这个行业中所需要的战略工具和思维技术浅显易懂又极为有用。增长份额矩 阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来已经足够满足我们的应用需要。许多制造业 企业变成了相对市场份额竞争的专家。但是现在，我们看到了越来越多的与上述规则不符的矛盾之处。 例如，小规模的汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图；星巴克( S t a r b u c k s ) 咖啡连锁店的获利能 力超过了大型咖啡公司；我们甚至无须奇怪，戴尔( D e l l ) 公司是获利最为丰厚的个人电脑制造商， 但它自己并不生产关键的产品，它将关键部件外包给其他厂商生产。虽然这会增加一两个百分点的成 本，但由于它的整体模式设计使它的产品在售出时省下了十个百分点的成本，它仍然有利可图。服务 业也有自己的模式过去，优质服务意味着有一个认识你的人为你提供个性化服务，服务人员在打电 话时能够叫出你的名字，或者在服务活动当中融入了服务人员个人的关怀。在那时候。没有远程服务， 没有每天2 4 小时、每周7 天的全天候服务，没有较低价格的自助式服务，也没有智能代理服务“1 。 就像上述例子开始显示的，仅仅知道传统的模式是不够的。那些用于开发传统模式的分析方法一 线性的、逻辑的、二维的、自下而上的也不再奏效。更糟的是，传统模式可能会在蔚然成风的新 潮流中惨遭失败。但这并不意味着传统模式总是错的，只不过它们不再总是对的。它们应该被视作众 多利润模式中的一种，而不再是北极星或指南针。取而代之的是许多其他的模式，这些模式能够解释 今天的商业社会中许多新的价值创造活动。有些公司打破了旧的规则，获得了商业上的成就，同时创 造了新的规则，而其他的公司则可以通过模式思维利用这些规则。 1 2 国内企业利润模式现状分析 我们常常把企业分为两类：一类是能够在信息万变的市场中把握机会、以变求生的；第二类则是 不知如何变化或者根本不想变化，结果难以摆脱失败命运的。回看企业历史，m M 、通用电气、美国 西南航空公司和沃尔玛等等我们称之为“管理典范”的公司之所以杰出，很大程度上在于他们比别的 公司更主动地掌握了变化的机会并能够自己提前变化。 自改革开放至今的短短二十几年间，经过激烈的市场竞争的洗礼，我国企业发生了翻天覆地的变 化。部分企业在市场中站稳了脚跟，在消费者中树立起了良好的品牌形象，取得了阶段性成功但仍 有大量企业由于种种原因而在竞争中被市场无情地淘汰。失败的企业有失败的经验教训，成功的企业 也有继续发展的现实困境。就目前国内企业的发展现状来看，其利润模式主要存在以下几方面问题： 一、价值模式之困 价值模式雷同单一以及缺乏创新是目前国内许多行业中存在的严重问题。当每个竞争者都向顾客 提供一组相同的价值时，可以将竞争者加以区别的唯一途径只剩下价格，每位竞争者都千方百计地降 低价格来增加市场份额，其结局就是一度盈利的行业变成了利润的“荒漠”。行业中没有了利润，没 有了可以获取的价值。就连领先者也觉得自己独占鳌头的感觉很复杂。 彩电行业作为改革开放以来发展最快的行业之一，目前已纷纷从传统的模拟技术向数字技术转变， 开始了新一轮的激烈竞争。但在模拟电视竞争时代，这一行业不断爆发的价格战却揭露了该行业价值 模式的困境。1 9 9 6 年3 月，长虹集团首先宣布降价8 6 一1 8 ，拉开了这一行业价格大战的大幕。这 手段在后来的三年中又一再重复上演，1 9 9 8 年上半年，2 l 寸、2 5 寸彩电比1 9 9 7 年下降了约1 0 。价 格大战的结果是国内市场上各生产企业重新洗牌。以1 9 9 4 年才闯入国内市场的创维集团为例，1 9 9 6 年创维宣布主流产品降价2 0 应战，当年销售额增长了一倍；到1 9 9 7 年排名升至第五位，1 9 9 8 年升 至第四。1 9 9 8 年下半年，长虹又发动彩管资源收购大战，到1 9 9 9 年4 月，长虹终于再次发动价格大 战，康佳、1 L 、创维等纷纷应战。 面对国内彩电行业这一场无序的价格大战，许多洋彩电虽有所触动，但总体上他们都在“隔岸观 火”。中国彩电企业无序竞争已经到了山穷水尽的地步。