集团管控及发展十大关系.ppt

前期工作回顾,在第一阶段，项目组对XX集团中高层管理人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解,项目组向XX集团发放调查问卷，回收195份，有效问卷为190份。,诊断核心结论,高层有战略思考，但集团缺少战略语言；集团有明确战略目标，但目标不够系统，制约企业能力发展；战略落地缺乏支撑，实现目标的具体路径不够清晰集团目前采用操作管控模式，存在一定管控过度情况，需在组织架构、职责、权限上做大量改善工作总部功能定位较为模糊，集团职能部门与运营公司有限两位一体，两者功能未能有效界定并区分，既是管理中心，也是运营中心，同时，总部角色定位不尽合理，服务、支持与资源整合开发角色弱化，这些导致一系列问题产生，集中表现为：高成本、低效率目前XX集团集团治理结构不够完善，子公司治理结构基本处于休眠状态各子公司组织设计缺乏统筹，多数存在明显的职能缺失或薄弱现象；母子接口存在不规范性，对接不甚顺畅，通过集团管控本应获得的成本降低、企业能力提升、实现协同效应与规模效益等目标暂未有效实现集团已经构建了财权、人权管理框架，事权管理框架尚未系统建立；部分权力过于集中在集团总部，特别是集团总裁，导致效率受限，集团中层与子公司总经理能力成长受限集团绩效管理框架已经构建，但绩效导向与集团要求不统一，管理关系与考核关系不统一，工作内容与考核内容不统一，导致绩效管理的初衷未能充分实现集团尚未建立完善的薪酬总额管理机制，薪酬结构不尽合理；人才梯队建设面临挑战，并购有抽空总部人才的趋势企业文化已经成为集团核心竞争力，但文化的发展与并购企业的文化整合成为影响集团快速发展的重要不确定因素，有必要上升到企业文化管控的高度进行再认识,XX集团论十大关系之一：确定XX集团发展轨迹思维导图,建肌体,健机体,XX集团未来发展轨迹：健机体：XX集团-做大-做强-体制强（管理机制建设）-做优社会责任强-百年企业-长青企业建肌体：XX集团-做大-配角-做强（主业做强）-凤尾（黄金配角）-龙头-核心竞争力强-龙头-百年企业-长青企业,4,XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的“凤尾轨迹”定位诠释,与凤尾相对应的龙头应是国际著名企业能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的凤尾著名的英特尔公司也是著名的凤尾通过凤尾策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术凤尾是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是XX集团发展过程中的过程策略，而非最终目标待时机成熟，凤尾可成为龙头,5,XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的凤尾战略管理原则,心甘情愿，坚定不称地做凤尾世界500强中就有很多凤尾，英特尔、杜邦等就是凤尾，凤尾是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为龙头；不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，即做品牌又做凤尾，即合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船XX的凤尾战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事XX将盯准国家产业政策，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究XX能为他们干些什么，他们想要XX干什么。一句话：要千方百计研究XX能为这些龙头企业干些什么五年内XX必须成为主动的XX，爱研究的XX眼光向外的XX，主动拿国际标准约束自己的XX，一句话，五年造就一个凤尾文化在治理上，下级是上级的凤尾，在教练和服务上，上级是下级的凤尾凤尾不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体；要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍凤尾有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。,6,典型的企业发展过程,产业为基础，多元化投资,价值增长潜力,多元化的投资与产业并重,围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。典型企业：青岛啤酒、米塔尔、卡特彼勒、达能,以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险；典型企业：联想控股、方正集团、美的集团,产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化；典型企业：通用电器、复星集团、和记黄埔、华润集团,以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：联想弘毅、凯雷、鼎晖、高盛、黑石,XX集团论十大关系之二“XX发展与经营模式的关系”,XX集团运营模式：投资+产业运营贯穿企业发展全过程,聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：中国宽带产业基金、新桥投资、贝尔斯登,XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式一：以产业为基础开展专业化投资活动,1,2,3,4,青岛啤酒：通过大量的并购重组，完成了全国市场战略性竞争制高点布局、已建立起一个资本运作平台和一套规避风险的运作机制。