公司绩效管理最新图解.ppt

绩效管理,安徽大学段华洽,安粮地产培训,主题目录,A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理,A.绩效的含义,功劳？苦劳？疲劳？绩效是经过组织认可和评定的工作行为表现与工作结果。组织绩效：组织在一定时期完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。员工绩效：员工在一定时期的工作态度、行为和结果的总和。,组织绩效与员工绩效的关系,员工素质提升,关键绩效指标（管理者任免配置）,公司战略,员工绩效考核评价,组织发展的牵引力,部门或管理者行为的牵引力,公司战略目标实现的驱动力,组织发展的长久驱动力,组织绩效,员工绩效,绩效管理：概念,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,绩效管理是公司经营目标实现的工具,绩效管理与传统绩效考核的区别,A.绩效管理的导向,业绩导向有好的态度、能力，更要有业绩结果导向有好的工作表现，更要抓结果成长导向通过整改，不断进步，超越自我,绩效管理流程图,绩效计划,绩效考核,绩效实施,绩效反馈与面谈,绩效改进与导入,绩效管理,岗位职责,组织目标,结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等,绩效管理流程,主题目录,A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理,B.绩效考核的常见问题,1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”,有效考核体系的价值与作用,个人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退,晋升,组织人力资源优化,考核结果强化,B.绩效考核方案框架,考核目标（经营效益、组织管理、人员素质）考核主体（上级）考核对象（部门、员工个人）考核依据（目标任务、岗位职责）考核指标（数量、权重、标准）考核方法（定量、定性）考核周期（月度、季度、年度）考核结果（评分等级、强制分布）结果运用（票子、面子、位子）,绩效考核的基本原则,房地产项目节点及基准周期管理,购买土地,开工,付款,售房,收到房款,进住,应收款天数,现金到现金周期,应付款天数,开盘,重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作,顺驰、金地项目周期统计表：,万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）；,万科、顺驰、金地项目开发节点对比,某公司对项目开发关键控制点的部门考核,项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。试问：各部门如何确定与项目开发关键控制点的工作计划、职能履行，进而设定部门级与员工级的考核指标？,B.绩效考核设计的关键问题,指标的选择指标的权重指标的标准指标的分解根据公司文件：,（一）季度工作计划考核（权重60%）:1.关键绩效指标：对年度经营目标的分解；2.关联性阐述：与各项目年度经营目标实现和年度重点工作任务的关联性；3.季度工作计划列项：关键绩效指标的保证性措施。（二）岗位职责考核（权重40%）:1.岗位职责履行情况；2.岗位承担主要管理职能；3.关键绩效输出成果描述。（三）具体要求1.上述两项所列举事项不得重复表述；2.上述两项各自不得超过5项，总体不超过10项；3.部门负责人将考核指标与计划分解至部门所有员工。,绩效指标与绩效标准,定性标准,定量标准,绩效指标：解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。绩效标准：揭示绩效表现的程度如：优、良、中、差、需改进等。,示例,集团3-5年战略规划,集团考核指标,集团本部考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,物业公司考核指标,*可操作指标,*可操作指标,*可操作指标,*可操作指标,物业可操作指标,项目1考核指标,职能部门考核指标,集团及各公司考核指标体系示意图,本部可操作指标,。,项目N考核指标,4、再分解至部门和项目,2、分解至各公司,3、理解，细化成可操作指标,1、翻译,自上而下的翻译、分解过程,确定公司层面指标（1）,示例,公司层面指标2,示例,公司年度经营指标对各部门的相应分解,部门绩效指标向部门内全体员工分解的方式同上,根据部门职能，定义各部门的关键业绩指标,在此基础上，形成部门经理绩效目标责任书,示意,B.绩效考核的标准,标准多元化：数量、质量效率、效益定量标准与定性标准相对标准与绝对标准,员工员工年度考核总分为：季度考核汇总平均*60%+年度综合考核*40%综合考核分四级评定：A：100-90分，创造性地、超出预期地完成目标和任务；B：89-80分，比较全面地完成目标和任务；C：79-60分，基本完成目标和任务，但有不足；D：60分以下与目标和任务完成存在较大差距。