财务管理课程(2).doc

财务管理课程1.课程1.财务管理培训课件2.课程2.全面成本预算成本控制3.课程3.非财务人员财务管理课件提纲4.课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）5.课程5.降低成本之道 6.课程6.精 益 之 路7.课程7.企业风险管理与内部控制8.课程8.企业管理信息技术支持和提高流程效率9.课程9.企业账务处理技术10.课程10.全面成本预算提纲11.课程11.全面预算管理12.课程12.全面成本预算13.课程13.如何降低成本培训14.讲师介绍：宋振亮课程1.财务管理培训课件一、引言非财务管理心中有数、读懂报表二、财务管理的概述 2.1 财务管理的概念 2.2 财务管理的目标 2.3 财务管理的原则 2.4 财务管理的方法三、财务分析 3.1 财务分析概述 3.1.1 财务分析的作用 3.1.2 财务分析的目的 3.1.3 财务分析的基础3.1.3.1资产负债表3.1.3.2损益表3.1.3.3现金流量表 3.2 财务指标分析 3.2.1 企业偿债能力分析 3.2.2 企业营运能力分析 3.2.3 企业发展能力分析 3.2.4 企业财务状况分析四、企业综合效益分析诊断4.1 引言 企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。 对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。 如何进行呢？4.2 数字比率分析 企业在自我发展过程中，充分利用四种财务指标的比率分析：纠正偏差、自我诊断、自我调整、再投资筹资运营。全过程（立于不败之地）4.3 方法5H法(五性分析法) 收益性获利情况能力指标投资比较 流动性周转效率四率（应收账款/存货/总资产/流动资产） 安全性经营安全、稳定 生产性经营效果、理想程度 成长性企业发展潜力和发展趋势 4.4 五性分析计算表五、如何建立有效的内控制度 1、内控制度的重要性案例分享1、内部风险控制2、重要交易循环的内部控制 “采购-付款”业务活动的内部财务控制 “销售-收款”业务活动的内部财务控制 “费用支出”业务活动的内部财务控制六、各职能部门如何降成本 1、成本控制基础知识 成本费用的结构 量本利分析与保本点 从成本结构看经营风险 成本控制的四步执行法 2、人力成本如何削减 3、材料成本如何削减 4、库存成本如何削减七、回顾与总结 总结所学知识和技巧； 老师与学员互动时课程2.全面成本预算成本控制1. 引 言1.1 管理学大师名言1.2 原 理1.3 利润增加的途径1.4 举例1.5 启示降低成本是增加利润的最有效途径。现代化管理中成本控制变的越来越重要。2. 成本基础概述2.1 成本定义2.2 成本特点2.3 成本属性2.4 成本性态2.4.1 成本性态的分类2.4.1.1 固定成本举例2.4.1.2 变动成本举例2.4.1.3 混合成本举例2.5 成本结构制造业财务透视图2.5.1 成本结构2.5.1.1 制造成本2.5.1.2 管理费用2.5.1.3 销售费用2.5.1.4 财务费用2.5.1.5 税收成本2.6 成本法则2.6 成本法则2.7 成本的体现2.7.1 浪费和浪费源2.7.2 成本浪费的八大存在形式2.7.3 成本浪费形式的举例2.7.4 总论 八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。2.8 成本的目标2.9 成本的方针3.1 成本控制3.2 成本控制的管理误区3.2.1 秋后算账3.2.2 顾此失彼3.2.3 会计管理成本3.2.4 运动式管理3.3 成本道德3.4 降低成本的原则3.5 降低成本的管理模型3.6 降低成本的方法 3.6.1 ABC作业法 3.6.2 标准成本法 3.6.3 平衡记分卡 3.6.4 量本利分析 3.7.1 ABC作业法3.7.2 标准成本法3.7.3 平衡记分卡3.7.4 量本利分析3.8 原因分析及改进方法3.8.1 生产过剩的浪费3.8.2 制造不良品的浪费3.8.3 停工等活的浪费3.8.4 动作上的浪费3.8.5 搬运的浪费3.8.6 加工本身的无效劳动和浪费3.8.7 库存的浪费3.8.8 信息资源的浪费4.与成本管理有关的术语4.1 成本管理4.1.1 成本管理的新观点沙堆理论4.1.2 成本管理的内容4.1.2.1建立成本控制体系4.1.2.2加强成本基础工作（1）定额、统计资料等，（2）原始凭证的及时准确，（3）计量工作；4.1.2.3划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）4.1.2.4内部转移价值的准确确定；4.1.2.5内部银行 5. 成本控制流程6. 成本管理的三个阶段6.1 建立标准成本（初级阶段）6.2 全面成本预算（中级阶段）6.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）谢谢!课程3.非财务人员财务管理课件提纲一、引言1.1 非财务管理心中有数、读懂报表1.2 股东追求的目标：价值最大化财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：提高产品或服务的销售和利润加速企业所使用的资产的周转整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置列示：整个经营活动循环结构图二、财务管理的概述 2.1 财务管理的概念 2.2 财务管理的目标 2.3 财务管理的原则 2.4 财务管理的方法三、财务分析-阅读并理解财务数字及运用 3.1 财务分析概述 3.1.1 财务分析的作用 3.1.2 财务分析的目的 3.1.3 财务分析的基础3.1.3.1资产负债表图3.1.3.2损益表图3.1.3.3现金流量表图 3.2 财务指标分析 3.2.1 企业偿债能力分析及案例 3.2.2 企业营运能力分析及案例 3.2.3 企业发展能力分析及案例 3.2.4 企业财务状况分析及案例四、企业综合效益分析诊断 4.1 引言 企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。 