,达能：欧洲第三大食品集团，围绕食品行业进行了多起并购活动，在中国收购乐百事，参股蒙牛、光明乳业、汇源果汁，同娃哈哈成立合资公司等。,卡特彼勒：世界工程机械领域的巨人，在全球范围内围绕工程机械领域进行各种并购活动。,米塔尔：通过聚焦于钢铁行业的并购，成长为世界上最大的钢铁企业。,围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。,XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒组织架构,青岛啤酒股份有限公司股东大会,经理层,职能部门,审计总部,总裁办公室,人力资源管理总部,信息管理总部,管理推进总部,战略发展总部,营销管理总部,财务总部,技术质量管理总部/科研中心,青啤华南投资有限公司,青啤华东控股有限公司,青岛啤酒其他事业部,青岛啤酒其他子公司,董事会,监事办,董秘室,政治工作总部/企业文化中心,青岛事业部,青岛啤酒一厂,青岛啤酒进出口有限公司,青岛啤酒二厂,青岛啤酒四厂,青岛啤酒麦芽厂,青岛啤酒销售有限公司,工会,投资与战略发展中心,利润与管理中心,质量管理与成本控制中心,XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒模式研究,产业为纲,专注于啤酒行业精耕细作，拥有极为丰富的行业经验；领先的生产工艺水平；强大的营销网络,资本为器,通过实施低成本扩张战略，青啤公司在全国已基本完成战略布局。抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变。,文化为魂,强大的企业文化，对购并企业推行青啤管理模式，用青啤企业文化来整合子公司管理思想和理念。,XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式二：以产业为基础，开展多元化投资活动,以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险,方正集团：以IT和医药为主业，涉足证券、钢铁等行业提出精耕细作、平稳变现、支持主业发展的思路。,美的集团：涉足地产、物流等行业，为家电主业的发展提供有力支持。,联想控股：以IT为主业，成立联想投资、弘毅投资、融科置地三大公司从事相关投资活动。,XX集团论十大关系之二（续）：联想控股模式研究,联想控股有限公司,中国科学院,联想控股职工持股会,联想集团,神州数码,联想投资,联想弘毅,融科置地,联想组织结构图（现状）,IT,投资,地产,作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。,XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式三：多元化的投资与产业并重，并且两者紧密结合,投资与产业并重的业务模式强调产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化。,通用电气（GE）：产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。,复星集团：通过把握中国机遇，分享中国成长的力量源泉，已经成为中国最大的综合类民营企业，拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融及战略投资业务。,华润集团：已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。,和记黄埔：已发展成一跨国企业，并继续以香港为基地。集团业务遍及全球多个地区，主要从事港口及相关服务，地产及酒店，零售，能源、基建、投资及其他，电讯等行业。,中国华润总公司,董事会办公室,人力资源部,财务部,战略管理部,董事会办公室,投资及资产管理部,总务,老干部,华润股份有限公司,华润集团有限公司,研究部,法律事务部,培训中心,信息中心,华润保险,华润创业（291）,华润电力(1109),华润置地（836）,华润励致（1193）,华润万家有限公司,华润雪花啤酒,五丰行有限公司,华润纺织有限公司,华润零售有限公司,华创物业有限公司,华润物流有限公司,华润物业,华润水泥,泰国长春置地,华润营造,华润投资开发,华润燃气,华润化工,沈阳华润三洋压缩机,华润机械五矿,德信行有限公司,华润微电子有限公司,XX集团论十大关系之二（续）：华润集团组织架构,XX集团论十大关系之二（续）：华润模式研究,投资与实业并重的运营模式,作为一个多元化经营的集团，华润通过并购做强相关行业，如啤酒、电力及零售等。通过出售管道燃气、石油和化工产品贸易等非核心业务，将精力集中到集团确定的核心业务上。投资与实业之间相辅相成，共同保证股东利益最大化。,投资与实业的多元化,主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，从事的行业都与大众息息相关。,战略驱动的投资加产业模式,对集团战略管理能力要求极高，围绕集团战略进行产业布局。