变化经营环境下发现利润区校友会

,变化经营环境下的战略选择-发现利润区主讲杜兰英教授,故事,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,您的体会？,相识相知,华中科技大学管理学院教授博导管理科学与工程博士湖北省慈善总会华博基金副理事长卓越绩效国家标准评审员ISO9000质量管理体系高级审核员中华人民共和国海事局顾问湖北省发改委科技厅顾问武汉致卓管理咨询有限公司高级顾问武汉市人民政府创业办创业导师湖北省质量协会常务理事湖北省市场营销协会常务理事,广发银行武汉分行员工职业生涯规划招商银行东湖支行服务营销与管理策划及培训武汉市现代制造业基地建设发展规划咨询温州市船舶工业发展战略咨询河南省栾川县钼矿及钼化工工业园区战略规划湖北省发改委重点投资项目可行性研究武汉市汉阳区房产管理局服务管理体系建立咨询湖北省地方海事局服务管理体系建立咨询广东省东莞海事局服务管理体系建立咨询湖北省外事办公室服务管理体系建立咨询武汉市汉阳区人民检察院法律监督服务质量管理体系建立洪山区地税局服务质量管理体系建立浙江省江山市交通局卓越绩效管理模式咨询共计120余项目,主要业绩区域发展战略卓越绩效管理质量管理体系人力资源管理客户关系管理业务流程管理,相识相知,联系方式,办公室机邮：lanyingdu,引子,当前企业发展面临新环境宏观面中观面微观面,引子,当前企业面临新变化国内外政治经济联动性更强互联网时代企业运营模式变化以生命价值为导向的消费者需求变化,引子,2014年经济形势经济回升基础尚不稳固结构性矛盾制约依然突出国际经济总体趋稳内需增长面临一定下行压力,引子,2014年经济转换从10%的高速增长阶段向7%左右的中速增长阶段转换的关键时期增长阶段转换不仅仅是增长速度的调整,更重要的是增长动力和发展方式的实质性转变,引子,2014年经济转换特点建立经济新常态：企业运营方针：速度下台阶、质量上台阶企业运营核心：降低成本、提升效率企业盈利模式：“速度效益型”转向“质量效益型”,引子,当前企业转型升级面临的突出挑战“人工成本上升”“资金成本过高”“土地成本过高”“流通成本偏高”“需求不足”。,九大策略助力企业经营,“借撬划冰”“借撬划冰”或“借船出海”均有储葛亮借东风之意借助环境有利因素或力量来发展壮大企业,九大策略助力企业经营,“翻牌抄底”经济不景气环境下，也是行业洗牌、企业排序之际趁众多中小企业挣扎或倒闭之际，整合现有企业或店铺资源，运用兼并、收购等手段，迅速抄底、挖角、翻牌，城头变换大王旗,九大策略助力企业经营,“拉风助长”在逆境中引来“金凤凰”-风投公司在积累沉淀了一套成功的赢利模式后，“拉风”助其快速成长,九大策略助力企业经营,“重组优化”向供应链上游延伸、优化升级供应链产销环节重新组合、合作优化,九大策略助力企业经营,“抱团取暖”南极寒冷的冬天，一群企鹅为了生存，他们集中站在一起，背对风雪，抱团取暖。在经济寒潮中，企业抱在一起，互相支助，共同渡难关信息互助、资金互助、技术互助、资源互助、项目互助、权益互助,九大策略助力企业经营,“借衣御寒”连锁经营被称为“二十一世纪的主导商业模式”零售业沃尔玛、家乐福、西式快餐麦当劳、肯德基、时装杀手ZARA、HM、便利店7-11等以及国内苏宁、国美电器连锁巨头，他们的抗风险能力明显比中小企业强很多其共同特点：拥有成功的连锁经营模式，盈利模式、发展模式、管控模式、营销模式以及品牌运作模式等肯德基采取连锁特许经营，他提供给加盟商的不仅仅是品牌、还有盈利模式、管理模式以及价值输出、流程标准等当我们凭自己的能力不能抵挡风寒时，我们可以借衣取暖,九大策略助力企业经营,“轻资运作”随着社会分工日益趋细，追求规模大而全将会给企业带来越来越高的生产、管理、营销、控制成本“业务外包”逐渐成为一种重要的经营运作模式。配件生产、后勤、人力资源，仓储、物流、渠道等，都成为了众多企业外包的范围利丰有限公司：业务范围：贸易、物流、分销1989年家族贸易公司，年收入5亿美元2011年全球化供应链公司，年收入160亿美元无形资产占企业总资产的80%,九大策略助力企业经营,“闭关休眠”知人则智，自知则明“闭关休眠”，就是暂停或放慢企业前进的步伐，总结沉淀自己成功的经验，加强资金、人才、风险管理，发挥优势、积攒力量，等待时机，以厚积薄发。,九大策略助力企业经营,“进补修炼”企业达到了一定规模，但经营基础不稳固、内部管理跟不上、人才匮乏、应对风险能力差等等问题也随着经济低迷而突显出来企业就像我们人一样，长期的超负荷发展使我们团队很忙很累，企业内部各问题也会突显，经济危机当口，更应该汲取营养、储存能量，提炼成功的模式及赢利标准，以备战来年的快速壮大与腾飞。,研究回顾,美学者霍尔（W.K.Hole）的研究：“关于在逆境中争取生存的战略”霍尔从美国的8个产业（钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒酿造、烟草）中选择了64个大型企业。这些产业在70年代曾一度陷于困境，出现很大亏损，有些企业濒临倒闭。但是，其中有少数企业取得了可与其他产业中经营优良的企业相媲美的佳绩。,高,平均,低,低,平均,高,差异化程度,成本优势,成本领先与差异化程度联系图,繁荣与增长,平均业绩,平均以下业绩,破产,霍尔（W.K.Hole）的研究,研究回顾,霍尔在深入研究了这些继续保持繁荣的企业战略之后得出如下结论：这些成功的企业有一个共同特点：在成本领先与差异化二者之中取得了某一方面的竞争优势地位。,发现利润区,我们的思考？我们怎样寻找利润增长点？从哪里去寻找？,企业进入利润区靠什么？,在变化的经营环境中如何取胜？,在变化的经营环境中如何取胜？,企业进入利润区靠什么？1.市场份额？2.以客户为中心？3.利润如何产生？,在变化的经营环境中如何取胜？,创新观念：市场份额已经过时我们思考的问题：在我们所处的行业中，哪里能让我们赚钱？当今的利润取得在何处？明天的利润取得又在何处？,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,传统观点：“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”“保持高增长率，利润也将增加。”追求市场份额和追求增长，自动地走上企业成功之路。,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,企业事实：IBMGE福特汽车柯达在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一二80年代发现：利润开始下降，1985-1995年，市场份额领先者的业绩明显低于sp500股票指数,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,思考的问题：问题一：争取数量增长还是价值增长？典型观念：“要进入高增长的市场。”“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”企业事实：行业增长和公司市值的增长并不一一相关个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，有大量亏损的企业；没有增长或低增长的行业中产生了一些世界上最成功的企业：可口可乐在低增长的饮料行业取得巨大的价值增长；通用电气在低增长的制造业也取得巨大的价值增长。,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,问题二：无利润区与企业增长？