可持续发展的企业领导力.ppt

,可持续发展的企业领导力,刘持金,泛太平洋管理研究中心,1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C,泛太平洋管理研究中心,泛太平洋管理研究中心简介,泛太平洋管理研究中心（Pan-PacificManagementInstitute缩写为PPMI）是一家专业从事管理咨询和高级管理培训的国际化机构，在美国、香港、北京都有分支机构。中心致力于为在中国运营的企业提供与中国本土文化接轨的国际一流的管理咨询和管理培训。PPMI的管理咨询能力涵盖了企业战略规划、国际运营战略与风险管理运作流程、绩效管理体系、品牌战略、服务利润链、企业收购与兼并、营销渠道管理、领导力与变革管理等等。所有PPMI的管理咨询都立足于使客户能够有效地执行和实施。PPMI的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类，强调专业（Professional）、务实（Pragmatic）和绩效（Performance）。培训课程基于真实的商业案例，重视管理工具和管理技能的传授，使学员能够迅速应用到自身组织的管理中。在中国，PPMI已经为120多家IT、电信、银行、证券、制造与服务业以及政府部门提供咨询、设计和实施了管理培训。泛太平洋管理研究中心咨询专家和培训师资队伍的一大特色是汇聚了一批具有丰富的国际、国内企业管理实践经验的精英人才。他们来自全球著名的商学院和跨国公司，例如美国哈佛商学院、沃顿商学院、美国加州大学伯克利分校、美国百森学院、香港中文大学、新加坡国立大学、挪威工商管理学院、诺基亚、爱立信和摩根投资银行和通用电气（GE）等。泛太平洋管理研究中心网址：,1.管理咨询,战略规划国际化战略与实施企业风险审计与管理集团公司管控模式组织、岗位和薪酬组织变革和重组绩效管理兼并与收购后整合市场营销品牌价值提升业务模式创新运营流程改善投融资策略企业财务价值优化,PPMIBusinessScope,泛太平洋两大主要业务,能源电信银行保险汽车贸易地产零售,2.定制化培训,企业大学、学院规划培训管理系统设计员工能力模型经理人能力测评领导力梯队培养后备人才导师制培训课程体系设计内训课程教学手册定制内训课程学员手册定制企业案例研究和编制行业案例研究和编制MBA核心课程证书专业系列课程证书项目学员满意度调查,PPMIBusinessScope,泛太平洋两大主要业务,我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。,2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务20042006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计20022005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询20062007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划,PPMIConsultingExperiences,丰富的咨询经验,北京银行董事长,中建工董事长,美国亚马逊网站创始人,阿里巴巴CEO,中西合璧的咨询经验,刘持金与杰克韦尔奇,刘持金在比尔盖茨家做客,现任泛太平洋管理咨询公司董事长现任（中国）国家行政学院兼职教授哈佛大学商学院北京校友会主席北京市外商投资企业协会副会长美国财富杂志（中文版）专栏作家曾任诺基亚、爱立信中国副总裁,刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼,刘持金先生简介,1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发,泛太平洋管理研究中心,高层,中层,基层,位置决定形状,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,组织:从磁性分子到量子霍尔效应,文化,战略,结构,流程,绩效,规划流程,决策和沟通流程,关键业务流程,控制和激励流程,价值命题独特优势技术采纳全球化视野,组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力决策权分配,流程设计活动监控,标杆比较ABC成本核算平衡记分卡,CEO的角色:从战略制定到执行,组织的,战略制定,战略执行,战略管理实施框架,战略计划,制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标,经营运作计划,资本计划,制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核,为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报,人力资源管理,建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩,开支：净现值内部报酬,KPI,Pgivesdirection,EmpowersGivesotherpeoplelatitudetodotheirjobs,Declares/decidesTakesapositionanddefendit,Listens/includesSeeksinput;isopentoinfluence,PushesSetshighexpectationsandholdspeopleaccountable,SupportsShowsappreciationandsensitivity,Enabling营造条件CreatingconditionsforotherPeopletocontribute,OpposingLeadershipVirtues两类反向领导特质(2/2),Yourego,“去我化”、放弃“小我”使你更成功,职业生涯不是规划出来的,SuccessfulcareersareNOTplanned!,“优势+方式+价值观”,价值归属,普通中的不普通,正确的工作选择,超越自我实现卓越,1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发,泛太平洋管理研究中心,1stE,2ndE,4thE,3rdE,P,老子曰:,大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.,原形,压力下基本正常发挥,压力下严重变形,?,绩效发挥水平,引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