员工核心能力发展计划探究-以高科技产业Ζ公司为例.doc

员工核心能力发展计划探究-以高科技产业公司为例林惠雯国立中央大学人力资源管理研究所研究生李 诚国立中央大学人力资源管理研究所教授壹. 个案公司简介什么是高科技产业？对于高科技产业的认定，各国有不同的标准与释义。我国采取以列举方式来认定。1992年政府依市场潜力大、产业关连性高、附加价值高、技术层次高、污染程度低、能源依存度低等六项认定标准，选取包括通讯、信息、消费性电子、半导体、精密机械、自动化、航天高级材料、特用化学、制药、医疗保健、污染防治等产业为高科技产业（经济部工业局，十大新兴工业发展策略与措施，1994）。依此定义，个案公司属高科技产业类。一. 产业环境目前，全球半导体制造生产有五个主要地区，分别为北美、欧洲、日本、韩国、以及亚太地区（产量够大的国家，如日本、韩国，本身独立成为一区）。随着计算机等高科技产品的广泛应用，全球对半导体组件的需求与日俱增，在1997年时半导体产业市场总值即已达1,497亿美元。虽然，1998年全球半导体市场在经济景气低迷的环境下，产值出现衰退情形，不过，美国半导体工业会（SIA）今年七月表示，全球半导体年销售额从1999年到2002年前将持续维持于1217%的高档水准。SIA进一步提出预测，1999年全球半导体市场销售额可望达到1,408亿美元，较去年成长12.1%，同时也是暌违4年的两位数成长数值。2000年则为1,625亿美元，成长率15.4%。2001年1,910亿美元，成长率17.6%；2002年2,157亿美元，成长率为12.9%（新电子科技杂志网站数据）。二.台湾公司半导体是所有尖端电子产品的核心科技，公司在30年前即投入半导体制程设备市场，为全球的半导体制造业提供制程设备、技术与服务。长久以来，该公司一直是全球市场占有率最高的半导体设备供货商，在各区域性市场皆有巩固地位。1998会计年度营业额达40.4亿美元。公司目前在全世界共有八十余个营运据点，员工总数超过一万二千人。公司于1990年在台湾成立分公司，1993年在新竹科学园区成立子公司，定名为台湾公司。为落实企业本土化理想，台湾公司以新台币十亿余万元设立技术研发及制造中心(TECHNOLOGY CENTER)，于1996年完工，其主要目的在于扶植台湾的半导体工业并进行技术移转。技术研发及制造中心不仅在台湾研 发、制造高科技关键性零组件，同时也设置应用实验室及训练中心，以提升台湾半导体产业之整体竞争力。台湾公司目前员工将近 600人，拥有台湾最坚强、阵容最庞大的客户服务工程师团队，囊括制程、机械、软件及自动化人才，目前制程及研发工程师近三百九十人，占所有员工人数的 68%，每位工程师都受有完整而严格的专业训练。1996年公司在台营业额已突破100亿新台币，1997年更超越200 亿新台币，目前累计装机总数超过1000台。截至1999年8月1日止，公司第三季的营业额创下历史新高，达到十四亿三千万美元比去年同期成长62%。公司1999年第三季的新订单金额高达十四亿六千万美元，亦创下新的记录，比起去年同期大幅成长140%。三.台湾公司未来发展计划鉴于国内技术日益成熟，并响应政府建构科技岛之愿景，台湾公司继续扩大在台投资，计划于台南科学园区建立新厂，投资工程共分四期，第一期计划将于1999年底完成，制造中心及技术训练中心将于第一期进驻南科，以立即提供制造及训练之能力，而应用实验室也计划于2004年进驻南科，从事技术研发的工作。贰. 研究动机近年来，职能(competency)的概念受到广泛的重视与讨论。尤其，在高科技产业激烈的竞争态势中，高素质的员工是一项重要的关键成功要素。因此，在一向注重员工训练发展的高科技产业中，职能（competency）基础的训练发展计划格外受到重视。许多研究指出才能是可以发展的，核心才能（core competencies）如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以才能为基础的训练发展通常也是最直接，最有效的（Spencer,1993）。然而，有关于才能的观念早在1970年就由前哈佛心理学教授David McClelland提出，在国外也已经有相当丰富的文献与理论支持，但国内对于这方面的研究才正在起步开跑的阶段，企业界真正能落实才能基础(competency-based)发展计划者更是凤毛麟角。