增长的危险：-在错误的企业设计下的高速增长可更快的侵蚀公司价值：增长吸引人但增长具有很大的风险-高速增长更加难与管理-为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，减少了赢利结论：原先有价值的经营活动会变得无利可图昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,问题三：创新者观念与新市场份额观传统的市场份额观念：-获得市场份额-利润将随之而来创新者的观念：-客户最看重什么？-在何处可以获利？-如何在该处获得市场份额？,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,传统的市场份额观念-以市场份额为中心创新者的观念-以客户和利润为中心,在变化的经营环境中如何取胜？-市场份额已经过时,争取数量增长还是价值增长？无利润区与企业增长？创新者观念与新市场份额观以上问题涉及：1.一个行业里的公司如何重新定位，如何确定自己的经营方式？2.如何创新企业设计？,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,思路一：基于战略视角的企业设计：1.客户群的选择2.价值的获取3.战略控制4.业务范围-公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致-企业设计必须追寻利润区-必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,企业设计中的“客户群选择”:确定公司所选择的目标客户群根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合的或最有能力提供服务的客户“我选择谁作为我的客户?”“我不再将谁作为我的客户?”,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,企业设计中的“价值获取”:公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统方式:出售产品和收取服务费-获取价值创新方式:提供融资,提供辅助产品,提供解决方案,在价值链下游的合作,价值分享.-向客户提供价值以获得回报,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,企业设计中的“战略控制”:公司保护自己的利润流的能力客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,企业设计中的“业务范围”:公司从事的经营活动、提供的产品和服务“我在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高利润，实现战略控制？”,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,思路二：以客户为中心的企业设计1.什么是不以客户为中心的思维？2.什么是以客户为中心的思维？,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,以客户为中心的思维要求:通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查的眼光以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告成功的企业家对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？原因一:管理者，特别是高层管理者:他们的商界经历已有20年或更久的时间他们接受的教育是以产品为中心的他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,以客户为中心的企业设计3.以客户为中心来思维为何如此困难？原因二:企业成功带来的自然结果创业阶段-重心在客户成长阶段-重心开始转移，离开客户而面向自己。成功阶段-重心更多转向自己，远离客户最后，公司只关注自己，只关注内部的预算、内部资源的可能和内部的纠葛,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,思路三：改变价值链方向怎样改变?请将下面的图用箭线连接起来,以说明它们的价值关系:,资产/核心能力,投入/原材料,产品/服务,销售渠道,客户,客户偏好,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,传统价值链:从资产与核心能力开始价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足客户最需要的需求,资产/核心能力,产品服务,投入原材料,客户,销售渠道,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,现代价值链:从客户开始,关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案后面的各个环节均以客户需要来驱使,客户偏好,产品/服务,销售渠道,资产/核心能力,投入/原材料,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,以客户为中心的思维起点是客户管理者应当思考：1.客户的需要和偏好是什么？2.何种方式可以满足这种需要和偏好？3.最适合于这种方式的产品和服务是什么？4.提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5.使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,思路四：破解客户偏好之谜客户偏好是客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。决定客户偏好的各种因素?,在变化的经营环境中如何取胜？-创新企业设计,破解客户之谜（案例）从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说：“给我一辆好用并且买的起的汽车。”福特说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。”通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。年过后的几年，福特公司的市场份额从暴跌到。在半个多世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。,给我一个支点，我将撬起整个地球！,阿基米德,在变化的经营环境中如何取胜？,支点在哪？,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,为客户提供解决方案模型,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,为客户提供解决方案模型理念：为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系特点：在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润典型：通用电气公司硬件服务解决方案金融服务零售业务,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,故事：一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？