成本管理(12).ppt

第八章成本管理,第一节成本管理的主要内容,一、成本管理的意义二、成本管理的目标1、总体目标对产品全生命周期成本进行管理2、具体目标成本计算、成本控制三、成本管理的主要内容成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核。其中：成本规划是第一步；成本核算是成本管理的基础环节；成本控制是成本管理的核心；成本分析贯穿于成本管理的全过程。,第二节量本利分析与应用,一、量本利分析的概述（一）量本利分析的含义（二）量本利分析的前提假设,例：下列关于量本利分析基本假设的表述中，不正确的是（）。2015A.产销平衡B.产品产销结构稳定C.销售收入与业务量呈完全线性关系D.总成本由营业成本和期间费用两部组成,D,（三）量本利分析的基本原理1、本量利分析的基本公式利润=销售收入-变动成本-固定成本利润：属于息税前利润,2、边际贡献（1）边际贡献总额=销售收入-变动成本（2）单位边际贡献=单价-单位变动成本（3）边际贡献率=边际贡献总额销售收入=单位边际贡献单价（4）变动成本率=变动成本总额销售收入=单位变动成本单价（5）边际贡献率+变动成本率=1,二、单一产品量本利分析,收入y=px,成本y=a+bx,利润,销售量,固定成本a,变动成本,X1,收入与成本,X0保本销售量,y0,（一）保本分析,1、保本点保本销售量、保本销售额,注意：降低保本点的途径（见教材）,例：某企业只生产一种产品，2015年的变动成本总额为84000元，产品单价为10元，变动成本率为60%，获营业利润11000元，假定2016年追加投入广告费2000元，其他条件不变，要求：计算2016年该企业的保本销售量,2、保本作业率,保本点销售量,安全边际量,正常销售量,收入,成本,保本点,（二）安全边际分析,2、保本作业率与安全边际率的关系安全边际量+保本销售量=正常销售量安全边际额+保本销售额=正常销售额安全边际率+保本作业率=1,3、利润与安全边际的关系利润=边际贡献-固定成本=安全边际额边际贡献率=（销售收入-保本销售额）边际贡献率=安全边际量单位边际贡献=（销售量-保本销售量）单位边际贡献销售利润率=安全边际率边际贡献率,例1：某产品实际销售量为8000件，单价为30元，单位变动成本为12元，固定成本总额为36000元。则该产品的安全边际率为（）2016A25%B40%C60%D75%,保本销售量=36000/（30-12）=2000（件）安全销售量=8000-2000=6000（件）所以安全边际率=6000/8000=75%,D,例2：据量本利分析原理，下列计算利润的公式中，正确的是（）2016A利润=保本销售量边际贡献率B利润=销售收入变动成本率-固定成本C利润=（销售收入-保本销售额）边际贡献率D利润=销售收入（1-边际贡献率）-固定成本,C,三、多种产品的量本利分析,（一）加权平均法（1）计算各个产品的边际贡献率（2）计算每个产品各自的销售额和产品的总销售额（3）计算各个产品的销售额占总销售额的比重（4）计算加权平均边际贡献率=（每个产品的边际贡献率各自的比重）（5）计算综合保本点销售额=固定成本加权平均边际贡献率（6）计算每个产品各自保本销售额=综合保本销售额比重（7）计算每个产品各自保本销售量=各自保本销售额单价,（二）联合单位法按照各个产品的比例计算联合单价、联合单位变动成本，计算联合保本量，然后按比例分配得出每个产品的保本销售量（三）分算法将固定成本按一定的标准进行分配，然后分别计算每个产品的保本额和保本量（四）顺序法按照一定的顺序用各种产品的边际贡献补偿固定成本（五）主要产品法选择一种主要产品用其边际贡献补偿全部固定成本,四、目标利润分析,（一）目标利润分析,（二）实现目标利润的措施利润=单价销售量-单位变动成本销售量-固定成本,注意：目标利润为息税前利润,例：戊公司只生产销售甲产品，该产品全年产销量一致。2013年固定成本总额为4800万元，该产品生产资料如表所示：2014,经过公司管理层讨论，公司2014年目标利润总额为600万元（不考虑所得税）。假设甲产品单价和成本性态不变,要求：(1)计算甲产品2013年的边际贡献总额和边际贡献率,甲产品2013年边际贡献总额=17（500-200）=5100（万元）甲产品2013年边际贡献率=（500-200）/500100%=60%,(2)计算甲产品2013年保本销售量和保本销售额,(3)计算甲产品2013年的安全边际量和安全边际率，并根据投资企业经营安全程度的一般标准，判断公司经营安全与否。