因此，本研究希望藉由实际项目参与的方式，探讨个案公司才能基础之个人发展计划的推动施行；清楚界定、衡量组织和个人现今达成程度与未来因应环境所需之程度差距，以及组织竞争优势所需具备之技能（skills）、知识（knowledge）以及能力（ability），同时满足组织需求与个人训练发展需求。并据以提供后续之职能基础训练数据库建立时，可以更准确针对个人发展计划所界定出的训练发展需求提供相关资源整合查询功能，以期健全个人发展计划推动之完整性，达到训练发展的最高效益。参. 研究目的 本研究基于上述之研究动机与个案公司推动理念之考量，研究目的如下一. 一. 了解才能基础发展计划在国内高科技产业实际推动情形-针对个案公司现行之个人发展计划推动方式加以介绍、分析并提出建议。二. 二. 根据本项目所得之才能评估成果，以统计分析方式找出适合个案公司企业文化及价值之职能项目，同时也进一步厘清高科技产业中所重视的一般管理才能项目，以供个案公司做为持续推动时的各项人力资源活动，以及高科技产业职能基础发展相关研究之参考。 基于研究者参与个人发展计划项目之时间限制，本研究报告之重点在个案公司现行个人发展计划实际推动情形及现况分析。关于个人发展计划所采用之职能模型建立的部分，本研究不加以叙述。壹. 肆. 研究方法及资料取得一.研究方法 本研究采取个案研究法进行研究,其主要目的在于获取研究个案之整体、系统及深度之信息。因此，以本研究目的与问题加以深入搜集与分析，分别以亲身参与观察个案活动之进行、搜集个案公司之内部文献及依事先拟好之问题，针对公司主管进行深入访谈，希望藉由不同角度切入个案，以便搜集与分析本研究相关资料。本研究在统计分析方法上采用 for Windows统计软件进行叙述统计及回归分析。二.数据搜集方式 在个案研究中最重要之一环，莫过于资料搜集。为避免因研究者缺乏经验或资料不充分而造成错误推论，资料搜集应该尽量透过多种不同之资料来源，使研究者能够采用每一项优点来补充另一项之缺点，以减少单一方法之缺漏。此种运用多种数据搜集之方式即所谓之三角测定，其主要目的在于藉由多种数据之使用增强数据间相互鉴定与印证、补充单一资料之不足，使本研究之信度及效度能更为提高。因此，本研究之个案数据搜集方式选择文件记录法、深入访谈法以及参与观察法等三种方式。伍.项目规划执行一.个人发展计划项目背景进行项目规划之前，我们必须先对参与项目的目标对象做一界定与暸解。从产业面来分析，除了生产之前需投注大量资金在研究发展（R&D）方面、生产上需要非常庞大与昂贵的资本投入、必需配合资本密集或技术密集的投资等特性之外，高科技最主要的特性在于生产需要高级但是为数较少的人力（林祖嘉，1998）。这群为数较少但是人力素质相当高的高科技产业员工具有些什么特质呢？根据专家研究指出，高科技人力具有高教育程度、高工作效率、高团队精神、高应变能力、高工程背景等五项特征（李诚、黄同圳、郑晋昌，1998）。1992年政府所公布的国家科学技术发展六年中程计划之科技人才培育、延揽与运用方案中即已拟定每万人口之研发人员数由20人提升到25人，可见政府对高科技人才的重视，且视高科技人才为产业升级之关键因素（林月云，1998）。面临与日俱增的竞争风险，企业为求生存茁壮，能在专业知识技术上领先群伦，保有竞争优势，高科技厂商对于人才的培育自然更加重视。个案公司相信员工的成长与发展是其竞争上的一大优势，要促使员工维持并发展卓越的工作能力以因应企业现今和未来的需求，就必须透过持续不断的教育训练以及其它学习及发展的活动支持。基于这样的发展哲学，个案公司对于人才培训一向不遗余力，1997年荣获中华民国全国总工会评选为办理人才培训绩优厂商。二. 个人发展计划项目目的继续不断的发展是一种共同的责任。员工必须体认并将之视为自己的责任，主管则必须支持员工的努力，并在执行过程中给予必要的协助。（摘自个案公司个人发展计划参考手册）。这是个案公司由其发展哲学所延伸出来的价值观，为达成上述兼具组织成长、人才培育与个人生涯发展的承诺，个案公司人力资源发展部于1998年开始以才能基础的观点切入进行个人发展计划（Individual Development Plan）(以下简称IDP)之规划。最主要目的在于透过个人发展规划建立专业及一般管理之才能，并激发员工发展潜力，使组织的人力资源能创造最大可能价值。三.个人发展计划执行方式1.选择才能发展模型之理由在近代管理论坛中，典范转移速度之快已经到了足以令人眼花撩乱的程度，发展模式的选择也相当多元化。