径,领导力开发途径,使用频率排名,行动学习/Action（able）learning高级学徒制/Exposuretoseniorexecutives认知提高/Increasingawareness体验学习/Experientiallearning360度反馈法/360-degreefeedback个人核心价值与使命认同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企业价值观与战略认知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模拟学习/Simulation-basedlearning小组介入/Groupinterventions视听会议/Visioningsessions企业内部案例研究/Internalcasestudies模型构建/Modeling全方位介入/Whole-scaleinterventions情景规划/Scenarioplanning跨部门轮岗/Cross-functionalrotations评估中心建设/Assessmentcenters组织与企业指标模型Organizationalorcorporateindicatormodels,1234567891011121314151617,根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径,根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。,完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系,内部领导力课件开发（详见下页展开）领导力课程动态管理办法：制定课程动态管理办法,外部师资管理办法：包括外部师资的引进、选择、评价、维系等内训师管理制度：包括内训师的选拔、培养、认证、使用、考核、激励等制度,网络教学管理规定,师资管理：,领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定,领导力开发的组织部门及职责领导力培训的流程,明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价方法提供领导力培训后评价工具,为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培训管理制度体系。,爱因斯坦：成长的烦恼,职业经理人：成长的ego“小我”,消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同,心率,心率,“挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱,“赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐,时间（秒）,“去我化”、放弃“小我”与四类基本能力,2,1,4,自我认知能力,自我管理能力,社交技能,社会认知能力,自我情感认知公正的自我评估自信,前瞻性的领导力影响力沟通能力主导变革的能力冲突管理的能力团队精神和合作能力,3,自制力可靠性责任心适应能力成就取向主动性,同理心组织认知服务意识,情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。,比尔盖茨的赠书新世界,1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C,泛太平洋管理研究中心,企业内的各种岗位可归纳为三类,属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工间绩效表现上的落差较小,属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的能力或影响力非常重要同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在很大落差,属于企业中可有可无的岗位可能是公司运营的必要条件，但不具备战略影响力,如何找出企业内的关键岗位（1/3）,对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可：该职位对企业执行部分战略的重大影响力在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差,判断职位的战略影响力要从企业的战略入手,所采取的战略,具有战略影响力的关键岗位,靠个人化的服务和建议提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值,靠低价和齐全的商品提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值,商场中的第一线销售人员,负责商品采购的采购经理,1,如何找出企业内的关键岗位（2/3）,判断该职位上员工的绩效落差,2,员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力：若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源,盖洛普在一次针对某家以“客户服务水平”闻名的公司调研中发现：其业务代表的表现差距巨大,一个在公司排名15的优秀业务代表为公司赚进的营业收入通常是排名50的业务代表的5-10倍,表现最好的1/4客户代表,表现第二好的1/4客户代表,表现最差的1/4客户代表,表现第三好的1/4客户代表,对61%与其交谈过的客户有正面影响,对40%与其交谈过的客户有正面影响,对与其交谈过的客户甚至有负面影响,仅对27%与其交谈过的客户有正面影响,对于该公司来说，撤换不合格的客户代表或改善其表现，将为公司的绩效带来巨大的变化,案例分析：南方移动公司客服中心,引发危机意识,VIP客户满意度结果几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中心,实证问题根本原因,离职面谈焦点小组（员工、客户）其它企业最佳实践经验,确认,三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划HR派出职业发展规划师定期沟通,按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距和上司签订能力提升承诺计划,职业发展规划,能力开发和个性化学习计划,建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售量、