经典供应商管理课程.ppt

与你共同进步!,自我介绍,姓名怎样让大家可以记得你呢?公司名称及主要产品须采购的主要材料目前工作岗位及年限参加本课程的主要目的,课程事项,午餐课间休息电话禁止吸烟,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,供应商的结构规划,1.地理位置分布2.各类物料的基本供应商数量3.供应商的规模定位4.供应商的企业性质,供应商由谁进行选择:-采购部门:价格/交货数量的稳定性/按时交货等;-质量部门:送货规格的准确性.质量的稳定.包装与外观.出货前的QA检验等;-生产/工程部门:质量/技术/准时交付;-财务:单证的准确等;,供应商管理的基本步骤,供应商开发供应商筛选供应商的长期管理,供方选择流程,供方选择策划,策划输入的请求.新品生产.供方产能不足.供方质量不稳定.供方价格太高.供方服务太差.供方不能生产,寻找供方,选择供方,发出供方调查表,评审与认证供方,样品的评价与认证,供方能力/QMS体系现场评价,供方以往业绩的评价,总结评审供方评价结果并作结论,对引进的供方报总经理审批,下一沟通流程的开始,供方调查内容.供方基本的生产设备、检测设备、信誉；.供方QMS体系是否通过认证或其产品是否通过认证等；.供方的财务状况（如需要或供方愿意）.以往业绩的情况,小批量试用,财务部比价招标,找寻供应商的渠道,工商黄页因特网朋友介绍行业内打听,供应商基本情况调查,主要项目:名称/地址/电话/传真/联系人营业执照/税务登记/进出口权限主要产品/主要客户或主要市场主要原料及来源品质系统技术力量(技术人员/设备等)D:采购作业表单協力廠商調查表.doc,（1）供应商评估与选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部的供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商,供应商的实地考察,目的:核实供应商调查表的内容是否属实评估供应商的能力状况,参观工厂及生產线,厂区的整洁生产线的物流规划对不良品的标识生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及品质政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视其他生意往來的客戶使用的主要原料來源,供应商评选的项目,执行合约能力财务状况成本系统品质系统组织与管理劳工状况,執行合约能力,对买方订单金额及采购数量是否有兴趣供应商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或不足)符合品质要求的能力采购项目是否为其核心能力订单积压状况,自制与外包的状况循环/前置时间生产力弹性，配合度如何(对暴增订单的回应能力)业界口碑电子化能力产品线广度可利用的产能,财务状况,资产负债表企业体质损益表经营能力各种财务比率成本控制记录信用评等公司年度报告观察供应商是否有倒闭危机的Z积分,成本系统,是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，來分摊间接成本对成本项目的处理是否一致是否符合成本会计原则是否有任何成本降低的计划,品质系统,接受与退货的记录(检验报告档案)测试的能力-作业員(资格)/机器设备制程控制-统计制程管制SPC/统计品质管制SQC-六个标准差/制程能力品管(保)组织品管(保)文件与程序品质系统认证/验证制程认证(ISO),全面品质管理TQM,品质是每一个人的责任组织內的每一个人都要实行并积极的参与所有品质相关的活动达到品质的持续改善满足客戶的需求,品保系統,不良品侦测的系统会有一些重复性的检验产生。检验样品的数量一般都很大。不良品只能在检验后被发现。不良品预防的系统利用统计制程管制SPC制程可透过反馈方式进行自我校正,组织与管理,高级主管的承诺与参与公司组织的稳定性员工的训练员工年资与技术能力机器设备的新旧及保养情況此供应商在同业之间的评价与口碑业界的地位对客戶满意度的认知对其卫星工厂的管理,劳工状况,员工的平均年龄及技术层次工会组织情況工会合约到期日员工的流动率对员工的训练计划工业相关政策的遵守,选择供应商的准则,基本之要件：质量Cost交货服务快速反应能力承诺,长期之要件：长期稳定的供应产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营理念产品未來方向符合需要长期合作意愿,供应商选择十原则,总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。10.