对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。 如何进行呢？ 4.2 数字比率分析 4.3 方法3W5H1S法 4.4 五性分析计算表五、如何建立有效的内控制度 5.1内控制度的重要性案例分享5.2内部风险控制5.3重要交易循环的内部控制 5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制 5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制 5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制六、各职能部门如何降成本 6.1 成本控制基础知识 6.2 成本费用的结构6.3 量本利分析与保本点6.4 成本的八大浪费 6.5 从成本结构看经营风险6.6 成本控制的四步执行法6.6.1人力成本如何削减 6.6.2材料成本如何削减 6.6.3库存成本如何削减七、回顾与总结 总结所学知识和技巧； 老师与学员互动时课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）一、引言1.1 非财务管理心中有数、读懂报表1.2 股东追求的目标：价值最大化财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：提高产品或服务的销售和利润加速企业所使用的资产的周转整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置列示：整个经营活动循环结构图二、财务管理的概述 2.1 财务管理的概念 2.2 财务管理的目标 2.3 财务管理的原则 2.4 财务管理的方法三、财务分析-阅读并理解财务数字及运用 3.1 财务分析概述 3.1.1 财务分析的作用 3.1.2 财务分析的目的 3.1.3 财务分析的基础3.1.3.1资产负债表图3.1.3.2损益表图3.1.3.3现金流量表图 3.2 财务指标分析 3.2.1 企业偿债能力分析及案例 3.2.2 企业营运能力分析及案例 3.2.3 企业发展能力分析及案例 3.2.4 企业财务状况分析及案例四、企业综合效益分析诊断 4.1 引言 企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。 对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。 如何进行呢？ 4.2 数字比率分析 4.3 方法3W5H1S法 4.4 五性分析计算表五、如何建立有效的内控制度 5.1内控制度的重要性案例分享5.2内部风险控制5.3重要交易循环的内部控制 5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制 5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制 5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制六、各职能部门如何降成本 6.1 成本控制基础知识 6.2 成本费用的结构6.3 量本利分析与保本点6.4 成本的八大浪费 6.5 从成本结构看经营风险6.6 成本控制的四步执行法6.6.1人力成本如何削减 6.6.2材料成本如何削减 6.6.3库存成本如何削减七、回顾与总结 总结所学知识和技巧； 老师与学员互动时课程5.降低成本之道 1.引 言 1.1 管理学大师名言1.2 原 理1.3 利润增加的途径1.4 生命周期1.5 启示v降低成本是增加利润的最有效途径。v成本控制是增收节支两头堵。 2. 成本知识概述列举两个不同的成本概念： n成本“即生产成本（或制造成本）。是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出”。不是为成本管理服务的。n成本“是为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。主要是为管理服务。2.1 成本定义要点释义1.“资源代价”是一个总合的概念；2.明确了成本发生的目的性 ：过程增值或结果有效 ；3.已经付出的资源代价是成本；应该付出、还未付出、但迟早要付出的资源代价，当然也是成本。4.成本定义是一个广义的概念，主要是为成本管理服务的。 2.2 成本术语2.2.1 员工辞退成本 1. 遣散成本 2. 替换成本 3. 怠工成本 4. 机会成本2.2.2 差价：交易的主要成本2.2.3 组织欺骗的隐性成本 2.2.1 员工辞退成本例：某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。 这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？