投资与产业围绕公司整体战略进行转换。,投资功能集中于集团层面,投资功能集中于集团总部，总部只保留各项管理职能，不从事具体业务，负责对下属个子公司的管控。,华润模式的特点,市场调查,医药房地产销售,XX集团论十大关系之二（续）：十五载风雨铸辉煌,复星集团成长历程,医药房地产开发,医药房地产零售钢铁,医药房地产零售钢铁金融,医药房地产零售钢铁金融矿业,涉足产业,参控股上市公司数量,投资并购行为,收入,医药房地产零售,友谊商城,建龙钢铁豫园商城重庆医工重庆药友,宁波钢铁国药南钢德邦证券广西花红,招金矿业海翔药业桂林制药万邦药业,海南钢铁山西焦煤巨人网络爱仕达陕鼓动力永安保险五指山佰利联宾化集团,内涵式发展期,并购扩张期,整体上市发展期,医药房地产零售钢铁金融矿业,医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒,1家,4家,6家,9家,10家,11家,13家,100万,1亿,240亿,320亿,180亿,医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒,400亿,13家,XX集团论十大关系之二（续）：股权演变及组织形式复星集团的组织管控,复星集团的三层次运行结构第一个是集团层次，第二个是产业集团层次（产业集团就是上市公司），第三个是企业层次。集团层面（提供战略指导、考虑产业进退、支持专业企业进行业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面为专业企业提供强有力的支持）；产业层面（以上市公司为主体，主要投资产业链条中的核心价值环节、通过进行并购和进一步巩固市场领先地位，增加市场份额）；专业公司层面（通过系统的对标管理，以严谨的绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力）。,XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式四：金融资本多元投资模式,凯雷：全球知名的私募股权投资公司，在全球范围内进行各种并购、风投活动。,联想弘毅：国内领先的私募股权投资公司，在国内成功地投资了中国玻璃、先声药业、石家庄制药等企业。,鼎晖：国内知名私募股权投资公司，成功投资南孚电池、XX服装、蒙牛乳业等公司。,以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利,黑石投资：世界知名的私募股权投资基金管理公司，与中国国家外汇投资公司结成战略略联盟。,KKR投资：世界知名的私募股权投资基金管理公司，杠杆收购领域的专家。,高盛：世界级的资本巨人，在中国参股双汇食品和美的电器。,XX集团论十大关系之二（续）：凯雷模式研究,凯雷投资集团组织架构,凯雷投资集团,增长型投资基金,风险投资基金,并购基金,杠杆收购基金,航天、国防,电信、媒体,汽车、交通,医疗、健康,消费、零售,能源,房地产,亚洲,欧洲,北美,交易生成,初步筛选,尽职调查,交易结构,投资管理,退出变现,项目1,交易生成,初步筛选,尽职调查,交易结构,投资管理,退出变现,项目2,XX集团论十大关系之二（续）：高盛模式研究,美国高盛投资银行部,通信传媒娱乐,能源电力,卫生医疗,高科技,公司融资,杠杆融资,收购兼并,特别执行,直接投资部,房地产直接投资部,房地产,投资银行服务部,资本市场部,风险控制部,项目1,项目2,XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式五：金融资本专业投资模式,XX集团论十大关系之二（续）：贝尔斯登模式研究,贝尔斯登商人银行组织架构,贝尔斯登商人银行,增长型投资基金,风险投资基金,并购基金,杠杆收购基金,百货零售、消费品、,亚洲,欧洲,北美,交易生成,初步筛选,尽职调查,交易结构,投资管理,退出变现,项目1,项目2,房地产及其他,22,XX集团论十大关系之三：清晰的战略层次,企业战略规划,定义企业远景目标、阐述企业使命与价值观,业务范围增长阶梯核心能力,选择XX集团的未来发展方向，描述一个鼓舞人心的前景制订相应的企业阶段目标,XX集团战略行动方案为了使企业战略能有效率的实施，对相关的管理平台进行优化调整是十分必要的,设计一流的组织结构,组织架构职位说明绩效管理激励机制,23,XX集团论十大关系之三（续）：XX集团面临的战略议题包括业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面,XX集团如何能够合理地在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？,在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力如何获得？,企业如何增长？增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理平台的需求？,企业核心能力,增长阶梯,公司业务持续发展,业务范围,24,XX集团论十大关系之三（续）XX集团需要审慎地选择行业组合、进入地域和价值链关键环节,XX集团如何在货代环节持续生存和发展？XX集团是否还应进入新的业务？,XX集团当前规划的业务地域是否合理？不同地域在未来发展中的潜力如何？公司如何整合现有资源，从而最有效地驾驭最有价值的市场？,行业价值链的特点是什么？XX集团的优势在哪个环节？价值链的哪个环节最为关键？这一环节需要的能力是什么？