绪论及第一讲直面企业挑战,回归管理本源.ppt

孙玉麟中科院大学科技管理学院,高科技企业管理,2015年秋季,2019/11/29,绪论,2019/11/29,图1企业管理系统,2019/11/29,图2企业自身活动生态,2019/11/29,图3企业技术创新管理体系目标和构成,2019/11/29,图4研发的过程,第一讲：直面企业挑战回归管理本源,孙玉麟中国科学院大学科技管理学院,一、企业面临的管理挑战二、向大师学管理三、向名企学管理四、向实践学管理,1.企业管理亟待解决的问题,一、企业面临的管理挑战,压力传导，增强员工动力爱心传递，增强团队活力执行为王，提升组织业绩结果导向，提升品牌价值,2.经济危机带来的挑战,一、企业面临的管理挑战,紧张的资金高企的成本下滑的效益多变的环境增多的风险增难的管控难测的政策痛苦的转型,二,向大师学管理,1、中国文化解析,中国文化的三个特征：在社会模式上，建立了礼仪之道在人格模式上，建立了君子之道在行为模式上，建立了中庸之道中国文化的三个不足：疏于公共空间疏于实证意识疏于法制观念中国文化的三个进步：民生文化多元文化生命文化,二,向大师学管理,2向国学求智慧向西学要方法,学儒者入世“拿得起”，能善处“人际”，以儒治世，内圣外王。学道者避世“看得开”，能提升“境界”，以道治身，保真全性。学佛者出世“放得下”，能增长“智慧”，以佛治心，不为世迷。学西者当世“能得到”，能掌握“方法”，以西治物，入世成事。,二,向大师学管理,3管理本质,儒家：安人行为道家：自然行为佛家：觉悟行为墨家：利他行为法家：功利行为兵家：利害行为纵横：权变行为易学：人道行为理学：循理行为心学：循心行为,二,向大师学管理,4向孔子学安人之道,治道三维组织治理理论：礼。追求体制合理化。逻辑判断，求真义。追求利益正当化。价值判断，求善和。追求组织完美化。审美判断，求美道统四维管理哲学：生存哲学。基本范畴：命。境界哲学。基本范畴：仁。行动哲学。基本范畴：中。形而上学。基本范畴：道。,二,向大师学管理,5向王阳明学修身之道,让管理者与被管理者都回归良知体系。凭良知做事：有意念，先放到良知中去“格”，这便是知行合一的真正解决之道。一切经营企业的道理本来都在我们内心中，就是我们的良知。经营或管理公司的本质是经营员工的心。“无善无恶心之体，有善有恶意之动。知善知恶是良知，为善去恶是格物。”“知的真切笃实处就是行，行的明觉精察处就是知”,二,向大师学管理,6向曾国藩学用人之道,八字真经广揽，通过各种途径挖掘各方面人才慎用，合适的人要用在合适的岗位上勤教，通过多种方式培训、教育部属严绳，通过规章制度管理、督促部属九大秘诀：尊贤重士博存广荐知人有术激励有方沟通有道爱护有加用长避短精心培育勇于取舍“取人之式，以有操守而无官气、多条理而少大言为要；驭将之道，最贵推诚，不贵权术。“吾辈慎之又慎者，只在用人二字上。人才靠奖励而出，即便中等人才，若奖励得法，亦可望成大器，若一味贬斥，则往往停滞于庸碌不能自拔也。”,二,向大师学管理,7向建国领袖学领导艺术,胸中有数。不能“以其昏昏、使人昭昭”。弹钢琴。分清事情的轻重缓急，优先顺序。树典型。榜样的力量是无穷的。纲举目张。抓住关键少数，忽略次要多数。实事求是。抓住事务本质，尊重客观规律。“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”,要抓紧。领导的时间在那里，公司,战略重点就在那里。,二,向大师学管理,8向开国元勋学带兵之术,精谋善断：思考全面，时机精准能征善战：作风过硬，作战强悍治军方法：菩萨心肠，霹雳手段学习方法：活学活用，立竿见影六个战术原则：“一点两面、三三制、四快一慢、四组一队、三猛、三种情况三种打法”“不表扬好人好事，办好事的人会越来越少；不批评坏人坏事，办坏事的人会越来越多”,二,向大师学管理,9向泰勒学科学管理,作业研究与时间研究原理：从优化到标准化制定科学的工作方法与培训方法：提高效率传统的小农意识向现代化大生产转化的产物劳资双方的注意力从分蛋糕向做大蛋糕转变科学管理效用：三月把农民培养为优秀的高级技工三天把农民培训成优秀的产业工人,二,向大师学管理,10向马斯洛学行为科学,企业组织成员的层次性,二,向大师学管理,11向德鲁克学知识管理,企业存在的唯一理由就是为客户创造价值有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。组织有种非常重要的属性,那就是让平凡的人做出不平凡的事。它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。通过“合理的制度安排、科学的工作流程和完全到位的个人责任制”,使每个人都要为自己的行为后果承担明确的责任。,二,向大师学管理,12向沙哈尔学幸福课,幸福应该是快乐与意义的结合经过思考的行动经过努力的成功经过等待的满足。