,甲产品2013年保本销售量=4800/（500-200）=16（万台）甲产品2013年保本销售额=4800/60%=8000（万元）,甲产品2013年安全边际量=17-16=1（万台）甲产品2013年安全边际率=1/17100%=5.88%安全边际率小于10%，经营安全程度为危险,(4)计算2014年实现目标利润总额600万元的销售量,销售量=（600+4800）/（500-200）=18,五、利润敏感性分析（一）各因素对利润的影响程度敏感系数=利润变动百分比/因素变动的百分比（二）目标利润要求变化时允许各因素的升降幅度计算实现目标利润，各个因素应如何变动，变动的幅度有多大,例：某公司生产和销售单一产品，该产品单位边际贡献为2元，2014年销售量为40万件，利润为50万元。假设成本性态保持不变，则销售量的利润敏感系数是（）2015A.0.60B.0.80C.1.25D.1.60,销售量的利润敏感系数=利润变动百分比/销量变动的百分=经营杠杆系数=240/50=1.6,六、量本利分析在经营决策中的应用（一）生产工艺设备的选择（二）新产品投产的选择掌握教材例题,第三节标准成本控制与分析,一、标准成本控制与分析的相关概念（一）标准成本的概念及其分类1、理想的标准成本2、正常的标准成本（二）标准成本控制与分析,例：理想标准成本考虑了生产过程中不能避免的损失、故障和偏差，属于企业经过努力可以达到的成本标准。（）2014,二、标准成本的制定关键：价格标准、用量标准三、成本差异的计算与分析总差异=实际成本-标准成本=实际价格实际用量-标准价格标准用量=价格差异+用量差异具体公式见教材1、直接材料成本差异2、直接人工成本差异3、变动制造费用成本差异4、固定制造费用成本差异（两差异、三差异）,例：下列因素中，一般不会导致直接人工工资率差异的是（）2016A工资制度的变动B工作环境的好坏C工资级别的升降D加班或临时工的增减,B,实际产量下的实际工时实际分配率,实际产量下的标准工时标准分配率,总差异,预算产量下的标准工时标准分配率,耗费差异,能量差异,二差异：总差异=耗费差异+能量差异,实际产量下的实际工时标准分配率,实际产量下的标准工时标准分配率,预算产量下的标准工时标准分配率,能量差异,产量差异,效率差异,三差异：总差异=耗费差异+能量差异,产量差异,效率差异,例：乙公司生产M产品，采用标准成本法进行成本管理。月标准总工时为23400小时，月标准变动制造费用总额为84240元。工时标准为2.2小时/件。假定乙公司本月实际生产M产品7500件，实际耗用总工时15000小时，实际发生变动制造费用57000元。要求：（1）计算M产品的变动制造费用标准分配率。（2）计算M产品的变动制造费用实际分配率。（3）计算M产品的变动制造费用成本差异。（4）计算M产品的变动制造费用效率差异。（5）计算M产品的变动制造费用耗费差异。,（1）变动制造费用标准分配率=84240/23400=3.6（元/小时）（2）变动制造费用实际分配率=57000/15000=3.8（元/小时）（3）变动制造费用成本差异=57000-75002.23.6=-2400（元）（节约）（4）变动制造费用效率差异=（15000-75002.2）3.6=-5400（元）（节约）（5）变动制造费用耗费差异=15000（3.8-3.6）=3000（元）（超支）,第四节作业成本与责任成本一、作业成本管理作业成本管理是一种以作业为基础的计算成本的方法，也是进行成本管理的方法。,二、作业成本计算法的原理根据作业耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业；依据产品消耗作业的情况，把作业成本分配给产品,制造费用,作业中心1,资源动因1（维修设备）,A产品,B产品,成本动因1（修理工时）,（修理费用）,作业中心2（质量检验费用）,资源动因2（质量检验）,A产品,B产品,成本动因2（检验次数）,三、作业成本计算法的步骤（一）设立资源库，归集资源库价值（例如：制造费用的总金额就是一个资源库价值）（二）确认主要作业，设立相应的作业中心（例如：将制造费用分解成不同的项目）（三）确认成本动因成本动因是导致成本发生的因素。