日本索尼、东芝、松下等几家大的家电企业 曾数次联合要求商场订立不降价同盟，后来商场虽然做了，但往往没有坚持几天，便有商场率先“反 2 第一章绪论 水”。厂家结盟也是这样，因为各厂的情况千差万别，稍有风吹草动，这种价格联盟就会崩溃。面对 我国彩电业的这种状况，曾有专家一针见血地指出：在同一水平上的商品低价竞销，无异于饮鸩止渴! 这也正如前文所述。当竞争者之间唯一的区别只剩下价格时，价格战在所难免。行业利润也将被压缩 到最低水平甚至完全消失。 当年，索尼、东芝的纯平、锐平镜面电视登陆国内市场，价格都在万元以上。几个月后，等国内 彩电企业跟进时，已喝了头口汤的洋彩电迅速放水，价格压到5 0 0 0 元左右，国内彩电企业的获利空间 被压扁。等国内企业再一窝蜂进入争抢这桶清汤寡水时。洋彩电已整体战略性撤出，转而推出背投、 等离子彩电和壁挂式高清晰度彩电，攀上新的市场制高点 洋彩电的制胜之道说明，以规模降低成本获得的利润是有限的，但通过自主创新、以速度经济和 刨新能力获得的垄断利润才是无限的。未来商战是速度利润战胜规模利润的时代，速度利润的获得主 要靠企业的自主创新能力，不断向消费者推出带有企业自身特色而有别于其他竞争者的价值组合，即 创新企业的价值模式。 二、结构效率之困 数字技术发展的一个直接效果就是各类信息的采集、处理、传播以及应用的成本下降，这导致了 沟通效率的大幅度提升。由于沟通效率的提升。企业组织间的合作成本和企业活动协调成本大幅度降 低。这对企业集群( C o n s t e l l a t i o n ) 的形成和运作产生了极大的推动作用。由于区域和全球经济整合， 一方面，大企业的“规模阈值”在显著扩大，为确保相应的设施建设、产品研发、市场维护等方面投 资有良好回报，企业必须收缩其业务范围，通过“内核化”提高其整体效益，非核心业务及相关流程 则采取外包；另一方面，企业在合作伙伴选择方面有了更大的余地，同时，市场的扩张使顾客有了更 广泛的供应商选择，结果是网络组织模式扩展迅速。外包范围的增加和方式的多样化导致了价值链在 区域和产业两个方向的扩展。其中，当价值链在产业之间进行扩展时就形成了价值群模式“ 价值链扩展的另一个重要的组织影响是，介于机械式与有机式之间的“半结构化”( S e m i s 仃u c t u ) 组织诞生“。这种半结构化组织介于传统的机械式组织和有机式组织之间，该种组织的基本 特征是：在价值链( 企业内) 和价值群( 企业间) 的部门、团队、个人或项目组等的协同工作中，通 过目标、准则、节奏等方式将相关组织资源及其运作衔接起来。价值链扩展及半结构化组织的应用发 展促成的一个重要后果是价值链的动态化和与此相关的动态企业边界问题。所谓价值链的动态化是说 企业的价值活动构成不再像数字技术广泛应用之前那样具有一个相对稳定的模式。即在经济学意义上 的“短期”内，企业的价值创造模式是不变的。现在的情况是，即使在“短期”内，企业的价值创造 模式也有可能是变化的。一个典型的情况是，企业的外包策略更加多样、灵活。与之对应，由于沟通 技术与机制的快速发展变化，企业的整合与分解准则也日益表现为多样化和“弹性化”，这就使得企 业边界动态化趋势日益明显。 从中国企业当前的发展状况来看，要想从传统的稳定价值链和固态企业边界向而今的动态价值链 和动态企业边界转变，主要存在两方面问题：一是企业对企业之间的外包活动和企业间的合作，联盟 关系重视不够。企业问仍然以纯竞争关系为主导。甚至发展到为了竞争而竞争却不自知。对于这一点， 企业应该从根本上转变战略思维方式，企业的战略应该是市场导向的而不是竞争导向。在合作竞争的 思维方式下，对大企业来说，应该学习西方跨国公司的成功经验，优化企业价值链，建立起全球价值 链，培育核心竞争力。海尔最近对美国第三大家电巨头美泰克的收购意向就表明了海尔在全球范围内 寻求资源配置最佳模式、优化价值链结构、培育核心能力的战略思维。另一方面问题是企业建立动态 价值链的社会基础条件不足。