幸福感是所有目标的最终目标正确的目标认知可保持幸福感得到幸福的关键在于知行合一“一个幸福的人，必须有一个明确的、可以带来快乐与意义的目标，然后努力地去追求。真正快乐的人，会在自己觉得有意义的生活方式里，享受它的点点滴滴。”【幸福要素：财富、健康、爱幸福秘诀：找到家园、终生呵护】,三,向名企学管理,1企业核心价值观,苹果：品味、神秘、专注三星：第一、完美、变革华为：成功、危机、奋斗IBM:诚信、创新、成就GE：诚信、业绩、变革富士康：成本、纪律、学习“根据我在IBM的经验来看，企业文化并非事业的一部分，而就是事业本身。”郭士纳,三,向名企学管理,2苹果的创新文化,创造性破坏：从产品、广告、商业模式到管理风格偏执般专注：选一个极好的东西去做，其它通通不去碰员工专心做最擅长的事，其它通通不要管着魔般激情:创新团队像小公司一样运作，永保创业热忱员工甘于当“改变世界的有机体”的小细胞奇特的神秘：近乎苹果的每一件事都是秘密，内外都保密苛刻的责任：DRI对工作成败负全责，奉为“最佳实务”极致的管控：对产业链及信息均严控，合作伙伴只能照着苹果的剧本走问题：苹果的管理近乎打破所有商学院推荐的管理常规，包括：领导风格、企管规则、创新流程等。这仅仅是一个特例，还是业界应该仿效的对象？,三,向名企学管理,3IBM的转型升级,大象能够跳舞：进化重构成就不老神话IBM就是服务：营销策略变为公司主业文化内涵：善于思考、尊重个人、服务客户郭士纳拯救公司三部曲：管理止血，硬件集成全面复兴，软件集成全球整合，知识集成管理特色“四合一”销售团队：至少要有一个销售、服务、软件、研究人员，全程跟踪客户，服务项目全过程全方位作业：每个员工都要在产品、职能、行业及区域上与他人互动，业绩也由四个方向的“老板”评估柔性整合：项目团队按照工作需要组合，结束后可以随意打散和重组。郭士纳以一种不紧不慢的漫步者状态，最终把传统劣势（臃肿的人员构成和管理模式）变成新生的竞争优势（业务的深刻理解和经验积累）,三,向名企学管理,4华为的技术领先,创新运营三部曲：变革创新，知行合一精益求精，品质为本技术精湛，技高一筹管理特色压强原则：在局部集中优势兵力，集小胜为大胜服务一线：让前线直接呼唤炮火,减少中间环节狼性精神：嗅觉敏锐、反应敏捷、群体奋斗执行力强：意识强化、流程推进、强势领导人才牵引：报酬、待遇、晋升以业绩为依据中西合璧：引进先进管理，僵化、优化、固化。“组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。”“面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，要脱胎换骨成为真人”任正非,案例：通过从IBM系统引进创新管理体系，华为公司实现从100亿元（1999年）向2000亿元（2011年）的跨越式发展,1999IPD项目启动，完成“动员及关注”，进入“发明”阶段,2001正式发布2001管理体系，任命IRB及各产品线IPMT，引入并启动TPM测评,2002根据试点优化后的IPD2.0发布，进入推行阶段,2003IPD与CMM结合，建立技术管理体系，组建BMT、PMT、RMT解决方案管理团队,2005IPD与MM、OR对接，定义使能流程（如MPP，集成配置器、定价、管道管理等），实现了IPD端到端流程的衔接,2006明确流程活动合并与裁剪原则，在核心流程中落实了UCD，依赖关系管理项目的成果，开发解决方案流程,2008增加分层、分级流程管理体系,2009发布IPD6.0，明确决策授权原则，集成超大攻坚战项目成果（资料、BETA、LMT），加入全球化、节能减排的要求,华为公司导入和持续优化研发与产品创新管理体系,三,向名企学管理,5富士康的研发与培训,快速研发的诀窍：两地研发。即在客户附近和集团本部设立研发机构，同步开发新产品，中美两地时差12小时，通过接力24小时不间断工作，研发时间大为缩短。持续研发的工具：自主开发的“FoxconnRapidTooling(FRT)”管理软件。它可自动将设计流程分解成多个工序，由不同小组分工完成。以确保研发人员可以24小时有效工作。快速、持续研发的基石：庞大的数据库。它储备着集团20多年的研发和制造的全部经验与教训，从中可以直接调用设计图等资料，这是集团的最高机密之一。专利队伍管理：专利工程师有400多人，集中管理全集团专利布局，以及每年超过10000件专利的申请。专利管理工具：自主开发的“ICM第一第二，优选业务；简化管理，群策群力;追求卓越，强悍推动;全球经营，价值延伸；投资于人，知人善任；组织学习，不断创新。“GE是一艘超级巨轮，但我却希望这个公司更象一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上快速转向。”