年度考核实行分类排序：部门正职（含主持工作的部门副职）为一个序列，其它人员为一个序列。在两个序列中分别依据从前至后的顺序将人员分为A、B、C、D四档，各类人员比例分别为：5、45、45、5。,绩效标准基本与卓越,基本标准：考核合格水平，评估结果主要用于非激励性人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。卓越标准：优秀绩效水平，评估结果主要用于激励性的人事待遇，如奖金、红利、升职等。,示例,B.绩效考核的事实依据,记录要求：准确及时完整记录保存：文字电子审核证明：须经上级主管或相关部门核实,从哪些方面评价员工？,工作态度：认真负责务实勤奋好学肯钻工作能力：学习能力操作能力创新能力工作表现：遵章守纪吃苦耐劳团结合作工作绩效：工作数量工作质量工作效率,如何正确评价员工？,全面性：要对态度、能力、表现和绩效全面考察长期性：不能只看一时一事，要看一贯表现，关注发展进步深入性：不能只看表面现象，要了解思想动机，分析内因具体性：不能千人一面搞一刀切，要重视个性特点客观性：不能凭感觉情绪用事，要有事实根据,主题目录,A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理,C.绩效不是考出来的，是管出来的绩效管理的认识误区,重计划，轻执行重控制，轻参与重结果，轻过程重考核，轻整改重高层，轻基层重奖惩，轻培养,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划,3.执行目标管理计划的各项工作,6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制,5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象,4.考核执行成果,理想目标设定要点,1）通过充分沟通使员工认同、接受并愿意实现；2）目标有一定难度，但可以通过努力实现；（限定目标与挑战目标，相当于绩效合格水平和绩效优秀水平）3）目标应以履行岗位职责为基础，以完成阶段性工作任务为重点；4）目标应符合SMART原则：Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力可完成ResultOriented结果导向TimeBound有时效,理想目标设定要点,5）目标要具体化、数量化。如保证产品质量，达到合格品率达到95%，优质品率为90%以上。比如，预算达成率（销售量与销售额、利润、成本、费用），实绩增长率（新客户增加、销售量和销售额增长、利润率提高），成本节约率（人员费用、办公费用、差旅费用、储运费用等）、劳动纪律（出勤率、缺勤率）、工作效率（人均销售额、每日工效）,理想目标设定要点,6）以程序方式，加上定性目标。在难以用数量指标反映的情况下，将工作分解到具体时间段，在每个时间节点上确定具体的进度要求和成果形式。比如“完善人事培训制度”，可以分解成组织内外调研（收集资料，写出调查报告），形成初步改革设想（撰写改革方案），进行试点研究（选择试点单位，开展试点工作，收集和分析试点经验和资料，形成试点研究报告），编制制度文件，组织论证评审，（形成评审意见）制度文件修改定稿，正式下发。,理想目标设定要件,7）目标不宜过多，浓缩在5项之内8）目标上下左右衔接配合，符合整体目标9）目标排序，确定重点，体现权重分配的思想,目标管理应注意的问题,1）目标管理强调结果，需要加强过程管理，比如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失，甚至难以纠正；2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核绩效，也要分析绩效原因；,目标管理应注意的问题,3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传动员工作做的不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用行政手段强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失团队精神和士气的代价；4）目标管理的指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低，指标缺乏量化功能（如软指标），都会造成目标管理失效，变成一种数字文字游戏。,绩效管理的系统整合,分工合理:组织设计工作分析竞争上岗:人事配合用人所长爱岗敬业:工作责任感价值感成就感考核评估:客观公正实事求是奖酬激励:效率优先兼顾公平管理沟通:积极反馈化解矛盾业务培训:提高技能拓展能力企业文化:团队建设自主管理,绩效管理：主要任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标任务的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导、培训和鼓励；提供准确的员工绩效信息，实施奖酬激励。,绩效管理：职责,绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、