2.2.1 员工辞退成本2.2.1 员工辞退成本2.2.1 员工辞退成本2.2.2 差价：交易的主要成本2.2.3 组织欺骗的隐性成本2.3 成本特点2.4 成本属性目的性 普遍性 普遍性 系统性系统性 关联性主动成本 主动追求某种目的 如:为客户提供产品和服务被动成本 某种特定目的而被迫发生的 如:自然灾害无目的性 成本的浪费持续性 持续的永不停止的属性 传递性 持续性的一种表现传递性模型 A1 A2 An-1 An 绝对转嫁 已发生的成本 如：管理费用计入生产成本 相对转嫁 为谋取利益捏造了无中生有 的成本 传递性 转嫁性 盲目性是导致组织成本风险最重要的因素。 导致成本风险的盲目性存在于以下三情况： 认识不清：市场前景、自身能力、实现目的的有效性、成本的选择性、风险和后果 策划不够：盲目决策、没有系统思想、选择性策划不够、如何实现预期的可行性策划不够。 预防不利：对成本风险或不期望情况的发生没有预见性，也未采取有效的预防措施。 组织的成本一旦发生具有不可挽回的属性。 组织应建立这样的成本管理思想： 随意性导致成本无节制地发生。 导致随意性通常存在于以下四情况： 重视不够 缺少规范 没有“说法” 习惯势力 成本的选择性是成本最重要的成本性质，取决于人们的认识程度。 换取性选择 用什么代价来换取利益 适度性选择 发生多少成本最适宜 时效性选择 在何时付出代价来换取利益 地域性选择 在什么地方发生成本最有利 执行性选择 用什么人发生成本最放心 2.5 成本性态2.5.1 成本性态的分类2.5.1.1 固定成本举例2.5.1.2 变动成本举例2.5.1.3 混合成本举例2.6 成本结构制造业财务透视图2.6.1 成本结构2.6.1.1 制造成本2.6.1.2 管理费用2.6.1.3 销售费用2.6.1.4 财务费用2.6.1.5 税收成本2.7 成本法则2.8 成本的体现 企业的成本资源：人、财、物、信 息贯穿于企业经营活动全过程。 投资、筹资、设计、开发、采购、 生产、检验、安装、存储、销售、 服务、管理。2.8.1 浪费和浪费源2.8.2 成本浪费的八大存在形式生产过量n资金积压n质量劣化n占用场地n管理费用增加n经营风险不合格品n搬运增加n返工工时和材料n交货不及时n重复检验n成本上升n返工场地停工等活n观察机器n等待材料n机器故障n质量检验n生产不均衡动作不合理n场地布置欠佳n料箱设计不合理n工艺设计不合理n人员安排不当n工具取用不方便运输搬运n厂区布置差n材料放置地点不合理n中间库存n物流不畅n管理混乱加工本身不合理n材料设计不合理n工位器具欠佳n机器空转n工序安排不合理n不准确的加工库存信息资源n信息渠道过剩 n信息反馈不畅 n信息传递缓慢 n数据利用率低n信息处理不当 2.8.3 成本浪费形式的举例2.8.4 常见的几种浪费n库存过高n等待材料n设备故障n零部件供应不上n观察机器运转n次品返修n中间库存n寻找工具n搬运重物n运输路线过长n设备间距离太大2.8.5 寻找浪费的4M方法 A。 人员浪费 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备浪费 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ C。 材料浪费 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法浪费 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？2.9识别提高成本因素（浪费和浪费源）的方式 n内部审核n活动检查 n成本管理小组活动 n管理评审n专家评审和诊断n内部审核 n活动检查n成本管理小组活动 n管理评审 n专家评审和诊断 2.9.1组织在文件控制方面的提高成本因素 2.9.2组织在人力资源方面的提高成本因素 2.9.3组织在物力资源方面的提高成本因素 2.9.4组织在财力资源方面的提高成本因素 2.9.5组织在设计过程方面的提高成本因素 2.9.6组织在采购过程方面的提高成本因素 2.9.7组织在生产过程方面的提高成本因素 2.9.8组织在销售过程方面的提高成本因素 2.10 总论 八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。2.11 成本管理的目标2.12 成本管理的方针3.1 成本控制3.2 成本控制的管理误区 成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。 成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持。3.3 成本道德3.4 降低成本五法则n只能降低人们已经认识的成本；n只能降低不合理的成本；n只能降低不认可的成本；n只能降低可控成本； n只能降低技术和经济方案允许的成本. 3.5 降低成本的原则降低成本的七原则1满足法律法规和其他相关方的要求，不能影响社会效益；2满足产品服务质量的要求，不能影响顾客满意；3满足营销和销售的需要，不能影响销售收入和经济效益；4满足安全管理的要求，不能影响安全生产；5满足员工的合法需要，不能影响员工的报酬和法定经济利益；6满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；7满足管理需要，不能影响管理体系所需资源和管理水平提高。