录音抽查结果、冷叫成功率，等）HR部门参与每年两次绩效评估,绩效管理,案例分析：南方移动公司客服中心,战略认同感和改善目标,VIP客户使用率每年提升10%-15%非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40%优秀员工流失率第一年下降40%,工作设计,由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由大课变为通用课程和个性化定制两类市场营销类的新员工培训在客服中心进行,引入小组互动游戏面试环节5%超额录用、引入不达标即辞退的反向激励公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会满一年者可享受继续教育补贴费（比如专升本）,月度、年度优秀服务代表奖季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖表扬信展示板区,招聘和留用战略,营造团队文化,提升客户满意度和收入,成为优秀的营效人员培训基地,如何找出企业内的关键岗位（3/3）,关键岗位不等同于,公司内的职级高低,该职位的替补难易度,某制药企业测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位，而非职级高于他们的生产或财务主管于是，该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资，而非职级较高的次要岗位,某高科技制造企业品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高，具备应有技能的人员相对较难找到但是即便其超水平发挥绩效，也不能为企业创造等同比例的价值增值，因此并非该企业的关键岗位,高绩效企业的“岗位-员工”管理之道,关键岗位+顶尖员工,次要岗位+表现良好的员工,定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工,企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位，有效地管理“职位与人员的组合”能够为企业创造巨大的价值,对员工实行差异化管理,员工差异化管理调查表,对岗位：职务内容是根据过去进行界定的，而非战略价值大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的所有职位都是用同样的一套挑选流程很少会为了培育计划而对职务进行轮调“一般性”工作很少外包或裁撤,对员工：很少进行完整的绩效评估，或仅在薪酬检讨时才会有绩效检讨鲜少坦然相对许多或大部分员工的评分都相同获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“成功”，并定期加薪，即使被认定为普通或及格也一样由很严格和很宽松的评委来评分都没有影响表现差的人也不用离开，也不会做出任何改善高管层没有受到严格的评估,若这些表述中有任何一个符合贵公司现状，那么在差异化管理方面还有待改善,企业的三种职位对战略的影响力迥异,企业的关键职位主要是以它对战略的影响力，以及担任该职位的员工表现好坏的差距来界定。这2个特征会衍生出一些其他特征，让关键职位有别于次要或一般职位。,IBM定义的两类关键岗位(脑力工厂),SLT成员300人（）按需组合团队“on-demandworkforce”适应性团队ADWF(AdaptiveWorkforce)大宗交易销售人员-OneIBMrequiresdevelopingandsellingbusiness-transformationalsystemssolutionsthatleveragethefirmscapabilitiesinhardware,software,services,andconsulting.-Accenture(consulting+software)-HP(hardward+software)-aclothedserveroranakedserver(裸体服务器着衣服务器),IBM是如何进行关键岗位管理的,评估,薪酬,培育,接班,IBM的关键岗位管理之道,IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面，其已在关键岗位上进行了可观的投资,透过明确的评估流程，提升顶尖员工绩效首先找出区隔高低绩效的因素（例如，2005年出台的十大领导力特质，包括“与客户建立伙伴关系，及在战略上承担风险的能力”等），然后以这些标准来衡量员工每名员工都将进行自我评估并接受他人的360度评估,利用专业的培养体系培育潜力员工根据评估结果对十大领导力层面拟定针对性发展计划为关键职位员工提供更多发展机会IBM每年7.5亿美元的员工培育投入中，超过4.5亿美元是用来培育热门技能或重要职位人员的）,为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦会定期加薪、分红的做法现在IBM每年只有一半员工能够获得加薪“表现最好”的员工的薪酬涨幅大约会是“仅仅表现不错”的员工的3倍左右,建立系统晋升管道和关键岗位“接班计划”为每个关键岗位建立接班班底，增加对关键岗位副职的投资对每名副职进行定期评估，确定他们是“已经就绪”、“只差一步”、或者“还差两步”才能晋升到战略性重要角色以确保顶尖员工能真正准备好担任高阶职位,设计工作岗位考虑的四个幅度,管理者可以调整岗位设计的4个幅度，以创建有助于取得最佳绩效的工作岗位。,幅度幅度幅度,窄,宽,某软件公司工作岗位设计的四个幅度,控制幅度,责任幅度,影响幅度,支持幅度,窄,宽,资源很少,对结果指标限定较严,主要在部门内起作用,无需其他人的帮助,资源丰富,对结果指标无严格限定,需要跨部门的影响力,提供其他人的大力帮助,营销与销售经理的控制幅度较窄，而责任幅度较宽，这种差异表明公司希望他富有开创精神。他的影响幅度比较适中，这确保了他能获得其他部门同事的充分合作，以弥补控制幅度的不足。公司制定了能够提供较宽支持幅度的政策，从而确保他的开创精神将得到积极的响应。图中有两根虚线，其中一根连接的两种幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是这个岗位所能利用的资源，另一根连接的两种幅度（责任幅度和影响幅度）反映的是这个岗位对资源的需求。这两条虚线相交，说明这个岗位的资源供给和资源需求是大致平衡的；该岗位的设计有利于其管理人员获得成功。,举例：沃尔玛的控制幅度,总部商品筹划经理,窄,宽,资源很少,资源丰富,沃尔玛门店经理和商品筹划经历的控制幅度截然不同。为了确保运营标准化，公司给予门店经理的控制权相对较少；为了