XX集团是否必要/可能沿价值链延伸业务？XX集团战略如何适合未来的价值链的发展趋势？,业务,地域,价值链,XX集团,XX集团论十大关系之三（续）结合对XX集团各业务版块的分析，各板块到底如何定位？下为示意图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,小贷,能源,综合体,化工,海上供应,转港,商业,住宅,地产,拖轮,物流,基建,电煤过泊,市场吸引力,业务内部竞争力/战略与资源匹配度,投资,巩固优势优先发展,整合资源积极发展,依据条件选择发展,培养能力伺机发展,依据条件选择发展,剥离或放弃,培养能力伺机发展,选择发展,船代,示例,核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备,技术圈（加强R&D，建立技术领先）,工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机,服务圈（扩大服务种类和服务深度）,通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务,家用电器中央空调视听光缆移动通信电力传输广播站石化半导体贸易等等,新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的13个业务中，有12个占领行业第一或第二的位置,照明主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务,XX集团论十大关系之三（续）：通过业务调整，通用电气保留了15个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类,XX集团论十大关系之三（续）：华夏基石将帮助XX集团站在企业整体角度思考其业务增长问题,时间,利润,第三层面,创造有生命力的候选业务（种子）,第一层面,拓展和守卫核心业务（金牛,第二层面,建立新兴业务（明星）,XX集团在现阶段以哪些产品作为现金牛产品？,以哪些产品作为未来收入的重心？,还需要研发哪一类能给企业带来新增长点的业务？,XX集团论十大关系之三（续）：某房地产企业业务增长与能力需求示意图,资产管理板块股权产权设计、管理投资管理（房产、地产、增值管理）中介销售租赁（中介租赁散盘推广二手房买卖）物业管理（基础物业收费物业）其它管理,运营体系、人才体系（整合准备）写字楼经营二手房中介咨询物业收益增长介入地方房产买卖房地金融*,2007,2011,2008,2009,2010,初步房地产开发,项目各环节能力均衡提升加强知识管理建立客户管理界面,客户专家形象建立多项目/矩阵式管理跨地域开发试探,少量外地开发项目,多区域子公司建立,对企业能力与管理要点的要求,写字楼（公寓）经营,物业管理:基础物业、收费物业,二手房出租、出售规模发展,土地经营,写字楼（公寓）经营,物业管理（住宅写字楼等）,二手房出租出售，扩大收益源，抢占市场份额,写字楼（公寓）经营,物业管理（住宅写字楼等）,二手房中介,资产盘整,业务增长图,|,XX集团论十大关系之四集团管控（续）：通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理,资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制,重组，强化，产业整合，产业组合,XX集团论十大关系之四集团管控（续）：梳理清楚XX集团投资组合战略,多维度组合专业组合类别组合,养儿子,养猪,理财，股权投资，资产优化,资产重组,养家,XX集团论十大关系之四集团管控（续）：每种典型形式都具有不同的特点,32,XX集团论十大关系之四集团管控（续）：针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式,集团与子公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,总部运作管控八集中,XX集团论十大关系之四集团管控（续）：母子公司管控体系一个系统工程,XX集团论十大关系之五：总部治理运作设计三种模式,XX集团论十大关系之五（续）：第一种模式-集团为执委会制，二级公司总经理制,控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,XX集团论十大关系之五（续）：第二种模式-集团为执行董事制，二级公司总经理制,权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,XX集团论十大关系之五（续）：第三种模式-集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制,权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的操作能力和管理能力,控股公司董事会构成,集团派出董事,其他主要股东代表,中小投资者代表,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,独立董事,非执行董事,董事长,总经理,财务总监,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事,XX集团论十大关系之六（续）：集团发展与组织架构的关系,初步设想：总部主抓：人、财、审计、战略、运营、总裁办、信息等最终二级集团模式，总部为投资中心、下面分一级利润中心、二级利润中心；最下是成本中心重点加强：人：人力资源直辖于总裁，属皇家卫戍部队（御林军）；建议虚拟设立人才输出中心，人力资源代管，将基层骨干、中层骨干遴选重点培养，待成熟后或走向新的岗位，这支部队是XX的核心力量；也为下一步建立XX商学院做准备；审计：离任审计、运营审计、专项审计、投资风险审计战略：总裁办剥离行政职能，加强战略职能运营：建立大运营中心，负责战略指标的下达、监控、修整等信息：加强信息化建设企业文化：加强企业文化建设，重启企业内刊，增强内刊重量，领导人题词：内容板块加设封面人物采访、客户心声等，布局重点是政府机关、重点客户，彰显XX新风貌。