3.6 降低成本的局限性n降低成本属于事后控制，不够科学；n降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”；n降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高；n降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题；n降低成本的思想大部分是急功近利的思想；n降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；n降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；n降低成本受人的认识程度影响；n降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；n降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；n降低成本应该是成本控制的补充。 3.7 降低成本的管理模型3.7.1 戴明模型14条管理原则3.6 降低成本的方法 3.6.1 ABC作业法 3.6.2 标准成本法 3.6.3 平衡记分卡 3.6.4 量本利分析 3.6.1ABC作业法3.6.1.1ABC作业法解决的问题3.6.1.2实施ABC作业法的准备工作3.6.1.3 ABC作业法的基本原理3.6.1.4 ABC作业法的基本步骤3.6.1.5 实施作业法的应具备条件3.6.2 标准成本法3.6.2 标准成本法标准成本法差异关系采用标准成本法的原因3.6.3 平衡记分卡3.6.3.1平衡记分卡实施理由3.6.3.2 平衡记分卡实施步骤3.6.3.3 平衡记分卡总括3.6.4 量本利分析3.6.4.1 量本利分析模型3.6.4.2 量本利分析基本原理3.6.4.3 盈亏平衡模型3.7 成本浪费分析及改进方法3.7.1 生产过剩的浪费3.7.2 制造不良品的浪费3.7.3 停工等活的浪费3.7.4 动作上的浪费3.7.5 搬运的浪费3.7.6 加工本身的无效劳动和浪费3.7.7 库存的浪费3.7.8 信息资源的浪费4.与成本管理有关的术语4.1 成本管理4.1.1 成本管理的新观点1、成本管理具有前馈性和超前管理的要求；（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能控制和削减；（2）例： 1万元成本 10万元成本 1000万元成本4.1.1 成本管理的新观点2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。4.1.1 成本管理的新观点2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。沙堆理论4.1.1 成本管理的新观点3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。4.1.1 成本管理的新观点4、成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本、2）管理控制层次成本、3）作业层次成本。它们作用不同。战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等）管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等）作业层次成本（材料费用、人工费用、间接费用等）4.1.2 成本管理的内容“分级、归口管理”4.1.2 成本管理的内容1、建立成本控制体系2、加强成本基础工作（1）定额、统计资料等，（2）原始凭证的及时准确，（3）计量工作；3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）4、内部转移价值的准确确定；5、内部银行 4.2 成本控制流程4.3 成本管理的三个阶段4.3.1 建立标准成本（初级阶段）4.3.2 全面成本预算（中级阶段）4.3.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）5.现场管理5.1 时间损失5.1 时间损失5.2 时间管理基准5.3 时间管理考虑的方法1.企业活动中时间管理的目的5.4 损失成本5.5 工作管理的步骤5.6 管理者所必备的能力5.7 构筑一流的现场管理体系5.8 现场管理的三大工具5.8.1 标准化5.8.2 目视管理5.8.2 目视管理5.8.3 管理看板课程6.精 益 之 路一、课程前言1.1 企业内外危机8座大山压迫1.1 中国企业面临的8大风险 市场开发和资本枯竭1.1 中国企业面临的风险 人才和管理、制度、规则、流程1.1 中国企业面临的风险 体制和决策1.1 中国企业面临的风险 信念和文化或信仰1.2 企业的目标1.3 出路在何方精益之路1.4 利润增加的途径1.5 生命周期1.6 启示1.7 方式方法快速降低成本的途径二、西方国家降低成本新趋势2.1 精益生产及时生产及时生产精益生产模式丰田/精益生产方式2.2 精益生产的历史背景及历程发展进程从精益生产到改造世界的机器从“精益生产”到“精益思想”世界各国对精益生产的实践叠衣服丰田生产方式的背景引人注目的丰田汽车引人注目的丰田汽车福特汽车精益生产与大批量生产方式和管理的比较精益管理的终极目标三、成本与浪费3.1.1 成本定义3.1.1.1 狭义和广义概念3.1.1.2 要点释义3.1.2 成本特点3.1.3 成本属性3.1.3.1 成本属性关系目的性持续性和传递性转嫁性盲目性不可挽回性随意性质量性选择性3.1.4 成本性态3.1.4.1 成本性态分类3.1.4.2 成本性态固定成本举例3.1.4.2 成本性态变动成本举例3.1.4.2 成本性态混合成本举例3.1.5 成本法则3.1.5 成本法则3.1.6 