何以个案公司决定采行以才能为基础的发展模式？根据个案公司文献整理及访谈，选择才能发展模型之理由有四u u 才能发展模型提供一个整合公司内外许多不同模式的架构。u u 才能发展模型的基本理念为简单化、普遍化、具有弹性、与公司息息相关。u u 才能发展模型可以区别个人才能项目，并以行为实例来诠释个人才能。u u 才能发展模型的有效性已经在许多不同单位及不同地区获得验证。2.才能模型所采用之才能模型主要是根据总公司和美国在人力资源发展方面颇富盛名的顾问公司PDI(Personal Decisions Inc.)合作，针对公司价值观、成功经理人特征、旧有潜能评估指标、（Managing Personal Growth）特定技能项目、技术环境中其它才能发展模型所建构出来之才能项目为主，再以专家会议方式（共可分为整体部门会议及各处室一级以上主管会议两种层次）依分公司所在地的特殊属性加以适度调整。个案公司采取之才能定义为Spencer在1993年提出才能（Competency）是指一个人所具有的潜在基本特质（underlying characteristic），这些基本特质不仅与其工作及所担任之职务有关，更可以用来预期、实际反应或影响其行为与绩效表现。表一为个案公司各个才能群组（competency cluster）之定义。 所谓以才能为基础的训练与发展是指先确定受训者的才能需求，再根据才能需求与现有的才能差距（competency gaps）设计特定的训练与发展活动，使其具备该项才能（Spencer,1993）。因此，在建立才能群组模型之后，人力资源部门接续发展出一套发展工具，藉以达成下列效果：（1）让参与之成员对项目的进行方式能有最清楚的暸解，人力资源部门也可藉此确实控制项目施行的程序及内容，避免因为认知不足而造成偏误情形的产生；（2）协助员工明确界定才能发展需求，衡量个人才能差距，使之能顺利完成整个个人发展计划。有关发展工具如图一所示。表一 才能群组定义才能群组才能群组细项才能群组定义变革管理能力(Change Management)见树又见林观点有效地处理复杂事务有效地处理不明确或胶着的状况以不完全的信息作决策管理变革的努力洞悉并掌握内外在环境变动，并加以有效地因应，进而采取前瞻性的因应方案。其次，勇于面对新的挑战，并有效地化危机为转机。认知思考/解决问题能力(Cognitive Thinking/Problem Solving)技术/职务上的专业知识决策及判断力主动学习精神分析思考能力创意/概念/想象的思考透视问题核心，用最有效率的方法解决问题。同时，不能只治标而不治本，必须提出根本解决之道。亦即利用具有创造力、整体性的方法解决问题。沟通能力(Communication)口头/书面的沟通技巧简报技巧积极倾听建立人脉关系以坦诚开放的态度，不预设立场、不作人身攻击，并以同理他人的角度，促进彼此互动及建立稳固关系的能力。客户导向能力(Customer Orientation)对客户意见抱持开放及响应的态度了解客户的业务利用标竿比较法进行持续改善工作掌握或超越客户的期望表现客户的成功与公司的成功是互为一体的。亦即与客户建立稳固的合伙关系（partnership），努力为客户创造价值。全球经营展望能力(Global Business Perspective)了解公司在各地的经营策略全球化意识具备产业知识，了解公司产品尊重多元文化对公司在业界扮演角色有整体性了解。强调全球视野，具跨文化沟通能力，尊重不同文化的差异及价值观。了解影响全球经营的各项因素。人力资源管理能力(Human Resources Management)绩效管理组织评估/分析/规划工作纪律尊重多元价值征才/发展/维持卓越的人才对组织或单位中的员工，有效地运用其能力，并设法提高员工的生产力与满意度。领导能力(Leadership)言行一致 指导能力负责 适应力诚信正直 远见/策略建立开放支持的环境以专业或良好的沟通技巧获得别人的信任，并激发及引导别人达到预定的目标。了解使他人成长的重要性。有度量接受批评。个人效率能力(Personal Effectiveness)主动积极自我察觉与自我发展压力管理弹性成就导向在变动环境中，表现成果导向的意愿及能力，同时维持公司与个人目标间之均衡。善用时间管理，以正确的方法及优异行政能力，分辨轻重缓急、优先级，如期达成目标。