分为资源动因和作业动因。1、资源动因反映作业量与资源耗费之间的因果关系，依据资源动因将资源成本分配给作业中心。2、作业动因反映产品产量与作业成本之间的因果关系，依据作业动因将作业成本分配给产品。,（四）按照资源动因，将资源库价值（如：制造费用）分配到不同的项目（作业中心）形成作业成本,（五）计算作业成本法下的作业成本分配率1、实际作业成本分配率=当期实际发生的作业成本当期实际作业产出2、预计作业成本分配率=预计作业成本预计作业产出（六）计算作业成本和产品成本,例：某机械厂金工车间加工M、N两种半成品。M半成品（为一般精度）由零件A和B组成，生产1000件；N半成品（为高精度）由C和D组成，生产100件，要经过专用检测设备的三道检验方为合格。采用作业成本法分配制造费用。,实际作业分配率25030100,将作业中心的成本费用分配到不同的零件,计算产品成本：M产品=8180+8000=16180N产品=16100+16400=32500,四、作业成本计算法与传统成本计算法的区别作业成本法下，直接费用的确认和分配与传统成本计算方法一样，直接计入产品成本；而间接费用（制造费用）不再按照直接人工工时或机器小时进行分配，而是按照成本动因进行分配。,所以作业成本法主要体现在：制造费用按照多重分配标准分配，并兼顾对费用及价值链成本的分析，进行作业成本的管理。,例1：下列成本项目中，与传统成本法相比，运用作业成本法核算更具有优势的是（）。2015A.直接材料成本B.直接人工成本C.间接制造费用D.特定产品专用生产线折旧费,C,例2：作业成本计算法与传统成本计算法的主要区别是间接费用的分配方法不同（）。,五、作业成本管理是一种现代成本计算和成本管理（控制）的模式。它包含两个维度的含义：成本分配观、流程观,作业成本计算,作业成本管理,（一）成本动因分析找出形成作业成本的原因（二）作业分析（流程价值分析的核心）作业包括：增值作业（判断条件见教材）、非增值作业。增值作业包括：高效率作业、低效率作业。执行非增值作业发生的成本和执行增值作业中低效率作业发生的成本都是非增值成本。即：非增值成本不仅指非增值作业发生的成本还包括增值作业中因为低效率所发生的成本。持续改进和流程再造的目标就是寻找非增值作业，将非增值成本降至最低。,流程价值分析（流程观）包括：成本动因分析、作业分析、作业业绩考核,作业成本管理中进行成本节约的途径作业消除：消除非增值作业或不必要的作业作业选择：选择最佳作业作业减少：降低所有作业消耗的资源或时间作业共享：利用规模经济提高增值作业效率,（三）作业业绩考核财务指标：增值成本、非增值成本非财务指标：效率、时间、质量（投入产出比、次品率、生产周期）,例2：作为成本管理的一个重要内容是寻找非增值作业，将非增值成本降至最低。下列选项中，属于非增值作业的有（）2016A零部件加工作业B零部件组装作业C产成品质量检验作业D从仓库到车间的材料运输作业,例1：对作业和流程的执行情况进行评价时，使用的考核指标可以是财务指标也可以是非财务指标，其中非财务指标主要用于时间、质量、效率三个方面的考核。（）2015,CD,零部件加工、组装使产品的状态发生改变，产品检验和材料运输不会改变产品的状态,例3：以下不属于流程价值分析与管理的基本内容的是（）。A.分析和评价作业B.改进作业C.增加高效率增值作业的比率D.消除非增值作业,C,例4：某企业发生一项A作业，判断其是否为增值作业的依据不包括（）。A.该作业导致了状态的改变B.该作业必须是高效率的C.该状态的变化不能由其他作业来完成D.该作业使其他作业得以进行,B,五、责任成本管理（一）责任中心（二）各个责任中心的特点及考核指标1、成本中心（1）不考核收益、只考核成本（2）只对可控成本负责（3）责任成本是成本中心考核和控制的主要内容主要指标：预算成本节约额=实际产量预算责任成本-实际责任成本预算成本节约率=预算成本节约额/实际产量预算责任成本,注意：1、可控成本应具备三个条件2、成本中心当期发生的所有可控成本之和就是责任成本3、可控成本和不可控成本的划分是相对的,例1：某车间四月份的成本预算资料如下：可控成本总额为20万元，其中固定成本为10万元；不可控成本15万元，全部为固定成本，预算产量为10000件。