成本体现3.1.7 成本道德3.1.8 成本管理3.1.8.1 成本管理目标3.1.8.2 成本管理方针3.1.8.3 成本管理新观点13.1.8.3 成本管理新观点23.1.8.3 成本管理新观点2沙堆理论3.1.8.3 成本管理新观点33.1.8.3 成本管理新观点43.1.9 成本管理的内容3.2.1 浪费和浪费源3.2.2 浪费的八大存在形式生产过量过量生产不合格品停工等活动作不合理运输搬运加工本身不合理库存过量在库的浪费管理3.2.3 成本浪费形式的举例购车与租车比较3.2.4 几种常见的浪费3.2.5 寻找浪费的4M1E方法3.2.5 寻找浪费的4M1E方法3.2.5 寻找浪费的4M1E方法3.2.6 识别提高成本因素(浪费和浪费源)的方式3.2.6.1组织在文件控制方面的提高成本因素3.2.6.2组织在人力资源方面的提高成本因素 3.2.6.3组织在物力资源方面的提高成本因素3.2.6.4组织在财力资源方面的提高成本因素3.2.6.5组织在设计过程方面的提高成本因素 3.2.6.6组织在采购过程方面的提高成本因素3.2.6.7组织在生产过程方面的提高成本因素3.2.6.8组织在销售过程方面的提高成本因素3.2.7 总论四、现场管理与改善什么是“5S”和“6S”？5S的起源与发展5S与6S内部关系5S的三个阶段和发展现场管理之屋4 现场管理4.1 现场管理的使命 4.1.1 现场管理者的角色与责任4.1.1 现场管理者的角色与责任4.2 现场管理的核心4.2.1 品质效率论 4.2.1.1 什么是品质 4.2.1.2 品质的理念4.2.1.3 制造品质的过程模式管理4.2.1.4 现场品质的统计与改进4.2.1.5 柏拉图的应用程序柏拉图4.2.2 成本构成 4.2.3 成本认识4.2.4 认识浪费4.2.5 有效降低成本的体系4.2.6 效率4.3 现场管理的内容生产人员（人）4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理4.3.1 现场管理人员管理生产物料（料）4.3.2 现场管理物料管理4.3.2 现场管理物料管理4.3.2 现场管理物料管理4.3.2 现场管理物料管理库存物料将问题统统掩盖企业库存管理运作架构企业物料管理的精髓常备性物料的需求计划存量计划性物料需求计划程序周物料需求计划表月份物料需求计划表专用性物料需求计划专用性物料需求计划作业程序专用性物料需求计划表生产企业存量管制材料库存和在制品制成品周转率材料和在制品制成品周转天数设定存量管制基准ABC管理法1.ABC分类特征2.ABC分类原则3.ABC分类步骤库位规划与配置1.平面布置和立体布置2.物品堆放3.库位标示设备维护和保养（机）4.3.3 现场管理设备管理4.3.3.1 七大损耗4.3.3.1 七大损耗4.3.3.1 七大损耗4.3.3.2 设备的潜在缺陷4.3.3.2 设备的潜在缺陷4.3.3.3 实现零故障的对策4.3.3.4 操作人员应该具备的4种能力4.3.3.5 设备综合使用效率的计算工序管理（法）4.3.4 现场管理方法管理4.3.4.1 标准化作业制定作业标准书的详细过程作业指导书的多种用途用岗位（职位）说明书管理员工4.3.4.2 目视管理4.3.4.2.1目视管理的分类第一类 目视管理的物品管理第二类 目视管理的作业管理第三类 目视管理的设备管理第四类 目视管理的品质管理第五类 目视管理的安全管理4.3.4.3 管理看板参考图例生产环境（环）4.3.5 现场管理环境管理4.3.5.1 时间管理4.3.5.1.1 时间损失4.3.5.1.2 时间管理基准4.3.5.1.3 时间管理考虑的方法4.3.5.1.4 损失成本4.3.5.2 工序管理4.3.5.3 信息管理4.3.5.4 布局管理质量检查和反馈（测）日常管理要点组长每日定期活动事项成本质量传统生产方式与精益生产方式的区别班组建设要落在具体实处课堂讨论：自我修炼与教导下属班长基本技能要求人际关系处理4.4 现场管理的十大利器4.5 管理者所必备的能力4.5.1 生产管理人员的主要工作职责4.5.2 衡量管理者是否合格的标准4.6 构筑一流的现场管理体系参考图例五、清除浪费和降低成本5.1 成本控制的管理误区5.2 降低成本的五法则5.3 降低成本的原则5.3 降低成本的原则5.4 降低成本的局限性5.5 降低成本的指导思想5.6 降低成本的管理模式戴明模式的14条管理原则工作管理步骤运用PDCA的方法推进5S5.7 工作改善方法5.7.1 5W2H法5.7.2 4M1E法5.7.3 指导部下的基本方法OJT5.7.4 质量稳定的方法5.7.5 6S推行手段手法(工具)5.7.6 解决问题的8D（8步骤法）5.7.7 ABC作业法ABC作业法解决的问题实施ABC作业法的准备工作ABC作业法的基本原理ABC作业法的基本步骤实施作业法的应具备条件5.7.8 标准成本法标准成本法差异关系采用标准成本法的原因5.7.9 平衡记分卡平衡记分卡实施理由平衡记分卡实施步骤平衡记分卡总括5.7.10 量本利分析量本利分析模型量本利分析基本原理盈亏平衡模型六、企业成本的构成制造业财务透视图成本构成制造成本管理成本销售成本财务成本税收成本成本控制的阶段七、制造成本的改进方向八、制造成本降低的主要手段和管理工具8.1 全面设备保养 TPMTPM的起源TPM的定义TPM的目标设备的综合效率化提高设备效率的方法TPM的八大支柱8.2 及时生产JIT理解准时化-JIT8.3 动作研究案例1案例2动作研究的要点1动作研究的要点2动作研究的要点3动作研究的要点4动作研究的要点5动作研究的要点6动作研究的要点7动作研究的要点8动作研究的要点98.4 快速换模SMED什么是SMED呢?F1赛车快速换模8.5 拉动式生产拉体系举例拉体系举例拉体系举例拉体系举例拉体系的作用拉动式生产计划体系的实施规则8.6 质量小组活动QCC8.7 全面质量管理TQM意义范围：方法 8.8 IE工程分析IE工程分析IE工程分析：国际通用的价值流图案例改善后工程分析难点价值流程图与精益生产实施通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。 