学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,供应商选择策略:-备用供应商-就近原则-采购比例,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,案例:供应商的评估,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,沟通前的准备,-考虑可能存在的潜在的争执，原因是什么？-设定自己的目标,包括：顶线目标底线目标现实目标-弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？-做自己的“SWOT”分析,包括：自身优势和劣势环境:机会/威胁,确认对方的需求,有效提问积极倾听及时确认,提问方式,提问方式练习,积极倾听的技巧,倾听回应使用“热词”“是吗？”“没错”“太好了！”“真的？”“啊哈”口语幌子我说呢?.我正纳闷?.我还在想呢?.提示问题:主要用来处理谈话初始阶段的静默无语:-是不是越来越难?-你想再多说些吗?-你现在的感觉怎么样?-我在想你真的要和我谈吗?为什么你不说话呢?重复内容:-简单重复一个重要字或一句重要的话改编并摘要说过的话，以对他们有帮助的方式译解他们自己的话,归纳总结-什么时候用?重申和强调重点在又长又复杂的讨论后,用来确定你的理解你认为该涉及到的已经涉及到了,你想结束谈话时如果有时间限制,最后要为下一次谈话作准备表达感受我们会遇到很多可以有效表达自身感受的场合,分享我们的感受对谈话的进行很有帮助。培养控制并分享自己感受的习惯将有很好的利益。“我也有同样的经历.”“我是你的话,及时确认的技巧,确认是非常重要而又是我们常常容易忽略的。目的澄清双方的理解是否一致强调重要内容表达对所讨论的内容的重视怎样进行确认对于重要的沟通要有书面记录使用短词用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇-减少缩写和专业用语使用短句-去掉不必要的修饰词-减少复杂句型突出重要信息对于有时间和定点及人物的要重语气,阐述自己的观点,供应商提出书面报告要求涨价时,你如何阐述自己的观点?,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,处理异议的技巧,永远不要表现出焦虑！辨认是“真实反对”还是“烟雾式反对”“真实反对”他们需要更多的信息,能够用具体的问题就每个细节提问“烟雾式反对”他们反对的原因不是他们所说,笼统表达，而没有具体原因。问问题找出原因同时给自己时间做准备-常用句型：“这是一个好问题.”“你能说的再具体一些吗？”“你能举个例子吗？”“你的建议是什么呢？”“我知道你关心，但你不喜欢吗？”“是我做错了什么吗？”发表自己的观点：-常用句型：“我理解你的感受，曾经我（或某个其他人）也有过相同的体验，后来发现”“我知道你想，然而，你认为呢？”,我的提议被别人反对的时候,直接说“不”态度友好，语气平和“我不能把车借给你，你最好去租一辆。”“我一会儿要用，不能借你。”立场坚定不要随便说“不”，一旦说过，就不要轻易改口。有条件让步问问题同时想“我的计划是什么？”-常用句型：“你能说的再具体一些吗？”“你的意思是”发表自己的观点：-常用句型：“我认为可以，如果”“有几种方法，都可以满足你的要求”“根据你的要求，这样是不是更好？”适当地使用权利,别人的提议我不愿意接受时,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,达成协议,-感谢善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。积极转达外部或内部的积极反馈。对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。-赞美-庆祝,共同实施,-积极合作的态度-按既定方针处理发现变化及时沟通,沟通互动关系,分厂检验科,合格供方,管理办公室供方管理,分厂采购科,财务部,分厂工艺技术科,运作部,供方开发支持供方业绩反馈供方业绩成本物料需求支持定单需求决定供方选择,采购与质量目标和期望洞察供方质量过程详细供方生产数据（生产能力、业绩指数）,物料需求的产生物料技术说明书物料样品交期信息成本信息质量信息,供方业绩反馈洞察产品需求,成本信息收到物料购买的确认决策供方支付和兑现,供方交期业绩反馈采购比例的分配,进料检验计划零部件质量标准参与供方选择供方质量异常的处理,供方质量业绩考核质量异常的反馈洞察供方质量业绩,零部件标准的更新供方质量异常的跟踪供方服务业绩的考核,参与采购比例的确定零部件的采购调度,洞察供方服务业绩的变化与供方技术合作,物料需求计划的确定参与供方开发与选择,研发中心,零部件标准的产生零部件标准的更改,洞察市场变化和需求及时了解顾客要求,向供方提出要求的沟通管理,1、与供方沟通的内容l报价要求l产品技术和过程要求l产品验证和可追溯性l质量保证模式的要求l交付要求l定货要求l纠正预防措施的要求l交货后服务的要求,向供方提出要求的沟通管理,2、与供方沟通方法l由公司制作产品标准l给供方提供样品l签定质量保证协议l要求供方定期反馈l下达明确的PO单l必要时定期回访,与供应商的沟通管理,1.