苏宁电器的发展模式.docx

1、苏宁企业简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 同时，在2011年3月7日，家电连锁巨头之一苏宁电器又宣称，要打破行业潜规则，联合上游厂商试水“明码实价”，销售不再讨价还价。二 、苏宁的核心竞争力根据企业竞争理论，我们研究企业的竞争力，主要立足于连锁经营和供应链管理，以及整体市场营销理论，而正是立足于这三个方面的竞争优势，苏宁电器实现了其飞速的发展。1、连锁经营苏宁公司采用“连锁经营、统购分销”的经营模式开展综合家用电器的销售和服务，在这种经营模式下，公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”，对资金实行高度集中的统一管理。公司在积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验的基础上，通过各种形式的对外交流和合作，深入开展连锁经营管理理论和现代营销技术的研究，推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，坚持走统一采购、统一标准、统一配送、统一规范的经营之路，按照连锁经营标准化、专业化的要求，逐步建立完善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的计划与成本控制。2、苏宁的供应链管理苏宁核心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业以至整条供应链的运营效率，提高市场反应速度，降低运营成本。苏宁公司目前采用的“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司都是买断了供应商的商品。同时，公司在与供应商签订的购销合同、协议等中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。3、专业化售后服务1994 年，苏宁服务人员的数量首次超过业务和管理人员的数量，服务网点的数量超过了营业网点的数量。目前，苏宁拥有5万人的服务正规军，上万名“蓝领服务工人”和数千名苏宁“蓝领工程师”。2005 年3月份，苏宁启动5315服务工程，在全国建设500 个服务网点、30 个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台。同时，苏宁又通过了IS09000质量体系认证，确保苏宁70000 多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务。可以说，专业化的售后服务在苏宁的发展过程中发挥了巨大作用，是苏宁能够长盛不衰的主要因素。4、 高水平合作平台苏宁在发展过程中，时刻没有忘记与高端企业握手，始终使自己站在巨人的行列中。例如，2006 年4 月11 日，苏宁电器和德国S A P 公司、美国I B M 公司合作，建成国际一流信息技术平台。此外，苏宁和索尼的合作，使得中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸至零售渠道环节。双方营销人员不再是简单买卖关系、谈判对手关系，而是以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。索尼通过“SIS”这个平台渗透到苏宁的客户需求分析中，苏宁通过“SIS”这个平台渗透到索尼的后台产品设计阶段。三、苏宁的经营模式如果要问苏宁在国内家电业市场上取得巨大成功的营销策略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销策略了，著名的苏宁的“3C+”就是其整合营销策略的一个模式。早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模仿的范本，直接推动了我国家电业连锁3C化发展。而苏宁“3C+”模式又是苏宁对中国家电业销售市场的一个贡献，3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者 的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式；“+”也是加，是指在原来的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更前面、价格更实惠”的6大创新，“+”也是佳，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，对于这一全新的模式，业内人士普遍认为，以3C模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并会逐步树立全新的行业标准。与苏宁公司上述的经营模式相比较，目前国内家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的经营模式与苏宁公司基本类似。各家之间的区别主要集中在两个方面：首先，从采购和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信用额度占总的采购比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的覆盖面有所不同。从上述这两个方面来看，苏宁公司目前的经营模式位于较为领先的水平。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。 四、苏宁电器的盈利模式 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到，按目前电器平均元台计算，一件商品赚不到元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 依靠各种国家扶持政策，和厂家的促销政策，提高销量，拿厂家的年终返点。同时与家电清洁剂配套捆绑销售，比如：海尔冰箱，你卖一台冰箱，就捆绑一盒冰箱消毒剂同时出售，净利润有15元/盒左右，假如你一年的冰箱销量是1万台，如果按照100%捆绑销售的成功率，那么你光在冰箱消毒剂这个产品上的利润就有15万/年。在捆绑销售产品的基本上，组建自己专业的售后团队，在为客户提供售后服务的同时，为客户有偿提供清洗服务，增加更高的利润率。苏宁利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力，不断降低采购价格，延长付款期限。换言之，在家电市场残酷的价格战中，“大卖场”盈利模式的奥秘在于不断压榨加点制造厂商的利润空间、无偿占有家电制造厂商的营运资金。这种盈利模式虽然高明，为其股东带来丰厚的回报，但却蕴涵着极大的经营风险和财务风险。五、发展规划 未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步