项目管理能力(Project Management)品质 计划组织 执行时间管理计划、组织、执行及控制项目的能力，同时自始至终维持高品质的项目成果。团队精神建立能力(Team Skills)团队动力交际手腕及影响力群体学习团队管理团队合作团队发展/成长了解并欣赏团队互动的微妙之处。考虑团体成员及环境因素的重要，藉以积极努力创造有生产力的团队。以包容（体谅）的态度支持团队成员，并增进成员互动的能力。建立共识与团队目标的能力。图一 发展工具的使用1.個人自我評估表员 工员 工3.個人發展計畫書2.雙向技能評估表以 及主 管（1）个人自我评估(Personal Assessment)-定义藉由员工对自我在专长兴趣以及激励因素上的剖析，协助其订立生涯发展目标。-实际应用引导员工藉由详细描述个人优点、工作兴趣、激励因素，订定出短、中、长期的生涯规划以及对自身生涯发展的承诺。（2） 双向技能评估(Skill Assessment)-定义针对员工的能力及其对工作的重要性，建立起沟通的管道，暸解主管与员工的认知差异，寻求主管与员工对于才能群组的共识。-实际应用双向技能评估由员工和主管共同完成，共有十个才能群组，每个才能群组分别从员工现有能力和该才能对工作的重要性两方面来评分。评分方式采五等量表，评分范围从高到低为15。由评分结果中定义出员工的专长及发展需求。（3） 个人发展计划(Individual Development Plan)-定义参考个人自我评估及双向技能评估之结果，由员工和主管共同确认员工个人专长及发展需要，并且选择发展目标，决定行动步骤。-实际应用在双向技能评估结果定义出的员工专长及发展需求中，由主管及员工共同讨论，确认员工当年度的发展目标。接着依据发展目标，参考组织可提供之资源及个人对发展之承诺以订立实际的行动步骤，并且针对每一行动步骤订出时间安排及衡量要件。3.项目执行流程 的项目执行流程可以分为准备、规划、执行以及评估四个阶段。准备阶段 -IDP之前的发展回馈进行IDP之前针对目标对象的绩效 表现预作检视，并访查组织成员的发展现况、发展需求。-进行个人自我评估与双向技能评估。 规划阶段-完成IDP订定订立出个人专长、发展需求，并且从十个 才能群组中挑选三个作为今年度之发展目标。执行阶段 -依据发展目标订出实际行动步骤行动步骤可以分成1. 1. 教育训练:参与公司内、外部教育训练课程或相关领域专业团体开办之训练研习活动。2.工作指派（Job & Assignments）藉由工作轮调、项目指派、导师制（mentor）、工作教导（on the job coaching）等方式提供员工发展机会。3.自我训练（Self Training）包括专业知识书籍阅读、参加演讲或展览活动、运用多媒体自我教学等方式。 -建立个人发展计划数据库：为提供员工更便利之作 业环境及实时的查询、支持系统，拟推行计算机化， 并建立个人发展计划数据库。-定期沟通检视员工与主管定期讨论IDP之施行情形与已 达成程度。随时保持各种沟通管道之畅通，员工发展记录追踪，提供员工所需之协助。评估阶段-年度检讨除平常的定期沟通检视（由主管及员工视状况 决定每次检视的间隔时间）外，每年第三季结束前，由 部门发函给所有主管，针对员工所承诺之当年度发展 目标达成度做详实审视与回馈。对于员工尚未完成之部份 了解原因，协助排除困难，期能在该年度完成所有订立之 发展目标。第四季时，进行正式的IDP年度检讨，检讨结 果列入员工当年度教育训练成果考评之一部份，同时也作 为订立下一年度IDP目标之参考。陆.项目成果、分析与建议本研究依据项目的三项发展工具-个人自我评估、双向技能评估以及个人发展计划书所得之数据进行分析。此外，由于个人自我评估及个人发展计划书的填答方式为语句详述，所以在以下进行统计分析时将以双向技能评估之结果为主，进一步进行回归统计时则针对本研究着重的能力一项之评分结果加以分析。个人自我评估及个人发展计划的结果则作为回归分析结果解释意义之左证参考。一.填答情形本次研究对象为某职等以上之所有员工，以及未达该职等但前一年度绩效表现优良者，共计有274人，此次项目共发出274份问卷，回收267份，有效填答卷数共265份，有效问卷回收率为96.7。这265位有效回卷者之特征列如表二。表二 参与员工人口统计变项特性特 征性别教育程度部门职等男女大学硕士博士产品管理客户服务行政技术支持基层中层高层次数分配2085413810787212370638023占有效问卷百分比79.4%20.6%54.5%42.3%3.2%27.2%46.4%26.4%38.0%48.2%13.9% 本项目此次参与人员以男性（占79.4%）为主。