如何进行沟通管理;-塑造自己的威信-尊重组织伦理不滥权/不推委/不指责-部建沟通管道直接联络人/重要联络人/老板-建立工作感情谅解/尊重/协助/关心,2.沟通要领:-做一个好的听众-能赞美-心平气和-变通-表达清楚-幽默,沟通的四大秘诀,真诚自信赞美他人(讲出你身边的朋友的三个优点)善待他人,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,管理者的世界是张谈判桌谈判动力：需要和需要的满足,谈判,TimingofNegotiation-1/5,52,为什么需要和供应商谈判?,采购本身CostDown的压力当采购对供应商有所求当供应商交货绩效发生了问题当采购的成本起了变化当合约条件需要改变当产品的生命周期結束其他原因,谈判的种类,对抗性谈判(“零和”谈判，竞争性谈判)合作性谈判(“双赢”谈判),对抗性谈判与合作性谈判比较,对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较,采购谈判中的角色,代表公司进行谈判,体现公司的意志,从经营者的角度考虑问题,内部人控制,充当同情者,忌讳,ObjectiveofNegotiation-4/4,57,采购谈判的主要目的,达到所預期的品质水准，亦即滿足组织之最低而必要之要求获得公平合理的合约价格确保供应商准时执行合约增加对供应商执行合约方式的控制要求供应商給予我方最好的配合与供应商发展一個良好并持续的关系,情景:,买衣服建材市场买装修材料,谈判的目标,期望的目标：最令你满意的目标最低的满意目标：低过这标准，令你失望底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议,ObejctiveofNegotiation-3/4,60,供应商谈判的重点,uality,ost,elivery,ervice,ConductingNegotiation-2/15,61,谈判的程序结构,谈判规划(Planning)发现事实阶段(Factfinding)休会阶段(Recess)缩小差异阶段(Narrowingthedifference)硬性交涉阶段(Hardbargaining)事后之关系维系(Relationship),ConductingNegotiation-3/15,62,谈判前的准备,建立可能的供应货源分析供应商立場,掌握双方交往的历史资料搜集采购市场之相关资訊组织谈判团队,组织与分工订定谈判目标准备替代方案认定己方談判权限选定开会地点，准备开会场地,ConductingNegotiation-4/15,63,为什么谈判的地点在买方好?,对买主较方便：所有的数据都在我这儿我有所有的文件(证书、契約、记录等等)表現力量的最好证据你來找我！所以，利用你的优势大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控制这场面假如对手取得先机，你可以安排其他方法转变此不利的局势听完对手陈述后，若不想与之周旋，你可离开或是要求散会，有个缓冲时间让你去搜集重要资讯,ConductingNegotiation-5/15,64,谈判前的自我检查,1.确定在谈判中真正要讨论的议题。2.如果不能和供应商达成协议，你怎么办？3.如果供应商不能和你达成协议，他会怎么办？4.分析每项谈判议题对你的重要性为何？5.分析每项谈判议题对供应商的重要性又为何？6.议价区域是否确定？7.是否有交换利益的可能？,一、谈判入题技巧,迂回入题从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从“自谦”入题从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题先谈细节，后谈原则性问题先谈一般原则，后谈细节问题从具体议题入手,谈判技巧,二、谈判阐述技巧,开场阐述(1)开场阐述的要点：一是开宗明义；二是表明我方通过洽谈应当得到的利益；三是表明我方的基本方场；四是开场阐述应是原则的，而不是具体的；五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。(2)对对方开场阐述的反应包括：一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。让对方先谈坦诚相见,谈判技巧,二、谈判阐述技巧,注意正确使用语言(1)准确易懂(2)简明扼要，具有条理性(3)语言富有弹性(4)发言紧扣主题(5)措词得体，不走极端(6)注意语调、语速、声音、停顿和重复(7)不以否定性的语言结束谈判,谈判技巧,三、谈判提问技巧,1提问的类型封闭式提问“您是否认为售后服务没有改进的可能?”开放式提问“您认为售后服务还有哪些改进的可能?”