危机创新领导.ppt

1,危机创新领导,2,目录,第一章企业面临抉择第二章用创新塑造企业第三章领导与管理,3,第一章企业面临抉择,企业生命周期国企改革之路企业危机发展形式企业危机发展根源,4,企业生命周期,在美国寿命5年企业占62%寿命50年企业占2%(其中:中小企业平均寿命7年;大型企业平均寿命40年)在中国企业寿命更短,企业主管应明白危机感“机不可失，失则难兴”“险必安度，不过则亡”企业主管心态要：坐在火山口经营不要：自我感觉一切良好,5,国企改革之路,外部经济发展速度减慢经济结构调整市场化程度不高银行监控力度加大其他性质企业冲击加入WTO挑战,内部发展失向战略不当缺乏创新能力激励和约束机制匮乏组织结构不合理内部资源配置不当,国有企业陷入困境,84年：扭亏为盈88年：破“三铁”，价格改革92年：转换经营机制96年：战略重组，学邯钢85年：厂长负责制89年：治理整顿93年：国营改国有97年：再就业工程86年：横向经济联合90年：稳定压倒一切94年：现代企业制度98年：三年解困87年：承包经营责任制91年：清理三角债95年：优化资本结构99年：债转股,6,1984-2002全球电子150强经营变化情况,企业折戟沉沙，光彩尽失的六大原因战略危机管理滞后贪大求全盲目跟从一味造名创新乏术,7,企业危机发展形式之一,个别现象直接行为,机制障碍人才匮乏技术创新不足应收帐款增多,一个问题,一批问题,“波浪式”问题,组织缺陷管理混乱,8,企业危机发展形式之二,战略危机（竞争地位恶化）,经营业绩危机（达不到收入与利润目标）,资金流动危机（丧失偿债能力）,紧急项目重组,9,企业产生危机根源之一,战略问题业务组合失衡技术滞后竞争地位的改变主要产品的生命周期进入衰退期企业发展失向,企业文化问题核心竞争力不足凝聚力差抗风险能力差员工工作积极性不高员工对企业缺乏认同感,运营问题运营思路紊乱运营方式单一运营效果不佳经济效益低下未建立品牌效应,结构问题企业制度缺乏创新企业管理手段混乱高中层职责不明多头管理结构调整缺乏动力,企业危机,战略制定愿景模式战略实施战略修订战略评估,债务现金运营组成投入产出,传说责任觉悟形式人员流动,结构机制流程体制信息不畅,10,企业产生危机根源之二,企业病症群,神经系统疾病,发育不良,贫血病,骨质疏松,营养不良,坏血病,肠道病,外表疾病,心理疾病,脑部疾病,管理病,组织制度病,资金病,生产技术病,人才病,财务病,质量病,企业形象病,企业文化病,决策失误病,11,第二章用创新塑造企业,企业竞争竞争优势、特点观念、思路的变化管理模式举例,成功来自于创新企业创新五大要素及其特点成长与创新,12,竞争优势的变化,规模优势规模优势选择优势规模经济经验曲线低成本,能力为本的优势卓越流程的曲线了解客户需求的能力快速反应的能力时间为本的竞争（TBC）确保一致性的能力创新和灵活的服务,游戏规则的变化,过去现在,13,第一第五代企业发展对照,14,21世纪中国市场竞争特点,走向核心能力的竞争告别暴力时代，走向微利时代进入合作双赢时代，企业联合兼并成为潮流企业把竞争优势集中在市场细分上竞争的焦点集中在“三本”上：人本、成本、资本资本经营成为企业扩张或转换经营方向的重要手段与农村、农业、农民等“三农”有关的产品和服务将拥有更多的市场潜力网络经济和数字化管理将逐渐主导市场竞争的走向,15,企业观点的革命,面对过去，向后看习惯于常规决策只愿和同一传统习惯的人一起工作相信、迷恋自己的经验方法整天忙于管理、改善选择自己喜欢的游戏则自上而下的、控制命令型的机制结构打压竞争对手，但缺乏对竞争对手的分析不自主的跟风经营,面向未来、向前看敢于面对挑战性问题善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通善于吸收别人的经验意见始终忙于规划未来改变游戏规则、创造竞争优势自主型的事业部门策略联盟，联合协作的竞争客户关系的管理、供应链集成是最重要的以不变应万变，不熟不做,传统观点现代观点,16,企业管理思路变革,17,国内企业管理模式例析,18,企业创新五大要素,企业创新,源泉保证手段目的,观点创新,市场创新,管理创新,技术创新,组织创新,宗旨、精神、目标、价值观文化等创新,产权、社会、组织结构等创新,客户、员工、股东等满意创新,管理创新技术创新,19,管理创新与管理科学,基础性管理（经济基础）战略