教育程度都在大学以上并以大学学历居多（54.5%），硕士（42.3%）其次。部门方面以客户服务部门（46.4）占大多数。参与员工职等多属中层职等（48.2）。二.才能群组叙述统计分析结果（一） （一） 将十个才能群组的能力构面的员工自评分数之各群组平均数、变异数及标准差列如表三。能力构面的各个评分(rating)意义为1尚待开发，2需要加强，3中等，4高，5最高（个人最大优势）。 能力是指员工目前所具备的才能状况，由主管和员工针对每位员工在各个才能群组上所具备的能力分别进行评比（双方并不晓得对方之评分结果）。在此以员工对自己能力具备程度的自评分数进行才能群组能力构面之分析。由表三发现，认知思考/解决问题能力和个人效率能力获得最高评分，表示这是目前公司员工在十个才能群组中具备最充足能力的才能项目。而全球经营展望能力和人力资源管理能力的平均分数低于一般水准（3分），显示公司员工自认本身较缺乏的是这两项才能。表三 才能群组能力构面分析结果才能群组问卷数量平均值标准差变异数有效之问卷数无效之问卷数1.变革管理能力25873.11630.73410.53902.认知思考/解决问题能力26503.78490.65930.43463.沟通能力26503.58870.65760.43244.客户导向能力26503.49810.74430.55405.全球经营展望能力26142.53640.75680.57276.人力资源管理能力25782.94160.77590.60207.领导能力25873.46510.63060.63068.个人效率能力26503.77740.66250.66259.项目管理能力26143.33720.74510.745110.团队精神建立能力26323.52470.65840.6584 在才能群组能力构面主管与员工评分差距方面（详见表四），是将员工与主管对同一才能群组的能力构面所给的分数相减，差距在01分之间定义为取得共识，24分之间为认知歧异。由表四发现，公司员工和主管在每一才能群组能力构面上都有高于95的共识，显示主管与员工对于员工目前在各才能群组上所具备之能力有相当一致的认定。表四 才能群组能力构面主管与员工评分差距才能群组取得共识认知歧异有效之问卷数占有效问卷数百分比有效之问卷数占有效问卷数百分比1.变革管理能力25195.4124.62.认知思考/解决问题能力25697.372.73.沟通能力25396.2103.84.客户导向能力25295.8114.25.全球经营展望能力25195.8124.26.人力资源管理能力25195.8124.27.领导能力25898.151.98.个人效率能力25597.083.09.项目管理能力25396.2103.810.团队精神建立能力25496.693.4（二）将十个才能群组的重要性构面以叙述统计分析，各群组之平均数、变异数及标准差表列如下。其中，重要性构面的各个评分(rating)意义为1几乎/完全不重要，2低，3中等，4高，5最高（成功的最重要因素）。表五 才能群组重要性构面分析结果才能群组问卷数量平均值标准差变异数有效之问卷数无效之问卷数1.变革管理能力25873.69830.82470.68022.认知思考/解决问题能力26504.32080.59590.35513.沟通能力26504.16980.60100.36124.客户导向能力26503.99250.81650.66665.全球经营展望能力26142.79690.81860.67016.人力资源管理能力25783.10120.87810.77107.领导能力25873.87980.75700.57318.个人效率能力26504.00000.58390.34099.项目管理能力26143.92720.70060.490810.团队精神建立能力26233.89690.69540.4836如前所述，能力是针对员工现有能力状况评分，可视为员工现在所具备之才能状态，至于重要性的评分则视该项才能在工作上的需要程度而定，可以代表未来努力方向。相同地，才能群组重要性构面是由主管和员工针对各个才能群组在该职位（被评分员工的职位）上所具备的重要性分别进行评比（双方并不晓得对方之评分结果）。在此以员工对才能群组在工作上重要性程度的自评分数进行才能群组重要性构面之分析。