全面采购成本管理.ppt

全面采购成本管理,谁干企管,2014年8月,忠诚团结活力速度,全面采购成本管理,一、全面采购成本的构成全面采购成本的构成全面采购成本与传统采购成本比较二、采购分析和成本控制采购分析采购谈判技巧三、采购降价的十二种方法,1.1全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。1.2采购成本管理的关键绩效指标：采购成本绩效指标供应商成本绩效指标供应商的成本绩效评价,整体采购成本评价系数原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本供应商整体采购成本评价原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本,供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合计125元110元系数比较=125/100=1.25=110/105=1.047,采购过程中发生的差旅费、询价费、采购回来的货物积压等。,确定计划采购的材料品种和数量确定供应商的采购系数,全面采购成本的预算金额传统采购成本的预算金额,过程对比：结果对比：差异=全面采购成本-传统采购成本,影响供应价格的因素,采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,采、购分开,（2）如何对供应商供货成本构成分析,3比质比价台账的建立和应用,(3)成本分析的改善曲线,针对采购价格分析的管理工具-数据沉淀-数据联想,（5）会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。,生产设备/器材配件采购成本分析模型,上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供,附件：石灰石采购成本分析模型、关联企业成本分析模型、破碎机投资成本分析模型、器材配件成本分析模型,-谈判的误区,要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指定供应商信息不跟踪，信息不透明没有报价清单依赖招标主观没有书面计划没有团队支持，完全是采购单打独斗,（1）报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；,1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。,-谈判，要学会用最简单的办法打击对方,技巧一：会说不如会听,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。,谈判技巧的“规则”及注意事项,谈判技巧的运用skillofNegotiation,要求:记录，尽可能的去做记录-利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击,技巧二：以退为进,案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。,要求:-提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么,技巧三：让谁先报价,案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。,让对方先报盘可以给你带来许多好处。,就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点,技巧四：角色扮演,角色谈判谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击)-记录,4、谈判收尾,微笑自信把谈判的会议记录给供应商签字,作为MEMO存档,28,降低采购成本的12种方法,1.通过VA/VE企化采购成本2.通过目标成本法管理采购成本3.通过集权采购降低采购成本4.通过ESI/EPI优化采购成本5.通过学习曲线降低采购成本6.通过长期合约降低采购成本7.通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购,29,一、价值工程（VA/VE）,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。,30,Cost规划,Cost控制,Cost改善,价值工程带来成本管理理念变革,31,二、TargetCosting(目标定价法),目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。,32,ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖,About70%costdesignedin,供应商/采购早期参与,33,34,采购与研发在产品开发流程中的价值取向,PurchasingOrientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系,DesignOrientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计,35,四、学习曲线,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,36,钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%,四、学习曲线,37,90%的学习曲线示例,38,0,100200300400500600700800,1000900800700600,单位产品劳动小时数,生产数量,39,五、集权采购（Centralizedpurchasing）,铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,40,五、集权采购的优势何在？,谈判筹码,降低库存,降低采购行政支出,数量折扣,41,五、集权采购的三种变通做法,联合采购（Cooperativepurchasing）,中央采购（Centeredpurchasing),利用Lead-divisionalbuying整合采购,42,五、集权采购获取价格优势,一次采购量的增加,X最高折扣率B毛利率N0原定采购量N新的采购量,43,Caquot公式,N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价,P=P04,N0N,六、长期合约（Long-termagreement）,44,七、合理利用交易条件,Paymentterms,Stockstrategy,Currency,Transportationtype,45,八、折扣,数量折扣,季节性折扣,现金折扣,贸易折扣,46,九、本土化采购与国际化采购,Localization寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性,Globalization满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势,47,十、新技术及新材质替代应用,适用何种情形?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用,48,十、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色？,新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告,49,十一、采购周期,行政作业前置时间,生产制造周期,运输时间,检验时间,