在这一方面需要政府加强基础建设工作，健全市场经济体制，重视对信 息网络基础设施、网络技术和软件产业的投资，提高社会化大生产所要求的专业化分工协作水平，为 企业的业务外包或合作创造条件：要加速培养信息技术人才，壮大信息网络技术应用服务队伍；发展 第三方物流和第四方物流，为我国企业实行物流外包，提高企业价值链的供应效率创造条件：鼓励专 业化中介服务组织如地方政府建立的就业服务中心、职介中心、汽车配件网站、网上建筑项目管理和 信息技术应用服务公司等的发展，为企业间建立外包、合作和战略联盟创造社会条件”。 3 东南大学硕士学位论文 三、保护机制之困 国内企业在利润保护机制方面的探索和实践也是处在比较落后的阶段，许多行业的“利润池一由 于大量企业的进入和过渡的竞争而迅速干涸，缺乏保护机制成了利润模式被侵蚀的罪魁祸首。目前国 内企业在利润保护机制方面存在的问题主要集中表现在如下两个方面： 第一作为企业能力异质性基础的企业资源过于雷同以及这种资源的易获得性导致整个产业的进 入壁垒相对较低，并且产业内的竞争过于同质化( 产出的同质性导致价格战的必然性) 。产业层次的利 润在一定程度上是由进入壁垒所维持的，进入壁垒使新的竞争对手难以进入该产业。同样，产业内部 的赢利性战略群体也受到了移动障碍的保护。移动障碍使得追求一种竞争优势的企业难以赢得其他方 面的竞争优势。在一个产业内部或战略群体内部，任何一家企业的超凡业绩都必然受到一些因素的保 护，这些保护因素使得竞争对手难以复制本企业的优势。 对这种保护因素或模仿障碍的解释应归于企业的资源，由于资源决定的不是企业想做什么，而是 企业能做什么，所以资源是战略的关键构建模块。它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料。 也是有效的公司战略的基础所在。同时，资源也是能够把一家企业与另一家企业区分开来的关键维面。 如果所有企业都拥有相同的资源，那么企业优势的基础将随之消失，因为所有的企业可以制定并实施 相同的战略。然而，在企业之间存在较大的资源差异时，就不会出现这种情况。 第二，利润保护机制的主观策略性安排不足及对管制壁垒较强的依赖性。企业要想保护自己的利 润模式不被侵蚀，最主要的手段还是要做主观性的防御策略安排。波特认为构成任何防御战略基础的 三类防御策略是：提高结构壁垒、增加可预期的报复和降低进攻的诱惑力。进入移动性结构壁垒是 入侵者相对本企业处于竞争劣势的根源，结构壁垒的存在恶化了入侵者从其进攻中预期的收益。增加 入侵者可感知的报复威胁则可降低入侵者的收入或增加其成本，因而损害入侵者的预期收益。这两种 方法都是在试图恶化入侵者在成本或独特性方面的地位，以此来损害其相对竞争地位。第三类防御策 略涉及到降低使入侵者发动进攻的诱惑力。提高壁垒和可预期的报复，目的是减少入侵者的预期利润， 而降低诱惑力要求企业接受较低的利润率。 大多数防御策略是昂贵的，需要对其进行相当规模的投资，而且为了提高企业长期维持其地位的 能力，会牺牲企业的短期利润，这也是目前国内企业利润保护机制缺失的一大原因。此外，国内很多 产业还存在着政策性进入壁垒，例如手机、汽车的生产需要政府发放牌照。这些政策性进入壁垒无形 中为产业内的企业提供了保护伞。消除了该产业的入侵威胁。但是随着中国入世的深化以及经济全球 化的进一步发展，这些政策性壁垒终究要被取消，所以对其具有强依赖性的企业将不可避免地遇到生 存的危机。保护机制是企业利润模式不可缺少的重要一环。 1 3 本文研究内容 一、本文研究方法 ( - - ) 理论研究与实证研究相结合 企业利润模式及其创新正在成为理论界和企业共同关注的焦点问题，因此，本文将从理论上探讨 以下问题：第一，企业利润模式结构问题；第二，顾客价值模式创新问题；第三。企业边界问题；第 四，利润模式可持续性问题。同时，本文还在理论研究的过程中以所得结论作为指导，运用国内外一 些企业作为典型案例进行实证研究，以印证理论研究成果的实践性和操作性。 ( - - ) 定性研究与定量研究相结合 本论文总体上以定性分析为主，对企业利润模式结构问题、顾客价值模式创新问题、企业边界问 题及利润模式可持续性问题进行了定性分析，并在案例研究的基础上，运用定量研究分析方法探讨了 企业利润模式三维构架各维度的指标体系。 ( 三) 文献阅读与案例研究相结合 本文通过大量阅读企业战略方面的文献，积累了许多有关战略结构方面的研究成果，包括企业战 略早期理论阶段的设计、计划、学习三大学派，以及后来8 0 年代成为主流的定位学派及9 0 年代成为 4 第一章绪论 主流的资源能力学派等。