,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,XX集团论十大关系之六（续）：海尔奇怪的新组织结构,中国智慧的母子公司管控,建设监理公司,能源公司,营销中心,国际贸易有限公司,技术中心,总裁办公室,企业文化中心,咨询认证中心,财务中心,资本运营中心,规划发展中心,人力资源开发中心,目标,路,人,战略目标,事前算赢的体系,倒三角进入经营体，建立人单酬账户,零损失下的即需即制,财务,单台制造成本单台物耗,内部流程,客户服务,员工管理,经营体盈利,按时交货,人均效率质量损失降低,建立倒三角机制：线体事业部供应链自治进入经营体建立人单酬账户,主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、事前算赢等；动力卡：即温度计机制，通过书面对赌保证落地；资源卡：是对一线经营体的资源需求的支持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中,事业部长的大“161”一线经营体的小“161”建立全面预算管理体系,中一线体经营体汇报纲要,=,目标体系:市场倒逼，经营体承接,业务模式,一级供应商模块化供货标准化生产线即需即制。,主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。,可视的一体化供应链流程配置,+,即需即制,三卡对赌,日清达标，升级双赢,人单酬账户信息化；持续升级盈利；,定单管理,1.下周单、周交货2.模块化成套供货,1.按单准时发货、准时到货,1、满负荷、均衡化2、自动排产，时序下线3、日清单、日结算,1.滚动下周单，周下单,2.预测与定单匹配3.全流程库存人损合一4.全流程定单人单合一,原材料管理,生产制造,定单交付,客户,倒逼,倒逼,门体,人损合一,人单合一：经营体持续盈利、零损失下的即需即制,市场经营体,一线员工,用户/市场,市场经营体,总A经营体,市场经营体,市场经营体,总B经营体,1,工程技术平台,生产管理平台,质量管理平台,战略企划平台,倒逼,承诺:关闭差距的预算,承诺,损失倒逼（竞争力目标与现状差异）,事业部保证盈利的预算体系(事先关闭差距的预算),承诺,倒逼,倒逼,倒逼,承诺:关闭差距的预算完成率,事业部长,员工,员工,员工,喷粉,吸附,钣金,模块成套经营体,倒逼,经营体主人,锁住以总装线创造的客户价值倒逼内部事先算赢的承诺体系并建立倒三角经营体机制,倒三角经营体：3+4：三个经营体，四个平台2个总装经营体(和市场经营体对接)1个模块成套经营体（和GO模块化经营体对接）4个平台(和供应链平台对接),2、变革点：1.把总装和发泡合并为一个经营体2.把吸附、钣金、门体、喷粉合并为一个经营体；3.A、B线经营体和模块成套经营体相互承诺；,1.找到自己的单,1.承诺有竞争力目标2.事先有关闭差距方案3.能为线体经营体提供资源保障；,2.双赢机制,1.按照创造的客户价值定级2.按温度计计酬、升迁、激励,进入经营体的条件：,原则：1.所有人对着一线承诺，凡是找不到单的人就不能进入经营体2.反向承诺，出现问题必须承担损失3.让能干、愿干的人持续双赢,承诺:关闭差距的预算,承诺:关闭差距的预算,承诺:关闭差距的预算,中一事业部倒三角机制,质量,工艺,设备,人单酬帐户：,温度计：,提成：满足客户定单提成+质量提升增值+物耗降低增值,损失：,制造竞争力类,物耗损失,交货损失,结余：提成-损失（工资、奖金、超值分成）,质量损失,停机损失,人员经营类,经营体达标,员工发展,资源保障类,库存损失,事业部长温度计标准及定义,XX论十大关系之七：集团发展与企业文化、领军人物的关系,企业文化：火车头变身动车组,董事长文化：司机变身交警,员工文化：乘客变身司机,XX论十大关系之八：集团发展与绩效的关系,XX绩效,个人绩效,组织绩效,KPI业绩,管理指标,年度重大任务,加减分项,否决项,XX论十大关系之九：集团发展与高管激励的关系,高管激励,物质激励,薪酬,福利,精神激励,授衔,家人激励,超常激励,超额利润分享,虚拟股权,国外旅游等,XX论十大关系之十：集团发展与流程、授权体系的关系,3.华润集团成长轨迹,2.XX集团发展问题聚焦-论十大关系,4.华润集团集团管控,5.华润集团资本运营,1.项目进展回顾,华润（集团）,组织架构,3.华润集团成长轨迹,2.XX集团发展问题聚焦-论十大关系,4.华润集团集团管控,5.华润集团资本运营,1.