四月份实际成本资料如下：可控成本20.5万元，其中固定成本10.5万元，不可控成本18万元，全部为固定成本，实际产量11000件,（1）预算单位变动成本=（200000-100000）10000=10（元/件）（2）预算成本节约额=实际产量预算责任成本-实际责任成本=（1011000+100000）-205000=5000（元）（3）预算成本节约率=5000/210000100%=2.38%,例2：成本中心只对可控成本负责，不负责不可控成本，以下属于可控成本应具备的条件是（）。2015A.该成本的发生是成本中心可以预见的B.该成本是成本中心可以计量的C.该成本是由成本中心所导致的D.该成本是成本中心可以调节和控制的,ABD,例3：成本中心当期发生的所有可控成本之和是该责任中心考核和控制的主要内容。（）,2、利润中心（1）既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位（2）利润中心对成本的控制是联系着收入进行的，他强调相对成本的节约（3）包括：自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心：直接面对市场、销售产品或提供劳务取得收入；人为利润中心：人为设定，企业内部各责任中心在实施内部经济核算下结算内部销售收入,（2）利润中心考核指标：利润中心边际贡献=利润中心销售收入-利润中心变动成本（反映了利润中心的盈利能力）可控边际贡献（部门经理边际贡献）=利润中心边际贡献-利润中心负责人可控固定成本（反映了部门经理有效运用其控制的资源的能力，是评价部门经理业绩的指标）部门边际贡献（部门毛利）=可控边际贡献-利润中心负责人不可控固定成本（反映了部门为企业盈利和弥补有关成本所做的贡献，用于评价部门的业绩）,3、投资中心（1）既对成本、收入负责，又对投资收益负责的责任单位（2）考核指标：投资报酬率、剩余收益（3）注意两个指标的优缺点投资报酬率：反映了投资中心运用公司每单位资产，对公司整体利润贡献的大小，可以用于部门之间以及不同行业之间的对比。但该指标会导致管理者的短期行为，追求局部利益损害整体利益剩余收益：弥补了投资报酬率指标会使局部利益与整体利益相冲突的不足，但不能用于不同规模的投资中心业绩的比较。单纯使用该指标也会导致管理者的短期行为。,（4）用投资报酬率指标评价投资效果，对投资中心和企业整体得出的结论可能不一致；用剩余效益指标评价投资效果，对投资中心和企业整体得出的结论是一致的。即如果对投资中心有效，那么对企业集团这个投资也有效。所以用剩余收益指标进行评价比较适宜。,例1：戊公司是一家以软件研发为主要业务的上市公司，其股票于2013年在我国深圳证券交易所创业板上市交易。戊公司有关资料如下：资料一：X是戊公司下设的一个利润中心，2015年X利润中心的营业收入为600万元，变动成本为400万元，该利润中心负责人可控的固定成本为50万元，由该利润中心承担的但其负责人无法控制的固定成本为30万元。（2016）,要求：（1）依据资料一，计算X利润中心的边际贡献，可控边际贡献和部门边际贡献，并指出以上哪个指标可以更好地评价X利润中心负责人的管理业绩。,X公司边际贡献=600-400=200（万元）可控边际贡献=200-50=150（万元）部门边际贡献=150-30=120（万元）可控边际贡献可以更好地评价利润中心负责人的管理业绩。,资料二：Y是戊公司下设的一个投资中心，年初已占用的投资额为2000万元，预计每年可实现利润300万元，投资报酬率为15%。2016年年初有一个投资额为1000万元的投资机会，预计每年增加利润90万元。假设戊公司投资的必要报酬率为10%。,要求：（2）依据资料二：计算接受新投资机会之前的剩余收益；计算接受新投资机会之后的剩余收益；判断Y投资中心是否应该接受该投资机会，并说明理由。,接受新投资机会之前的剩余收益=300-200010%=100（万元）接受新投资机会之后的剩余收益=（300+90）-（2000+1000）10%=90（万元）由于接受投资后剩余收益下降，所以Y不应该接受投资机会。,例2：甲公司为某企业集团的一个投资中心，X是甲公司下设的一个利润中心，相关资料如下：资料一：2012年X利润中心的营业收入为120万元，变动成本为72万元，该利润中心副主任可控固定成本为10万元，不可控但应由该利润中心负担的固定成本为8万元。资料二：甲公司2013年初已投资700万元，预计可实现利润98万元，现有一个投资额为300万元的投资机会，预计