同时，本文还针对企业利润模式的现状进行了有针对性的案例研究，并在案 例研究中检验了本文的研究成果。 二、本文研究框架与内容安车| ( 一) 本文研究框架 本文研究框架如图l l 所示 图1 - - 1 本文研究框架结构示意图 ( 二) 本文内容安排 本文是对利润模式的结构化研究，目的是要得出利润模式的一般结构以便能为企业的利润模式 创新给以现实的帮助 首先，本文回顾了竞争战略的发展历程( 第二章) ，通过分析其意义与不足之处，提出了基于价值 创新的企业利润模式三维构架( 第三章) 。箕三个维度分别是价值创新、成本结构和利润保护，其中以 价值创新为核心维度，而成本结构和利润保护则是传统两大战略基点的延伸。顾客是企业存在的理由， 是企业竞争优势的最终来源，是企业战略必须首先考虑的最重要的因素。所以基于顾客需求与偏好及 潜在需求与偏好的价值创新理应成为整个利润模式三维构架的核心i 成本结构维度延伸自将内部条件 作为企业竞争战略基点的资源和能力学派，而利润保护则是强调外部环境即产业结构重要性的定位学 派观念的发展。 接着本文分别对价值创新( 第四章) 、成本结构和利润保护( 第五章) 进行详细的研究，并分别得 出各维度的子结构，以便为企业提供现实的指导。 本文首先对顾客价值的本质内涵进行了界定，认为顾客价值即为“顾客在消费由企业所提供的产 品或服务的过程中所感知到的一切利益之和”然后研究了顾客价值的驱动因素，将其区分为商品类、 支持类和成本类，并在此分类基础上进一步做出二级划分：实质类、品味类、专业类、关怀类、货币 类和非货币类最后根据各类别价值要素对顾客价值强度的高低不同对其进行组合，得到3 2 种价值模 式。如果再考虑各类价值要素中众多不同价值要素的区别，则就会在这3 2 种价值模式基础上演变出不 计其数的子价值模式，这就是商业创新层出不穷的根源。 对于每一种价值模式，都需要为之量身定制一条合适的价值链，确定企业在其中所处的位置，并 高效地管理控制这条价值链，本文将价值模式背后的这条价值链及企业围绕其所作的各种价值活动安 排称之为成本结构。每一种价值模式背后可能会有多种成本结构，但要找到能够实现最优投入产出比 的成本结构则需要企业做出创新设计。本文将3 2 种价值模式分为两类：成本敏感类和创新敏感类，与 之对应，本文认为价值链也有两种类型：产出效率型和反应灵敏型。其中产出效率型价值链对应于成 5 东南大学硕士学位论文 本敏感类价值模式，反应灵敏型价值链对应于创新敏感类价值模式。 在完整的价值链中，企业并不从事所有的价值活动，高附加值及企业具有优势的环节才是企业的 首选。本文设计出两个矩阵：价值活动附加值企业能力矩阵和价值活动复杂性资产专用性矩阵，以 这两个矩阵为工具把价值链上的活动分为七类，并给出各类价值活动的战略选择，从而得出企业所耍 从事的价值活动及价值活动的实现方式，确定出企业的边界。 企业能够设计出高效的价值链，占据高附加值环节并掌握对整个价值链的管理控制权，是与其所 拥有的独特资源分不开的。企业间资源的差异性及市场的不完全性限制了竞争者的模仿行为，价值模 式和成本结构的剑新成果才能得以持续，并使企业长期从中获取价值。本文透过分析研究得出企业资 源的内在逻辑模型，为企业在经营过程中有针对性的战略资源投资指明了方向。 最后，本文通过对华润置地上海滩花园项目有关顾客价值模式创新设计的详细剖析，来检验利润 模式核心纬度价值创新在现实中的实践运用以及相应的市场效果。 6 第二章企业竞争战略理论综述 第= 章企业竞争战略理论综述 前文我们已经论述过利润模式还处于个案研究阶段，即使对其有所总结也只是基于价值活动层面 的模式归类。许多企业成功地通过创新实现了企业利润模式的转变，但这种个案型的成功经验对于其 他企业重新设计自身利润模式的指导意义并不清晰，究其原因则是缺乏模式背后的一般战略结构研究。 所以在开始本文研究之前，先让我们回顾一下企业竞争战略的发展历程。 2 1 早期企业竞争战略：设计、计划、学习学派 竞争战略作为一门学科诞生于上世纪五、六十年代，其中六十年代企业竞争战略研究的成就主要 有两个；是钱德勒( C h a n d l e r ) 的“结构跟随战略”假说1 ，二是安东尼一安索夫一安德鲁斯范式。 