项目进展回顾,6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,6S管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,集团管理法人企业,下属法人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系（平衡计分卡）,3）以战略管理为主线6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资资产管理部,泰国长春置地,华润化工,华润燃气,华润水泥,五丰行,华润万家,华润零售,华创物业,华润物流,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,华润医药,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略业务单元划分,华润压缩机,华润电力,华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,怡宝水,6S管理体系的特点,4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,6S管理体系的特点,5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,3.华润集团成长轨迹,2.XX集团发展问题聚焦-论十大关系,4.华润集团集团管控,5.华润集团资本运营,1.项目进展回顾,华润集团,华润创业,五豐行,100%,56.96%,深圳萬科,2.71%,華潤啤酒創業,51%,深圳怡寶飲食,100%,華潤思捷實業,51%,地產,沙田冷倉,100%,中港混凝土,100%,中國國際漁業,51%,華潤北置,100%,Finetex,44.2%,ChinaResourcesBeijingCapital,堅實发展,FullKnowledgeInvestment,100%,100%,100%,BeijingHuaNanMansion,13%,70.4%,北京华远房地产,ChinaVanka,北京華中國房地产,北京敬遠房地产,BeijingHauNanMansion,北京華嘉德裝飾,北京浣紗美容,北京華威大廈,北京市华远世紀物業,北京市新廣廈建材,2.7%,50%,40%,10%,37.5%,40%,50%,30%,21%,北京华远房地产,北京市華北電器設備,北京新城物業管理,100%,100%,北京北置物業管理,北京华远京通房地产,北京华远曙光房地产,北京华远陽翔物業发展,100%,100%,100%,70%,怡寶食品飲料（深圳）,CREFinance,10%,HITInvestments,10%,HutchisonPortsYantianInvestments,10%,TacticalSolutions,51%,100%,Waterside,54.7%,安徽華潤啤酒,鞍山華潤啤酒,吉林華潤啤酒,安徽華潤食品,大連華潤啤酒,天津華潤啤酒,華潤食品飲料,CREProperty(StarHouse),CREProperty(Silvercord),CREProperty(AryleCtr),CREProperty(Hennessy),CREProperty(LikSingCtr),CREProperty(NanFungCtr),AllenbyProperties,勝暉投資,RedlandConsultants,永達利物業管理,匯暉置業,新港海資源,力寶華潤財務,50%,5.84%,58.78%,力寶淤豐保險管理,力寶亞洲,力寶投資管理,力寶證券控股,力寶期貨,力寶證券,L.S.Finance,華潤勵致,珠海力致洋行傢俬,珠海力致遠東傢俬,重慶力致傢俬,廣州力致東方傢俬,100%,100%,100%,90%,傢俱業務,投資控股,物業投資及控股,Taccio,L&MInternational,LogicMgt.Services,100%,100%,100%,香港華人財務,香港華人保險代理,香港建屋信貸,香港華人銀行,90%,90%,90%,90%,100%,100%,80%,100%,90%,瀋陽華潤雪花啤酒,瀋陽雪花啤酒,瀋陽盛陽花啤酒,瀋陽華潤啤酒,瀋陽華創啤酒,綿陽華潤啤酒,瀋陽華創釀酒,90%,90%,100%,93%,100%,100%,50%,100%,100%,88.5%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,50%,力寶华润,8%,华润物業管理,100%,上潤,長春置地,黑龍江华润金玉,上海华润,北京华润大廈,深圳對外貿易,徐州华润電力,100%,100%,19.7%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,53.47%,五豐行(控股),100%,1.16%,華銀集團,華潤啤酒創業,51%,深圳怡寶飲食,100%,華潤思捷實業,51%,地產,沙田冷倉,100%,中港混凝土,100%,中國國際漁業,51%,華潤北置,100%,Finetex,44.2%,ChinaResourcesBeijingCapital,堅實发展,FullKnowledgeInvestment,100%,100%,100%,BeijingHuaNanMansion,13%,70.4%,北京华远房地产,ChinaVanka,北京華中國房地产,北京敬遠房地产,BeijingHauNanMansion,北京華嘉德裝飾,北京浣紗美容,北京華威大廈,北京市华远世紀物業,北京市新廣廈建材,2.7%,50%,40%,10%,37.5%,40%,50%,30%,21%,北京华远房地产,北京市華北電器設備,北京新城物業管理,100%,100%,北京北置物業管理,北京