可以由几个方面：精益工厂布局精益思维下的工厂布局办公区域布局仓储 & 物流9.1 理解精益思想9.2 降低成本工作的推行流程改善要求（流程“十个之最”） 降低成本的途径 降低成本的途径 降低成本的途径 降低成本的途径 各部门/单位通用的降低成本途径组织在人力资源方面的降低成本的途径组织在策划部门方面的降低成本的途径组织在财务部门方面的降低成本的途径组织在行政管理部门方面的降低成本的途径组织在技术和设计部门方面的降低成本的途径组织在生产部门方面的降低成本的途径组织在设备部门方面的降低成本的途径组织在采购、供应部门方面的降低成本的途径组织在市场、销售部门方面的降低成本的途径组织在质检、质管部门方面的降低成本的途径9.3 成本降低管理的阶段21世纪的竞争和挑战管理是系统工程要追求整个生产系统的融合降低成本的根本之路课程7.企业风险管理与内部控制课程纲要n中国企业面临的挑战n风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性n风险管理的概念与思路n内部控制与业务流程重组n内部控制实务中国企业转型面临的挑战n员工观念落后，难以接受新的管理理念n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈企业管理的整体框架n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。n组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。企业管理以经营战略为先导n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导n寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。n确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。安达信价值动态模型价值动态模型启示n资产可以是有形的也可以是无形的n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n各类资产都具备产出的能力n资产都具有生命周期n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查战略一 强化高效运营机制 n明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系n建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统n降低企业运营成本战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：n建立企业客户档案、客户服务中心n建立客户信息的反馈体系n制定客户服务的标准模式战略三 策略性采购n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四 定义核心业务n优化企业的核心业务n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五 选择目标市场 n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六 发展集成化的产品n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图企业战略经营的意义n了解企业内部优劣n剖析企业外部环境n帮助企业迎接未来的挑战n提供企业未来明确的目标及方向n使企业每个成员明白企业的目标n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。战略方向设定框架我们将用以下框架确定战略方向战略目标样本环境风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展 5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失流程风险营运风险1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 时间拖延 业务流程耗时过多8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失决策信息风险财务n预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行n完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况n会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等 n税 收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款n福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工