-杰克韦尔奇,35,GE管理方法的总体框架GE管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,工具,框架,1.企业的层次结构,四、向实践学管理,高层：领导战略结果目的求变价值超脱选择中层：管理战术过程目标应变效率协调培养基层：执行技术细节方法少变业绩忙碌培训高层要有企图心中层要有上进心基层要有责任心,2.领导,四、向实践学管理,领-带领、率领、引领导-引导、疏导、利导；辅导、指导、督导领导力两大重点：做什么、怎么做管理学家专注于组织的能力，重点是“做什么”心理学家专注于人际间行为，重点是“怎么做”领导者两大责任：决策、用人决策之重在选择，选择之重在排序用人之重在制度，制度之重在合理领导者的关注点又领又导，重点在导（管理亦然）是教练员，不是运动员，重在带好队伍是用团队，不是用个人；重在组织绩效创造环境，不是直接创造效益，重在制度流程过高估计自己，必将过低使用自己，重在授权,教练技术/咨询传播知识；赋予他人行动的能力。效果：激励、独立,实现创新的先进的领导力理念,合作参与、共同做出决策效果：动力、责任,委派建立信任效果：成熟的员工下一步/任务,权威/独裁结构；透明；清晰效果：安全,员工导向,目标导向,3.激励,四、向实践学管理,激-在行为之前，激发其动机、动力、决心和信心励-在行为之后，是一种信号、评价、反馈和强化激励原则：及时、准确、合理、到位激励策略：创造感动，制造危机，迫使进化激励方法：诱之以利，晓之以理，动之以情五大着力点：分析他人的客观需求满足他人的合理要求激发他人的积极动机鼓励他人的正确行为引导他人的奋斗目标,4.执行,四、向实践学管理,执行力的四个关键：结果定义-目标的设定、分解和承诺锁定责任-千斤重担众人挑，人人头上有指标节点检查-人们不会做你希望的，只会做你检查的即时激励-人一生中都在寻求一种感觉：我很重要四种虚假执行力要无条件服从只强调员工服从，不强调员工创造没有任何借口-只强调员工责任，不强调领导责任心态决定一切-只强调员工心态，不强调制度流程集体利益高于一切-只强调团队利益，不强调个人利益执行力的四个原则：认真比聪明更重要，制度比能人更重要速度比完美更重要，结果比理由更重要,4.执行续,四、向实践学管理,制度执行力的三个假定及对策：假定战略是不能执行的：措施假定措施是贯彻不下的：检查假定检查是用处不大的：奖惩提高执行力的三原则：不在于做，重在于变闭环螺旋的原则：善始善终、螺旋上升比较分析的原则：纵横比较、分析差距不断优化的原则：找出弱项、及时整改：发现问题三不放过：找不到其责任人不放过找不到真正原因不放过得不到根本解决不放过：领导与下属谈问题的“三忌”与“三问”三忌：差不多、下次注意、我以为三问：你说怎么办、差距在哪里、为什么,5.系统思维,四、向实践学管理,1，简单性。在任何复杂多变的系统背后总可以找到简单的逻辑关系（系统受固有简单性掌控），使调控能够实施。2，多赢性。在貌似无法调和的冲突背后总可以找到均衡点，实现双赢或多赢。3，和谐性。在看似极不合理的行为背后总可以找到其合理性的解释，可通过改善影响因素（政策、制度、流程、考核等）达到和谐。4，改善性。相对于理想状态总可以找到差距，永远有持续改善的空间。系统改善的两大诀窍：与供应链共同承担不确定性保证瓶颈资源的利用率最高成效：不用增加投入就可大幅度提升盈利，通常可提升30%以上，甚至可做到“现在的销售额就是4年后的利润”。“从复杂中发现单纯，从矛盾中得到统一，从障碍中找到通达，从枷锁中得到解脱。”,5.系统思维续,四、向实践学管理,优化流程步骤：第一步：定义我们的目标第二步：寻找真正的瓶颈第三步：挖尽瓶颈的潜能第四步：非瓶颈迁就瓶颈第五步：打破瓶颈，否则再做投资第六步：寻找新瓶颈，反复循环凡事问目标，在目标下做流程，在流程中找瓶颈，针对瓶颈做考核。保证系统的效率最高，保证系统资源的利用率，非瓶颈资源只配合。从瓶颈开始，让非瓶颈迁就瓶颈，提高客户满意度，增加有效产出，提高企业利润，奖励优化者，让优化不断持续。传统流程是让执行没有偏差，正确的做事。价值流程是让执行更有价值，做正确的事,6.考核,四、向实践学管理,考核指标设定的5（SMART)原则：具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、具相关性(Relevant)、时限明确(Time-based)关键考核指标（KPI）设计方法：外部导向设计法-标杆基准法内部导向设计法-因素和流程分析法，可以内部榜样及前期业绩作为基准参数综合平衡计分卡-财务表现、内部运营、人力资源、客户市场四者之间取得平衡考核结果的应用：绩效工资的发放及薪酬调整职位的调整及晋升培训发展,规划制定重要思路与工具平衡计分卡,提高企业价值,收入、利润增长,效益提升,新开拓：增加新客户贡献比例,老客户：提高客户的贡献率,优化成本结构,提高资产利用率,有激情有准备的员工和支撑高效运作的信息平台,新