答案：1.制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产2.这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天24小时，一周7天，一年52周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务3.通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，服务和金融4.融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行为期3年的技术改造,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”三次创新：1.以利润为中心的“不是第一，就是第二”2.以利润为中心的“群策群力”3.以客户和利润为中心的“卖解决方案”业绩：1981年130亿美元1996年底1620亿美元,通用电气的企业设计：“不是第一，就是第二”,“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”1981年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样化的制造业公司：产品：灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂原因：过去十年增长战略的结果韦尔奇的看法：公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；七八十年代市场份额领先者享有更多的利润（更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力）；拥有市场份额就拥有了利润,通用电气的企业设计：“不是第一，就是第二”,韦尔奇的指导思想：拥有市场份额就拥有了利润区韦尔奇的做法：公司今后将只投资于能够取得行业领先地位的业务将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔资金壮大其他业务或上更好的项目要达到真正的变革，就需要不断沟通、不懈努力，还要有一套易于贯彻的行动方案“不是第一，就是第二”，只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新,通用电气的企业设计：“群策群力”,80年代中期的环境变化：光是赢得市场份额已经不够了，市场份额和赢利之间的关系正在削弱在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区通用电气公司的状况：80年代初期，通用电气的劳动生产率增长只达到了每年2%，令人失望在通用电气的很多行业力，客户势力对价格很大观念转变：从单纯的产品市场份额转向高效率市场份额,通用电气的企业设计：“群策群力”,“群策群力”计划：把最接近实际生产过程的员工们召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的方法，确定可以去掉的多余环节从命令控制转向更加重视员工的作用和潜在贡献，极大地提高了生产效率是将市场份额领先地位转化为高利润的唯一保证业绩：1988年10月正式实施，渗透到公司文化的各个方面1992年，20多万员工参加该计划1987-1991年，劳动生产率增长为4%,通用电气的企业设计：“卖解决方案”,销售人员的故事（大型汽车部件供应商的总裁）1.大化学公司的推销员：温和、文雅、熟知专业，对产品性能和特点非常了解向客户：宣传公司产品如何好，可直接供货2.卖塑料的推销员：对公司的产品很有信心向客户：公司正在开发能增加价值的新项目，将来能给客户创造价值3.通用电气的推销员：推销塑料向客户：提问题：设备支出？厂里损失？遇到的问题？运输和后勤方面的资金投入？两周后向客户：提供通用电气资本公司关于降低客户资产密集度和融资成本的建议；公司全球业务的支持，通用可提供,通用电气的企业设计：“卖解决方案”,典型事例：90年代中期与福特公司谈判韦尔奇直接与福特的首席执行官见面，为福特提供了系列产品以及工程技术方面的解决方案，为福特节省开支，改善赢利韦尔奇下车间与福特第一线工人交谈：对通用电气产品和服务的看法、喜欢什么,不喜欢什么，通用电气怎样才能做的更好，他能为福特做些什么韦尔奇将所见所闻全部记录，回公司后召集所有与福特有关的部门经理，让他们制定计划，改进以前的错误做法结果：拿到了福特的订单,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,为客户提供解决方案型我们公司该怎么设计？问题清单：我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已达到最佳?对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资，从而建立自己特有的优势？我是否已经建立了一个准确的、量化的客户经济系统模型？我是否找到了一个解决方案，可以极大地改善客户经济系统？我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立一种独特关系，以获得关于客户的信息？这种信息能够使我比别人更快更好的理解客户的经济系统和偏好？这些系统和偏好将来会有什么变化？我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人员营销计划？,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型先看：基础产品模型能够带来后续业务的最为有利可图的盈利模型供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品,产品类别,带来后续业务的基础产品模型,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流进一步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型模型最引人注目的特征：具有规模收益递增性在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场”进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型典型事例微软创建了行业标准,它最擅长于此.微软的企业模式就是创建行业标准.创建行业标准的模式能带来高利润,高度的利润保护能力,以及递增的规模收益.,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型模型价值：以行业标准为基础能保持产品和市场的控制：很大的市场容量产品定价的灵活性获得产品升级带来的利润五流企业争价格、四流企业争品质、三流企业争服务二流企业争品牌、一流企业争标准您争什么？,在变化的经营环境中如何取胜？-利润产生模型,行业标准模型建立一个创造标准的企