和表三相比较，我们发现才能群组的重要性构面所得到的评分普遍比能力构面来的高些。因此，在个案公司中员工认为目前自己在各才能群组上所具备的能力略小于工作所需之才能程度。其中，又以客户导向能力和认知思考/解决问题能力在所具备能力与对工作之重要性上的差距最大，是员工自认目前最需要加强的部份。表六 才能群组重要性构面主管与员工评分差距才能群组取得共识认知歧异有效之问卷数占有效问卷数百分比有效之问卷数占有效问卷数百分比1.变革管理能力23990.9249.12.认知思考/解决问题能力25396.2103.83.沟通能力25797.762.34.客户导向能力24492.8197.25.全球经营展望能力24593.5186.56.人力资源管理能力24693.5176.57.领导能力24894.3155.78.个人效率能力25496.693.49.项目管理能力25095.1134.910.团队精神建立能力25296.2103.8 在才能群组重要性构面主管与员工评分差距方面，同样是将员工与主管对同一才能群组的重要性构面所给的分数相减，差距在01分之间定义为取得共识，24分之间定义为认知歧异。表六的数字显示，公司员工和主管在每一才能群组能力构面上都有高于90的共识，可见主管与员工对于各才能在员工所担任职务上的重要性有相同看法。（三）表四和表五的资料分别表示主管与员工对每一才能群组的能力及重要性构面评分上取得共识的程度。虽然，主管与员工在重要性构面上比能力构面的共识程度低，但双方在所有才能群组的任一构面上都有九成以上比例是取得共识，已经到达员工与主管认知一致的状况。换句话说，主管相当了解员工能力所在以及每个才能群组对各职务之重要性程度。因此，未来在员工任用、训练发展、绩效考核、人力资源配置等企业活动上，相信主管的意见可以准确反映现况，并且提供人力资源部门或其它相关单位作为有力的参考依据。三. 才能群组回归分析结果由于推动的项目目标中最主要的重点在于个人发展，而且项目对象是针对公司内全体员工而不仅止于管理阶层或某个特别职务，因此尚须暸解个人背景的不同是否会造成填答结果的差异。(一)组织整体分析结果此次研究考虑的个人背景因素包括有部门别（产品管理部门、客户服务部门、行政及技术支持部门）、服务年资（在个案公司的年资）、工作年数（员工个人投入职场的总年资）、教育程度、性别、职等（高层、中层、基层）等六项。本研究以这六项个人资料为自变项，前述十个才能群组的能力构面分数为依变项，采强迫进入法（enter）进行回归分析。分析结果列如表七。表七 才能群组能力构面组织整体分析结果依变项回归系数标准化回归系数t 值自变项1.变革管理能力2.认知思考/解决问题能力3.沟通能力4.客户导向能力5.全球经营展望能力6.人力资源管理能力7.领导能力8.个人效率能力9.项目管理能力10.团队精神建立能力常数项1.0081.2031.7632.3631.9492.7072.8123.2451.9342.2142.4702.7841.8432.5933.5894.7191.6851.9914.0945.240产品管理部门-4.695E-02-.028-.322-.114-.079-.903 -.225 *-.161-1.8421.273E-02.008.086-2.470E-02-.015-.163-.152-.085-.975-6.792E-02-.048-.548-.115-.078-.892-3.255E-03-.002-.022-.125-.084-.935客户服务部门-.199-.134-1.373-4.237-.116-1.1782.810E-03.002.023.135.092.9037.845E-03.005.052-4.163E-02-.027-.2709.704E-02.077.788 -.231 *-.174-1.767-.136-.092-.930 -.236 *-.177-1.749服 务年 资1.782E-02.037.5141.861E-02.045.615-1.667E-02-.042-.571-1.820E-02-.039-.518-2.546E-02-.052-.7057.370E-03.015.200-3.691E-02-.091-1.254-4.115E-02-.096-1.334-2.596E-02-.054-.742-3.527E-02-.083-1.110工 作年 