婉转式提问“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”澄清式提问“您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?”探索式提问“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”,谈判技巧,借助式提问“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?”强迫选择式提问“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”引导式提问“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”协商式提问“你看给我方的折扣定为3是否妥当?”,谈判技巧,三、提问技巧,2提问的时机对方发言完毕之后提问对方发言停顿、间歇时提问“您刚才说的意思是?”“细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?”“第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?”自己发言前后提问发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是。对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。”发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?”议程规定的辩论时间提问,谈判技巧,三、提问技巧,3提问的其他注意事项注意提问的速度注意对手的心境提问后给对方以足够的答复时间提问应尽量保持问题的连续性,谈判技巧,四、答复技巧1不要彻底答复对方的提问2针对提问者的真实心理答复3不要确切答复对方的提问4降低提问者追问的兴致5让自己获得充分的思考时间6礼貌地拒绝不值得答复的问题7找借口拖延答复五、说服技巧(环节、原则、技巧）,谈判技巧,ConductingNegotiation-8/15,73,动态的谈判过程,买方开低走高！,卖方开高走低！,ConductingNegotiation-9/15,74,谈判过程中的策略,采取主动评估对手权限及最低立场技巧询问，引导正面回答(举例)非关键处可酌量让步，若先小让步，則对方有义务回报从较简易达成协议的开始避免二者择一之立场不要放弃任何事,ConductingNegotiation-10/15,75,谈判中的战术运用,不要透露己方之最大让步极限(底牌)不要无理的争论不要失去理智不做超过权限之承诺记得供应商也要贏不要任意打断別人对于完全无法接受之提议保持静默不要离题讨论以免浪費时间,ConductingNegotiation-11/15,76,谈判中如何化解僵局,切记！不要动气更换立场表示了解对方立场，再声明己方立场提议解決的方法,ConductingNegotiation-12/15,77,谈判结束后的确认,确定最后协议沒有疏漏任何项目注意何時与如何結束詳細记录协议事项，双方签字分析发生了什么？为何如此？,NegotiatedbyCostAnalysis-17/17,78,谈判時，不一定要采取尔虞我詐的策略谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的傾听对手的条件，设法满足对方部分的要求谈判的更高境界是我大贏，你小贏买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要,双贏的谈判策略,其他谈判策略,一、互利型谈判策略精诚所至充分假设润滑剂策略游刃有余把握契机二、我方有利型谈判策略最后期限法声东击西疲劳策略得寸进尺既成事实,谈判策略之讨价还价,投石问路常用的“石头”有：(1)如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?(2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别?(3)我们有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？(4)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？(5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?,谈判策略之让步技巧,有取舍的让步(1)不作无谓的让步；(2)让步要让得恰到好处；(3)有节奏的缓慢让步；(4)如果做出的让步欠周妥，应及早收回；(5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易；(6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法；(7)让步的目标，必须反复明确；(8)在接受对方让步时应心安理得。