管理企业文化信息管理人事管理财务管理市场管理研究开发生产管理,制度性管理（上层建筑）产权的清晰程度资本的组织形式内部治理结构激励和约束机制,加强管理管理创新,科学管理,20,经营观点思路创新,21,组织形式及技术创新,工作型组织（行政管理、指令导向）学习型组织（个人及组织学习）教导型组织（工作的教练、培训的导师，培养制造干部的能力）,引进消化吸收模仿合资引智,22,经营模式创新,强调降低经营成本方式压缩规模引进技术缩短生产周期采用供应链管理效果效果不明显利润率增长缓慢企业实力减弱,注重增加经营收入方式培育更稳固的客户关系挖掘客户的最大价值强调客户满意度降低经营成本效果较高的利润率股东与客户的利益共同体有利于企业的长远发展,供应方策略需求方策略,23,新旧企业模式比较,24,中层,企业结构性对比,传统“橄榄状”企业经营结构,现代“哑铃状”企业经营结构,R/D,市场,生产,后系统：R/D、生产员工培训,前系统：市场、客户资本运作,25,企业的生命周期,发展速度,26,企业不同成长期的特点,27,中国企业的二次创业,战略定位：立业生存，原始积累企业特点：产品、技术较为单一；依靠自有资金或自筹资金滚动积累生产、技术人员为主，技术合作关系；企业优势多为技术优势组织结构：传统型企业创新：一次创新能人创新技术创新,战略定位：竞争发展，变革创新企业特点：产品具有较高的技术集成度和知识产权优势；融资渠道拓宽，融资方式灵活；管理、生产、技术和市场人员机构趋于合理，实现专业化；企业优势逐渐表现为技术、管理、市场等多方面的综合优势组织结构：学习型企业创新：持续创新团队创新,一次创业二次创业,28,第三章领导与管理,领导者与管理者领导者的领导力企业变革者,29,领导者,战略眼光+埋头苦干+利用机会,30,领导者与管理者任务的比较,描绘出公司愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景,辅佐业务，回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导要求完成的工作,领导者管理者,DORIGHTTHINGDOTHINGRIGHT关心客户满意关心流程及执行,31,管理循环及管理改进,计划,组织,协调,指导,控制,激励,指挥,PLAN,DO,CHECK,ACTION,管理五大基本职能管理改进循环四个步骤,32,领导者的能力要素,33,领导力与管理的差异,34,领导力类型,先见力问题解决力解决群体冲突和建立工作团队的能力积极回应变革的能力影响力,是“知”与“行”之间的桥梁,能把计划与目标变为现实,35,先见力及问题解决模式,先见力=预见+理想=只有70%的准确率,36,领导者的问题解决力,正确陈述问题的能力与意愿建立解决问题的共识制造企业内解决问题的环境解决领导者责无旁贷的问题（使命及战略、组织构造、人力资源）,37,变革来源,市场导向转为顾客导向由品质满意转变为让顾客满意由地区性竞争转变为全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动的影响,从庞大的组织到精简经营从多层级的组织走向水平式的组织从集权到分权从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向到使命导向从大量生产到弹性小批量生产从垂直整合生产到全球的外包生产信息从中央集中处理转向使用终端机立即处理,来自市场的变革来自管理的变革,38,企业变革者的特征,企业变革者喜欢的激励形式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度和规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。企业变革者善于激励自己和他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。企业变革者是一个负责的人，一个可以信赖的人，他们能够对企业出现的问题提出适宜的解决办法。企业变革者能够把自身利益和公司的利益紧密结合起来，他们常常被称为“工作狂”。企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。,39,某集团公司董事长的时间管理,战略规划及实施目标规