1 9 6 2 年，钱德勒在其著作 新进入者 加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资 源。结果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。对于一个产业来讲，进入威胁的大 小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击，如果壁垒高筑或新进入者认 为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。 替代产品 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中企业可谋取 利润的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格一性能选择机会越有吸引力，产 1 迈克尔波特竞争战略 M 陈小悦译华夏出版社，1 9 9 7 ( 1 ) 。P 1 4 9 东南大学硕士学位论文 业利润的“上盖”压得就越紧。识别替代品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产 品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。争锋 相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动 购买者 买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼 此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要买方集团每一成员的上述能 力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。一个企 业在销售中对客户群的选择应视为企业的重要战略决策。企业可能由于找到讨价还价实力最弱的客户 而使战略形势改观。 供应商 供应商们可能通过提价或降低所购产品服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压 力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工企业通过提价导致喷雾剂 罐装企业的利润受到损害，这是因为罐装企业面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力， 使其提价自由受限。然而正如对付买方实力那样，企业可以通过战略行为来改善自身的处境，如企业 可以加强后向整合的威慑寻求降低转换成本的方法等等。 二企业价值链 企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的产业中进行自我定位。产业定位的核心就是 如何获取竞争优势，而竞争优势一般有两种基本形式：成本领先和差异化。为了更好的理解企业竞争 优势的来源。波特提出了著名的价值链分析工具5 ，见图2 3 。波特认为，将企业作为一个整体来看 无法识别竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许 多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基 础。企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有 五种基本类型：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；而在任何产业内竞争所涉及的 各种辅助价值活动则可被分为四种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。根据 产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。 