数2.561E-02.1311.4689.857E-03.057.633-1.205E-02-.073-.8027.302E-04.004.0401.566E-02.079.8601.488E-02.072.8053.087E-02*.1862.085-1.913E-02-.109-1.2051.872E-02.0961.062-8.485E-03-.048-.520教 育程 度.114 *.1882.532 .125 *.2333.123 .105 *.2042.7263.767E-02.063.8112.659E-02.043.5671.847E-02.029.3888.415E-02*.1632.2083.142E-02.057.7719.386E-02*.1542.067-1.463E-02-.027-.349性 别2.718E-02.0142.05 -.193 *-.118-1.685.149.0951.3513.670E-02.020.2769.079E-02.047.658 -.264 *-.132-1.864-4.725E-02-.030-.421 .205 *.1231.759-3.634E-02-.019-.272-.147-.088-1.210高职等1.971E-02.008.101-.159-.069-.911-6.445E-03-.003-.038.202.078.994 .409 *.1542.009 .364 *.1331.762.191.0871.153-.113-.048-.635.312.1191.582.159.068.866中职等.173.1071.506 -.250 *-.175-2.4318.920E-02.065.8999.103E-02.057.762 .304 *.1842.541 .390 *.2293.201.260 *.1902.6645.505E-02.038.525 .196 *.1211.6886.333E-02.044.588R.Square.112.076.068.014.080.095.027Adjusted R Square.082.046.037-.018.038.072.083.050.064-.006Std.Error of the Estimate.7094.6367.6140.7392.7409.7517.6021.6488.7177.6663F3.740 *2.509*2.216 *.4322.230 *3.3853.796 *2.642 *3.146 *.829N247253253253250246247250250251注：*表示显著水准为0.1以下显著，*表示显著水准为0.05以下显著，*表示显著水准为0.01以下显著由表七资料显示教育程度在变革管理能力、认知思考/解决问题能力、沟通能力、领导能力、项目管理能力上都呈现正向显著结果，表示教育程度越高员工所具备的能力也越高。解释其可能理由为：教育程度越高的员工通常本身的学习动机强烈，而且因为具备较佳的基础能力（亦即学习能力较佳），因此人力资本的累积速度较快，在各种能力的取得上自然是更为迅速且容易的。部门别的影响中，产品管理部门和其它部门相比因为工作性质较偏向任务导向而非人际导向，所以在沟通能力上呈负向的显著关系。客户服务部门则在个人效率能力上与才能群组为显著负相关。此外，相对于基层职等的个人属性，中职等及高职等的员工对于全球经营展望能力、人力资源管理能力两项有显著相关。换言之，中、高职等的员工比起基层员工来说在以上两项才能的得分较高，可见得在选任员工担任中、高层管理工作时应该特别注意上述能力具备之程度。如果以才能群组构面来看，我们发现管理变革能力、全球经营展望能力、领导能力的值达到0.01的显著水准。在统计上的意义表示这三个才能群组的能力构面评分会受到个人背景不同的影响。因此，在针对这三项才能群组做讨论时（比如说计划针对此才能开办训练课程）建议将个人背景资料纳入分析，以期能获得最大的成效。 (二)依部门别分析因为考虑不同部门在个人背景的才能群组的影响上应该是被分开讨论的，遂将三个部门别（产品管理部门、客户服务部门、行政及技术支持部门）分开，再一次进行回归分析，以检验是否有明显不同的结果。在进入回归模式之前，本研究基于自变项中的服务年资与工作年数在此次部门别的分析中有超过0.5的相关，为避免变量之间有线性重迭的现象，故只保留工作年数的变量进入回归模式。