工厂损失分析与成本控制心得.ppt

工厂损失分析与成本控制,课程内容,基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法,课程内容,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,成本的控制,成本管理,成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减,成本管理的两个层面,产能成本陷阱,战略,运营,投、融资,兼并收购,竞争策略,确立成本目标,成本辅导实施,成本评估改善,特殊成本陷阱,库存成,本陷阱,人工成,本陷阱,帐款成本陷阱,索赔成本陷阱,时间成本陷阱,能源成,本陷阱,原材料成本陷阱,成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,传统成本的不足,传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差,作业的划分,ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）作业链,供应商,作业A,作业B,作业N,顾客,作业的分类,数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,作业动因,什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,动因选择,第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）,课程内容,基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理,课程内容,损失事件,四类损失,设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题,设备损失分类,停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失,大损失与生产之关系,暖机损失,暂停、空转损失,故障损失,换模换线调整损失,暂停、空转损失,换模换线调整损失,暂停空转损失,速度降低损失,不良、修改损失,能力,100%,七大损失与设备效率的关系,价值稼动时间,不良损失,净稼动时间,性能损失,负荷时间,稼动时间,(1)故障,(2)换模换线调整,停止损失,(3)刀具交换,(4)暖机,(5)空转短暂停机,(6)速度下降,(7)不良修改,(例)0.870.500.9810042.6(%),人力损失分类,管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失,材料损失分类,接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失,能源损失分类,低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费,其它损失,环境资产利用,关于损失的几个专用术语,当前状态,理想状态(ex.建材法规),当前损失,全部损失,未来损失,零损失状态,未来状态,损失分析的过程,损失分析准备,明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作,损失数据收集,如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成,分析数据并确立目标,比对业务需求,数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对,损失降低行动计划,行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致,对预算的影响,价值流分析,理解流程看到价值憧憬未来状态,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,从增值比率看改善空间,价值流图析步骤,Currentstatus当前状态图,Futurestatus未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法,现场浪费之源,浪费的概念,传统的看法材料、报废、退货、废弃物,现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）,等待浪费,表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,等待不创造价值,搬运浪费,表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患,搬运的成本浪费,不能变成钱的移动操作的成本距离重量时间次数,一些数据,制造费用中的2540是搬运费工程中的80是搬运及滞留时间工厂发生事故的85是因搬运作业引起的,搬运方便系数,方便系数,方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳,案例：搬运方便系数分析,改进搬运的几个问题,有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？,不良返工,表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,动作浪费,表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作,多余动作，增加强度降低效率,下限位置,上限位置,适合作业区域,最适合作业区域,经济动作,动作经济十原则,双手的动作应是同时的和对称的工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置尽可能采用“下坠式”传送方式在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适,三角形原理,物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。,不当加工浪费,表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,库存浪费,表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,过量/过早生产,表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,寻找浪费的方法,人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？,设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？,寻找浪费的方法,材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？,方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器,降低成本的原则ECRS,Eliminate剔除不必要的操作Combine/change组合/改变操作Reorganize/reduce重组/减少工序Simplify简化、优化工序,E.C.R.S.,A,B,C,D,E,操作X:,操作,1.剔除不必要的工作,优化后的流程顺序,A,B,D,E,2.合并不同的操作,A,E,3.重新排定不同的工作顺序,B+D,E,4.简化不同的操作,B+D,F,ECRS,ECRS&5W1H,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具,成本控制管理方法,工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理66西格码战略型成本控制外部委托SCM开放式采购,工程型成本控制,IE工业工程VE价值工程重视成本的设计,IE工业工程的定义,工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(IntegratedSystem)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等,生产过程,工业工程IE,产品工序分析,联合工序分析,作业工序分析,路径工序分析,WF法（操作要素法）,MTM法,基本动作法,记秒表法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,事务流程分析,工程分析,动作分析,时间分析,运转分析,剩余分析,方法研究,工作研究,标准资料,IE,IE七大手法简介,名称目的动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象,工业工程IE,现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复,VE（价值工程）,VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤,V=,F,C,VValue价值，FFunction功能，CCost成本。,提高VE价值的选择方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,F,C,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等,价值工程的四项原则,重视成本的设计,产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。成本的主要部分是材料和零件。,设计,制造,累积曲线,对产品成本的影响度,系统型成本控制,将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理66西格码,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具,Kai=改变Zen=好、更好,基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,改善（Kaizen）,Kaizen活动过程,1.确定范围和目标,2.建立和培训团队,3.通过时间/方法研究收集数据,4.集思广益-获得方案,5.确定方案优先性,6.试行所有方案,7.核查结果,8.考虑布局,9.审核更新操作指导,10.审核并实施计划,11