辅 助 活 动 企业基 础设 施 。1 人力资源管理 删 技采开发 | ， 采购 内生外市 乙l 部 t E 部 场 后经后营 勤营勤销 基本活动 图2 - - 3 企业价值链 三、竞争优势 成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。管理者们认识到了成本的重要性，许多战略计划 都把实现“成本领先”或“成本削减”作为目标。然而，成本行为却很少被人充分理解。管理人员对 企业的相对成本地位及其产生原因经常存在着广泛的意见分歧。成本研究往往集中于生产成本，而忽 迈克尔波特竞争优势 蝴陈小悦译华夏出版社1 9 9 7 ( 1 ) ，P 4 1 1 0 、J、l 第二章企业竞争战略理论综述 视其他活动如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。 差异化是企业可能拥有的另一种竞争优势。当一个企业能够为买方提供一些独特的，对买方来说 其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其竞争厂商的经营差异性。差异可以使 企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买 方忠诚等相应的利益。如果企业获得的溢价超出为经营差异性而追加的费用，那么经营差异性就会使 企业获得出色的业绩。 四、竞争战略 最后，波特认为有三种一般竞争战略可帮助企业获得竞争优势如图2 4 所示。 总成本领先战略 它要求积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本管理费用 控制，最大限度减少研发、销售等方面的成本费用，提高效率。 标歧立异战略 它要求选择有别于竞争对手的特色，并使溢价超过追求差异化的成本。同时，培育消费者品牌忠 诚度，降低价格敏感度、提高收益、提升进入壁垒 目标集聚战略 它要求对一系列行动进行整合，标歧立异战略的整体尽量满足某一特定的目标群体。 岳 尝，耄 亲1 整 L 器 场 战略优势 ，4 、 被顾客觉察的独特性低成本地位 标歧立异总成本领先 目标集聚 图2 4 三种基本战略 波特在探析企业竞争优势时，认为总成本领先战略与标歧立异战略二者不可兼得，企业必须在二 者之问做出抉择，最糟糕的是陷入两难境地。 2 3 基于企业资源和能力的竞争战略 自1 9 8 0 年代中期以来，围绕企业如何获取竞争优势或超额利润而提出的理论，除了以波特为代表 强调产业结构分析的定位学派外，还有从企业内部资源和能力角度来研究企业优势来源的能力学派和 资源学派。 波特的产业分析开创了研究企业竞争优势的先河，但波特的理论过于强调企业竞争的外部环境 产业结构，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利 润高但缺乏营运经验或与主业不相关的产业，导致企业战略上盲目的多元化。此外，理查德罗曼尔 特( R i c h a r d R u m e R ) 发现并指出：企业利润的产业内差距远大于产业间差距“”。定位学派无法对此做 出解释。 迈克尔波特竞争战略伽陈小悦译华夏出版社，1 9 9 7 ( 1 ) ，P 5 2 l l 东南大学硕士学位论文 基于企业资源和能力的竞争战略研究较之定位学派对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业 层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。 一、能力学派 从1 9 8 0 年代后期开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关 性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中。以普拉哈拉德( C 。I 己P r a h a l a d ) 、哈默 ( G a r yH a m e l ) 、斯多克( G e o r g eS t a l k ) 、伊万斯( P h i f