各部门之回归分析结果如附录一附录三。四. 对个人发展计划未来推动之建议（一） （一） 主动提供合适之训练发展项目及方式依据员工所回复之数据，人力资源部门可以更准确的预测公司员工目前在各项才能的表现与未来个人发展需求，在往后的训练发展活动规划上可以更主动出击。训练发展项目方面，目前公司已采取针对多数员工共同之发展目标作为下一年度开办课程之考量，可以说做到了预应（而非反应），公司同仁给予相当肯定。进行课程训练方式上，根据Guglielmino（1979）的调查结果显示，大多数的能力是透过课堂讲授的方式取得，概念能力的取得则以个案讨论方式较为有效，人际能力以运用角色扮演和实际操作较有心得，而技术能力则完全以实际操作为主。因此建议在依才能项目做训练发展活动设计时，应将各种才能所适合的不同获取管道列入考虑。（二） （二） 建立个人发展计划训练数据库个案公司人力资源发展部刻正着手针对十项才能群组建立训练数据库，主要包括相关课程、研讨会、书籍、多媒体等学习媒介。根据研究显示，自我学习是高科技产业员工与传统产业员工差别最大，同时也是占相当高比例的一项学习管道。一般传统产业员工很少用此管道，但高科技产业的员工因为技术变化快速，必须从专业书籍、杂志、计算机网络、学术性研讨会等管道吸取最新的生活技能（李诚、黄同圳、郑晋昌，1998）。因此，建议在训练数据库建立上针对个人学习部份特别强调，比如：在公司内举办读书会，不仅可增加员工阅读专业书刊的风气，提供同事间彼此讨论的交流机会，更可以藉以发挥知识传递及扩散之功能；依才能项目发展适合之课程软件，当员工完成发展目标界定时即可要求员工定期内在网络上完成课程参与与课后测验，落实发展成效，而课程软件之发展亦可节省许多人力物力与时间。柒.结论自才能观念被提出后，陆续有许多研究指出才能可以被应用为预测工作绩效的准则，正确地评估组织成员所适合发展的能力与工作。组织若能界定能够确实有效地提升组织绩效的才能项目，则此一卓越组织才能模型不单可作为人力甄选、升迁、发展、裁员及工作指派的基础，更可应用在工作设计、组织系统、政策及程序的设计上。只是，此一模型的价值是与环境互依的，无法被其它组织所受用。每个企业在运用才能模型之前当依自身的企业经营环境、组织文化进行修正。简言之，组织若能在现场系络中发现高绩效员工的能力模型，则个人能力的学习与发展将有更明确、合理的依据，尤其能避免错误的升迁决策与期望，真正落实适才适所的管理目标（陈玉山，1997）。因此，我们可视才能为人力资源系统的共通语言，涵盖人力资源管理的各项活动，其重要性可见一斑。然而，在国内业界现今对于才能基础发展模式多半仍停留在只闻楼梯响，不见人下来的阶段，本个案提供作为实证研究之参考相信对有意推动与才能基础相关之各项管理活动举凡任用、升迁、适当人力配置、教育训练、组织设计、人力资源制度的检讨等都可以提供作为借镜。参考文献一.中文1. 1. 李诚、黄同圳、郑晋昌，1998，高科技产业员工技术来源之探讨，新竹科学工业园区管理局委托研究报告，国立中央大学人力资源管理研究所。2. 2. 林月云，1998，高科技研发人员训练发展与前程规划之研究，第一届高科技人力资源管理国际研讨会报告集，PP 4-1。3. 3. 林祖嘉，1998，高科技产业国际分工之研究以集成电路为例，第一届高科技人力资源管理国际研讨会报告集，PP 11-1。4. 4. 陈玉山，1997，能力基础途径应用在人力资源管理之研究个人、工作及环境之整合。国立政治大学公共行政学研究所未出版论文。5. 5. 新电子科技（Micro-Electronics）杂志网站.tw。6. 6. 经济部工业局，1994，十大新兴工业发展策略与措施，台北：经济部工业局。二.英文1. 1. Guglielmino, P.J.,1979, Developing the Top-Level for the 1980s and Beyond, Training and development Journal, Vol.33, Iss.4, pp.12-23. 2. 2. Spencer, L.M.& Spencer, S.M.,1993, Competence At Work, John Wiley & Sons, Inc.附录一 ： 才能群组能力构面产品管理部门分析结果依变项回归系数标准化回归系数t 值自变项1.变革管理能力2.认知思考/解决问题能力3.沟通能力4.客户导向能力5.全球经营展望能力6.人力资