,谈判成功的信号,讨论:哪些信息表明谈判即将成功!,把握机会促进成交,机会稍纵即逝!,谈判成功气氛的來源,轻松愉快的談笑气氛赞美顾客对顾客适度的让步(很慢很慢地让步)让顾客有贏的感觉欲擒故纵的灵活运用僅此一次机会的营造对产品非常滿意反对意見减少,催促谈判成功的方法,让步型成交法利益诱导型成交法安心保证型成交法协迫型成交法既成订单成交法,ConductingNegotiation-15/15,85,谈判失败的原因,疏于准备工作设定的谈判目标不切实际采行的谈判战术失灵太匆忙由于文化差异所导致的误解沟通障碍，不聆听对方缺乏谈判技巧的训练与练习,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,供应商的定期评比,建立评价体系设定评比标准组织评比激励,C、供方业绩的评审和反馈,1.试用和合格供方的业绩评审l调查表/现场审核报告l产品资料交付时的产品检验报告l交付业绩（质量、交期、成本、服务）l纠正预防措施的执行情况l产品价格与总成本评估l供方的顾客满意度评价,C、供方业绩的评审和反馈,2.供方业绩的反馈l把评审报告反馈给供方l重大问题及时反馈给供方l把交付业绩反馈给供方l定期召开供方业绩会议l供方业绩管理分类,C、供方业绩的评审和反馈,3.供方业绩评比办法l定期进行供方业绩评比l建立供方业绩评比方案l向供方通报评比准则和结果l实施严格的奖惩办法（末位淘汰）,供方业绩考核评比流程,业绩考核策划,考核策划的输入：.考核的范围.考核的方式.考核的方法.职能的分配,评审考核管理办法,对供方实施月度业绩考评,确定考评办法,检验科质量业绩考核,采购科交期业绩考核,财务科成本业绩考核,工艺科服务业绩考核,供方月度业绩评分和评比,考核与评比结果反馈给供方,分析、改进流程的开始,案例:我们寻找的不仅仅是供应商而是伙伴,供方管理循环职能分配矩阵图,大雁为何结伴而行,现代企业竞争的趋势,单打独斗,打群架,能人时代,团队时代,新龟兔赛跑的故事,与供应商的关系,Relationship,隔臂关系,合作关系,贩售商,传统供应商,鉴定合格的供应商,伙伴型的供应商,策略联盟,较低的加值关系较高的加值关系,培训内容提要,1.0供应商的引进与选择2.0供应商的评审3.0与供应商沟通4.0与供应商谈判5.0供应商的业绩评比6.0供应商的扶持,供应商扶持,扶持的意义:直接收益:品质提升/成本控制间接收益:进料人员减少/保障生产计划的实施/库存量减少/沟通容易无形收益:企业形象提升/现场管理改善/品质提升带来客户的认同/与供应商形成伙伴关系供应商扶持的时间:3-6个月长期型,纳入供应商扶持计划的条件,讨论,合格供应商,有一定规模(扶不起的阿斗)影响成本的主要材料供应商在较长一段时间内有价格优势对本公司产品质量有显著影响有长期合作意向认可本公司的企业文化,扶持的供应商,瓶颈供方（替代困难、垄断市场、高进入门槛、严重的地理/政治鄣碍）重要的战略供方（重要的战略地位、替代困难、对所有采购品起重要作用）非重要供方（充分的可得性、标准的产品/服务、可替代）杠杆供方（充分的可的得性、可更换供方、标准的产品/服务、可替代带“”的供方可大量采购。,供应商扶持计划的启动,1.供应商基本资料的查询2.选择规模适当.价格偏低的供应商3.制定可行性方案4.高层审核5.成立扶持项目小组6.小组会同采购/品管开会7.筛选供应商8.制定扶持的初步目标和计划9.邀请拟扶持的供应商开会10.最后选定扶持供应商11.供应商实地考察12.制定扶持方案并报高层核准13.执行扶持计划,供应商扶持可行性报告的编制,主要内容:1.序言:说明为配合公司的整体策略需要进行供应商扶持,及说明扶持供应商的好处(收益);2.说明待扶持供方的现状:交期.品质.价格.服务等,最好可以进行对比分析;3.说明待扶持供方的发展潜力:品质/价格水准,最好能量化分析计算本公司的可能收益;4.扶持的初步计划安排:阶段目标及进展计划;5.需要的资源:人员.经费;6.提请公司审批,结尾;,具体扶持计划的制定,1.供应商诊断:组织系统:指令/沟通/联系/程序/权责/架构人员:执行/计划/方法/心态2.扶持计划:组织架构的适当调整;相关人员的管理/品质/服务观念培训;建立相关的制度和流程;引进先进的管理方法和管理工具;中层干部的能力提升,关于驻供应商人员问题,作用:沟通与协调品质过程控制进度控制存在问题:不能遍地开花人员管理驻厂人员的经验供应商的成长慢,派驻人员的条件,本公司的规模供应商的规模交通便利,距离较近运输对品质影响较小与供应商的合作订单量,供应商管理的要件,供应商的日常管理,供应商管理中使用的报表:合格供应商名录供应商准时交货情况统计表供应商交货质量统计表供应商服务状况一览表供应商价格档案,供应商竞争机制的建立,良性竞争:让供应